____ 决策力.ppt

决策力 做出合适的选择 趣味题目 三只青蛙 荷叶上有3只青蛙 其中1只青蛙决定跳下水 请问 过了一会儿 荷叶上还有几只青蛙 荷叶上还有几只青蛙 荷叶上的青蛙 有人说 荷叶上还有2只青蛙 原因很简单 小朋友都会算嘛 最简单的算术 3 1 2 有人说 荷叶上还有1只青蛙 给出的理由是青蛙也像人一样 会对环境的变化和事态发展有判断力 如果荷叶上有1只青蛙跳下水 按从众心理理论分析 估计荷叶上另外2只青蛙跳下水的概率各为50 那么 荷叶上还剩下1只青蛙 逆向思维的答案 这两种答案符合一般人的思维习惯 实际上 问题并不这么简单 我们可以给出下面两种逆向思维的答案 有人说 荷叶上还有3只青蛙 为什么会得出这一结论呢 其实 你只需要再仔细读一遍题目就知道了 不信 你再大声朗读一遍 荷叶上有3只青蛙 其中1只青蛙决定跳下水 请注意划线部分文字 请问 过了一会儿 荷叶上还有几只青蛙 逆向思维的答案 这次你明白了吧 原来决定跳下水的那只青蛙 只是做了一个决策而已 而实际并没有真正行动 它还是站在荷叶上 你可能会问 何谓决策 决策就是从两个或两个以上的未来行动方案中选择一个最优方案的过程 只有决策而已 荷叶上1只青蛙也没有 其一 决定跳下水的那只青蛙不仅决策了 而且真正行动了 它是另外2只青蛙的 上司领导 它的行动必然带动另外2只青蛙也义无反顾地跳下水 于是荷叶上必然就没有青蛙了 其二 3只青蛙站在荷叶上 荷叶保持稳定的平衡状态 如果突然1只青蛙跳下水 于是必然引起荷叶的倾斜 于是失去平衡的荷叶把另外2只青蛙也一股脑掀下荷叶 于是荷叶上连1只青蛙也没有了 引发的思考 1 我们决策时要考虑后果 在市场环境下 企业或组织的决策往往会带来一连串的社会影响和经济后果 管理者的决策会对其组织成员产生不可估量的影响 管理者的决策正确与否 往往决定着企业或组织的兴衰存亡 2 多数情况下 处于市场中的企业或组织会受到 关联方 的影响 例如 母 子公司之间存在无法摆脱的裙带关系 总 分公司之间存在着连带责任 属于关联方 企业与客户之间也存在密切的关联方关系 在市场中你会发现许多关联方 请当心 你的 关联方 有时也会在有意无意之中把你 拖下水 事实上 我们每个人在决策时也正是这样做的 有人做过这样的比喻 即同样是苹果 其实种类是很多的 有的酸 有的甜 有的脆 有的面 有红的 有青的 如果一个人本来爱吃又甜又脆的 红富士 却偏偏拿起了又面又酸的 黄香蕉 且一吃就吃了一辈子 对这个人来说是不公平的 决策种种 联想控股总裁柳传志在2000年网络最火爆的时候 投资FM365网站超过1亿元人民币 决定运营门户网站 TCL董事长李东生2005年投资法国汤姆逊 顺驰地产董事长孙宏斌2005年决定百亿规模扩张 后来都证明这些决策都是错误的 惠普前总裁卡莉坚持收购康柏 让 惠普之道 转型 今天看来不失远见和正确 由此进一步说明 一个成功企业家 必须有决策的勇气和魄力 必须有承担决策失败的勇气和魄力 必须有正确决策的能力和素质 决策的重要性 创业中的问题就象一棵树 树杈长在树干上 树枝长在树杈上 树叶长在树枝上 树干问题是树的基本性问题 树干长歪了树杈 树枝 树叶都跟着歪 树干长正了树杈 树枝 树叶都跟着正 对事业发展中的树杈 树枝 树叶性问题决策错一点不会出现大问题 对事业发展中的树干性问题决策错了就会蒙受重大损失 许多创业者事无巨细都要谋划一番 这种工作精神可佳 这种方法却是不科学的 实际上也是不可能的 因为受精力限制根本谋划不过来 这跟我们受古人一句话的影响较深有关 古人说 凡事谋定而后动 决策的重要性 这句话就不科学 因为它没有区分大事 中事和小事一律让人谋划 在创业过程中 树叶性的问题数以万计 树枝性的问题数以千计 树杈性的问题数以百计 树干性的问题可就不多了 上面已经说到 树干性的问题虽然不多却非常重要 所以 我们应该对古人的这句话做一下修正 即修正为 凡大事谋定而后动 较好 修正为 凡大事谋好而后动 就更好了 谋好就是要做到科学 好决策是艺术和科学的结合 一 决策与决策力 1 决策就是人们在行动之前对行动目标与手段的探索 判断和选择 