华为薪酬管理体系.ppt

华为的资 岗 级 薪 任职资格定义 任职资格是承担职位职责的 门槛 要求 包括绩效贡献和关键能力要求 任职资格从职位职责出发 构建各级各类的资格标准和评估体系 形成清晰的对应关系 Page2 任职资格 上岗 任命 人岗匹配 当前的绩效贡献 关键能力准备度 岗位空缺 业务判断 绩效贡献 1 2 3 任职资格价值 尺子 镜子 梯子 驾照 任职资格使员工对自身任职能力有一个清晰的认识 任职资格为员工提供专业发展路径和成长空间 任职资格为员工获得上一级岗位提供机会 任职资格代表了组织对员工任职能力的评价与认可 任职资格通道 管理三级 专业技术三级以上 管理四级 专业技术三级以上 管理五级 专业技术六级 任职资格 管理通道 专业技术通道 领导者 管理者 监督者 资深专家 专家 核心骨干 骨干 基层业务人员 专业技术五级 专业技术四级 专业技术三级 专业技术二级 专业技术一级 任职资格 任职资格层级 1 技术任职资格分为6个级别 1级 6级 2 营销任职资格分为6个级别 1级 6级 3 专业任职资格分为5个级别 1级 5级 4 管理任职资格分为3个级别 3级 5级 5 每个级别分为4等 职业等 普通等 基础等 预备等 六级 五级 四级 三级 二级 一级 职业等 普通等 基础等 预备等 职位体系 职位族第一层 目前职位体系有三层 职位族 第一层 职位类 第二层 职位子类 第三层 共14个职位族 任职资格体系分别针对此14个职位族设立任职资格标准 并按职位层级分别设置相应的任职资格评审组织 职位类第二层 专委会 对应职位族 分委会 对应职位类 客户销售 职位子类第三层 专业组 对应职位子类 是否设置专业组 要依照组织的实际运作情况 如组织规模等 由专委会讨论确定 投标与网络设计 解决方案销售 技术 营销 销售 服务 公共关系 人力资源 财经 流程质量与内控 采购 法务 行政 商务服务 项目管理 供应链 客户接待 职位族 Page7 任职资格层级与职级的关系 层级划分的原则 基于业务特点 满足业务用人要求2 层级划分需要考虑职位倾斜度 对于艰苦区域或重点岗位应适当拉大任职资格层级覆盖的范围 Page7 13 14 15 16 17 18 19 20 职级 任职资格级 三级 二级 四级 五级 六级 一级 职级 任职资格级 三级 四级 五级 13 14 15 16 17 18 19 20 任职层级与职级的对应 存在宽对应和窄对应两种方式 窄对应 技术人员 任职与职级一对一 宽对应 专业人员 任职与职级一对多 二级 任职资格与职级关系 HR示例 任职资格与职级关系 软件工程师 备注 人岗匹配应例行审视人岗匹配无预设的晋升比例 在任职资格中也没有预设升级比例发起人岗匹配的主体是员工的直接主管 而非HR公司已开辟破格升级通道 并月度例行受理 时间比例年限 任职年限 人岗年限 发起支付能力 人岗匹配内容 人岗匹配规则 人岗匹配操作 人岗 任命满6个月且岗位职级支撑晋升15级及以下无嘉奖人员 一次晋升不得超过3等 16级及以上无嘉奖人员 一次晋升不得超过2等16升17 17升18级需完成青训班18级及以上需完成高研班首次任命基层管理者需完成后备干部项目管理与经营培训 个人职级17级及以下 距上次人岗满6个月有支撑晋升的任职资格15级及以下无嘉奖人员 一次晋升不得超过3等16级及以上无嘉奖人员 一次晋升不得超过2等16升17 17升18需完成青训班 员工现有任职资格 获得新任职资格 任命对应技术岗位 新任命技术岗位职级 管理者现任岗位 新岗位任命 转正或升职管理岗位 新对应管理岗位