从创业者的角度来说 决策是管理工作的核心的 基本的要素 2 决策力就是决策能力 二 决策力与预测 预测是指在掌握现有信息的基础上 依照一定的方法与规律对未来的事情进行测算 以预先了解事情发展的结果 预测的方法与形式多种多样 主要包括古代玄门术数对吉凶祸福的占卜与推演和现代科学对现有信息资料进行精密分析后所做出的对自然状况的预报以及各种政治理论学说对人类社会发展的推测 预测与决策是管理的两个重要组成部分 管理的关键在于决策 而决策的前提是预测 预测的目的是决策 预测贯穿于决策全程 预测对决策的重要性 1 预测可为决策提供基础材料 2 预测可为决策提供多种方案 3 预测可为决策制定应变措施提供根据 4 预测使决策者树立信心和决心 索罗斯 人民币会升值百度公司 2010年组建无线互联事业部 兰德公司的预测 兰德公司向美国政府建议研制人造卫星 输送子弹 兰德公司是美国的 实际上也是世界上著名的咨询公司 专门做咨询的 特别是政府政策 行政决策的咨询 非常有名的公司 还有研究苏联的空间技术发表文献以后 49年写报告 预言苏联1957年发射人造地球卫星 提出美国政府应该加速研制人造地球卫星 但美国政府没有把这当回事 结果1957年10月4日苏联发射了人造地球卫星 出乎大多数美国政府的意外 核对当时兰德公司的推算 苏联人造地球卫星上天和兰德公司预言的时间差不到一个星期 这可能有巧合 但是总的预测方向 总的预测时间还是一样的 德林公司的预测 德林公司预测中国会出兵朝鲜德林公司 欧洲一个公司 美国要出兵朝鲜 它专门作为一个课题来做 出兵朝鲜以后中国怎么办 能怎么办 整个公司的人加班加点24小时不休息进行研究 查阅资料 信息 对中国的国情 对中国人的性格进行分析和研究 最后在战争爆发前卖 要卖500万美元 500万美元的价格相当于当时的一架先进的战斗机 有人说7个字 500万已经很贵了 实际上 卖报告的时候不可能只给七个字 应该会有相应背景资料 信息 但是美国没有买 还有相当详细的背景资料 最后失败了 直到美国在朝鲜大败退时 有人才想到德林公司的这个研究成果 当记者问及从朝鲜战场回来的麦克阿瑟将军对此看法时 他不无感慨地说 我国最大的失策是舍得几百亿美元和数十万美国军人的生命 却吝啬一架战斗机的代价 美国怕中国出兵越南 所以畏手委脚 前线将领的指挥权受到美国各方力量的制约 提高预测能力的途径 1 掌握更多的信息2 勤于思考3 多多交流 激发灵感 三 决策力与直觉 人们通常还运用直觉 intuition 来帮助他们改进决策的制定 直觉决策 intuitivedecisionmaking 是一种潜意识的决策过程 基于决策者的经验 能力 以及积累的判断 根据直觉制定决策或者根据感觉制定决策并非与理性决策毫无联系 相反 二者是相互补充的 一个对特定情况或熟悉的事件有经验的管理者 当遇到某种类型的问题或情况时 通常会迅速地作出决策 可能看上去他所获得的信息有限 这样的管理者并不依靠系统性的和详尽的问题分析或识别和评估多种备择方案 而是运用他自己的经验和判断来制定决策 直觉决策法是一种定性决策方法 直觉是客观事物在人们头脑中迅速留下的第一印象 是在极短的时间内 对情况突如其来的 超越逻辑的顿悟和理解 直觉体现为敏锐的洞察力 在管理活动中 绝大多数决策是用直觉决策法作出的 但直觉决策法往往得不到管理者的重视 在人类的行为方式中 最复杂的是直觉 最简单的也是直觉 直觉过程是人脑高速分析 反馈 判别 决断的过程 体现为敏锐的洞察力 直觉思维可以分成几个即相互独立又相互联系的程序 美国耶鲁大学心理学教授罗伯特 斯登伯格认为 它们是 A 选择性编码 从众多杂乱的原始信息中提炼 浓缩有效信息 B 选择性组合 将选出的信息组合成有机整体 C 选择性比较 将经过组合的新信息与已掌握的旧信息进行比较 在实际过程中 这三步是一下完成的 产生直觉的能力并不完全是天赋的 它可以通过后天的努力和锻炼逐渐得到增强 直觉决策的次数越多 管理决策者的经验越丰富 直觉决策的效果越好 管理决策者的水平越高 直觉思维在决策中的应用 1 用于启发思路 直觉往往能给人带来新的思路 根据它很可能找到解决问题的好办法 2 用于解决急事 关键时刻 没有多少时间思考 只能靠平常的功力生成的直觉来办事 3 用于快速解决问题 有些事情虽然不是急事 但还是要尽量提高效率 这时候就可多用用直觉思维 4 用于无关紧要的事情 这些事情办坏了 也没有多大的影响 基本上凭直觉解决就可以了 直觉思维在决策中的应用 5 用于解决难题 许多难题一下子是难以解决的 可暂时放开 有空就想一想 一段时间后 往往可以获得灵感而解决问题 因为 大脑经过长期的思考某一问题之后 智力灶处于高度亢奋的状态 脑海里储存的许多相应的信息在自然的反应 当反应达到一定的程度时 就产生了灵感 这里的有空想一想 就是把脑海里解决某个问题的信息活跃起来 以利于产生灵感 6 用于解决长远上的大问题 对许多长远上的大问题 既有必要做些计划 又不可为之花费过多的时间和精力 这种情况下 可在有空时想一想 让大脑自然运作 以求得到较多的 较好的灵感 将这些灵感收集 整理 为以后解决问题提供依据 高手都有灵敏的感觉 这是长期的经验积累 知识积累及感觉磨炼的结晶 比如 高手之间的比赛 双方几乎不可能作长时间的思考 多数情况下只能凭借感觉处理 这时感觉的灵敏度直接影响到胜负 Hotmail值多少钱 萨伯尔巴蒂亚在斯坦福大学毕业后 27岁那年在加利福尼亚建立了一家新公司 梦想两年内微软能以4亿美元收购 他做到了 不仅仅是靠新的概念 也是由于他头脑冷静而且聪明 他的谈判直觉来源于印弟安的文化背景 这个新概念就是Hotmail Hotmail的最初想法来源于合作者 这一概念利用广告业务的支持 建立网络邮件系统 能在互联网上匿名获取免费电子邮箱账号 他们期望这一系统能够吸引一些想与朋友收发私人邮件 却又不愿意使用企业信箱而带来不必要的麻烦的商业人士 另一个重要优势是 人们可以在世界的任何地方登陆自己的邮箱 公司1990年7月4日成立 一年后 当微软提出有兴趣收购Hotmail时 数据显示 巴蒂亚已经赚了几千万美元 他拒绝被收购 这惹得微软的高级管理人员在为恼火 但是一个星期后他们又重新走到一起开始谈判 而且在后来的两个月中 他们每隔一星期就会造访一次 巴蒂亚最后提出以5亿美元成交 对方气急败坏地说巴蒂亚疯了 但是巴蒂亚知道这种愤怒只不过是一种战术 微软还在提高价格 这个软件界巨人的谈判者多次愤怒地拍案而起 当微软提出以3 5亿美元成交时 巴蒂亚的管理团队中除了巴蒂亚之外 所有人都投票表示赞同和接受 巴蒂亚后来说到 对3 5亿美元成交额说 不 时 是我做过的最惊人的事情 每个人都对我说 如果我弄坏了这件事情 Hotmail就卖不出去了 在1997年的新年之夜 这笔交易宣布达成 成交价格为相当于4亿美元的微软股票 8个月后 当Hotmail的业务扩大了3倍后 这个数字看起来就是小意思了 如何利用直觉进行决策 1 与问题保持距离2 激活你的右脑3 利用投硬币 看看你的反应 高兴 难过 四 群体决策方法 1 德尔菲法请专家背靠背地对需要预测的问题提出意见 决策者将各专家意见经过多次信息交换 逐步取得一致意见 从而得出决策方案 2 头脑风暴法将解决某一问题有兴趣的人集合在一起 在完全不受约束的条件下 敞开思路 畅所欲言 头脑风暴法的原则 独立思考 不重复别人的意见 意见建议越多越好 不受限制 对别人的意见不作任何评价 可以补充和完善已有的意见 五 优秀决策者的9大特质 赢在决策力 特质1 能够接受不确定性自信决策者们总是能够接受不确定性 他们并不要求所有摆在面前的情况都黑白分明 不一定要了解所有的细节 比如 他们可能很清楚公司在曼谷的工厂出了问题 但却对之前建立的体系很放心 相信不管怎样工厂总会得到很好的管理 他们相信问题一定会得到解决 所以自己不一定要亲临事故现场 五 优秀决策者的9大特质 特质2 做事懂得轻重缓急轻重缓急指的是你作决策所遵从的框架 它指的并不是决策本身 而是决策环境 你根据自身特点来定义事情的轻重缓急 以下个特点能够帮助你成为优秀决策者 能够长远地看问题能够看到整个大局采取行动不需要通过别人的同意善于独立思考拥有很强的道德观念 五 优秀决策者的9大特质 特质3 善于倾