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金地集团胜任能力模型使用手册金地集团人力资源部于二四年十月十六日编制目 录前言 目的1第一章 概念.1能力概念.1胜任能力模型概念.2胜任能力类型.2第二章 如何编写能力模型3IBR模式.3能力模型的设计理念.4能力模型的信息来源.4某子公司高层能力模型.9第三章：如何用360度问卷调查的方式进行胜任能力评估.16评估流程.16重要性评估.161)重要性评估问卷样式.162)评估人选择.163)评估方式.16行为表现频率测评. 171) 行为表现问卷样式2) 评估人选择3) 评估方法及注意事项第四章 数据统计及主要图形21重要性分数计算方式及重要性模型.21行为表现频率图形及分数计算方式.21第五章： 如何写测评分析报告.24个人评估分析报告结构.24综合报告结构.24第六章：如何进行评估结果的反馈.25反馈的目的.25如何反馈辅导.25如何读个人分析报告.25满意度调查及个人发展计划.26反馈后的跟踪检查及再测评.26第七章 其他能力模型与其他人力资源板块之间的关系.27各分、子公司对能力模型的使用方法.28第八章 附件.28致接受评估的经理人的一封信（样板，可修改）.29致评估者的一封信（样板，可修改）.31测评满意度调查表.33个人发展计划表.34个人评估分析报告.综合分析报告.36能力模型手册目的：编制本手册是为了进行知识、经验的总结与共享，使某人力资源从业人员了解并掌握编制胜任能力模型的方法，学会使用胜任能力模型这一工具进行360度测评和撰写测评分析报告，同时了解能力模型与其他人力资源体系的关联。第一章：概念能力概念：我们所定义的能力是驱动员工产生优秀工作绩效的知识、技能、态度、品质、价值观、自我角色定位、个性、动机、内驱力等特征的集合。这些特征是用行为方式表现出来的，这些行为应是可观察的，可衡量的，可发展的，而且是对个人和企业成功极其重要的。能力洋葱模型难以评价，后天习得易于培养与评价技能知识动机、品质自我形象态度、价值观要素解释：动机：指推动个人为达到一定目标而采取行动的内驱力。动机会推动和指导个人行为方式的选择朝着有利于目标实现的方向前进，并防止偏离。动机类别有三，分别为成就动机、亲和动机和影响力动机（也称权力动机）。品质：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的一贯反应。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。态度、价值观与自我形象。指个人自我认知的结果。作为动机的反映，可以预测短期内有监督条件下人的行为方式。社会角色：指一个人基于态度与价值观的行为方式与风格。知识：指个人在某一特定领域拥有的事实与经验型信息。技能：指结构化地运用知识完成某项工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况。TIPS（小贴士）：构成能力的特征包含了表象的部分及潜在的部分，如左图的冰山模型。研究证明，冰山显露部分的知识、技能很难解释杰出绩效者的成功，而冰山下的潜在要素，即价值观、社会角色、自我定位、品质、动机等因素，往往决定一个人是否成功的关键。在冰山模型中，越往深层次的要素越重要，是确定一个人是否成功的关键因素。潜在的要素可以通过显性的行为表现出来，但要素与行为之间常常不是一一对应的关系，要素（如成就动机）通常会表现为一组典型行为组合。同样的行为也会因与其他不同行为的组合而指向不同的要素。能力冰山模型 行为表 象 知识、技能的 价值观、态度、社会角色潜 在 自我形象的 个性、品质 内驱力、社会动机能力举例：成就导向：l 追求超越他人的优秀表现；l 建立自己的优秀标准；l 追求独特的具有创新性的成就；l 制定长期的事业计划。胜任能力模型概念：胜任能力模型是员工为完成某岗位工作任务，达成绩效目标所需具备的一系列关键能力的组合。胜任能力模型通常由46项关键能力构成，并且这些能力是与工作绩效密切相关的，是组成某成功的通用语言。胜任能力的类型l 通用胜任能力 是公司价值观，文化及业务需求的反映，应在全体员工身上表现出来；例如操守l 可迁移胜任能力 是在多个角色中都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同；如管理者管理团队的能力；l 独特胜任能力 是在某个特定角色或工作中所需的特殊的技能。如设计岗位的专业能力。金地的岗位胜任能力=通用胜任能力+可迁移胜任能力+独特胜任能力第二章：如何编写能力模型：IBR模式（战略与人力资源管理体系的关系）在向翰威特咨询顾问学习业绩管理及能力模型设计的过程中，我们认识到，人力资源体系设计应基于以下理念：即“人员创造经营价值模式”，简称IBR模式。远景及中长期经营目标商业经营策略与核心竞争力企业对员工的要求人力资源策略员工对企业的需求人力资源管理业绩管理学习与发展组织机构人员配置薪酬企业文化员工敬业客户满意人员创造经营价值翰威特认为，人是企业成功的战略因素。所以，任何人力资源体系的建设与改良必须与企业的经营目标相联系，并对之有强有力的支持作用。要想使得企业成为经得起市场考验的“百年老店”，企业首先应确定自己的远景，即我们想把本公司建设成怎样的企业。有哪些核心的价值观是我们在任何情况下都不会放弃的东西。根据自己的远景，企业制定长远经营目标以及如何完成这样的经营目标，即经营战略。当我们了解整个企业的中长期经营目标和经营策略之后，从企业规划的这些目标和经营策略中，我们可以分析整个企业的关键竞争优势，即：企业在哪些方面的核心竞争能力最终能够支持企业的市场地位。企业的关键能力必须靠内部的人员来实现，这样就明确了企业对内部人员的整体要求：什么样的人员是能够在企业内生存和发展的，并且能够帮助企业生存和发展的。企业的成功要靠人，那就必须要考虑人的因素。除了企业对员工能力有要求以外，员工对自己为什么在一家企业内工作也有自己的目的。企业要发挥员工的主观能动性，主动为企业发挥自己的才能，就必须研究员工对企业的要求是什么，管理这些要求，并适当满足这些要求。考虑了企业对员工的期望和员工对企业的要求之后建立起来的人力资源战略才对战略的实施有意义。人力资源体系内的各部分操作必须在明确的人力资源战略指导下进行。人力资源体系大致分五大部分：人员配置，组织结构，学习与发展，业绩管理（含能力模型），以及薪酬。这些操作必须有系统有联系地进行。在有效的人力资源战略的指导下，结合人力资源体系的各部分操作，企业才能够真正发挥人的作用，得到“敬业的员工团队”，继而获得“满意的客户群体”，企业的经营结果才得以实现。能力模型的设计理念：基于IBR模式的思想，我们得出以下胜任能力模型的设计理念：胜任能力模型必须： 与企业的总体目标、战略相联系，最终服务于经营业绩； 以企业文化(“金地之道”)为基础，并支持企业文化的发展； 基于岗位职责或角色所要求的胜任能力； 针对目前公司和员工都希望解决的管理问题。以下将以“金地地产子公司高层能力模型编写”的实例说明信息采集和分析过程-胜任力模型的信息来源：企业战略金地04-08年战略发展规划要求企业和员工要逐步培养的核心能力；金地企业文化金地之道中对员工行为的要求企业经营管理现状公司在特定时期的经营特点对员工的要求及员工日常工作中暴露出的不足；不同岗位所需关键能力通过对特定人群及其周围人的BEI访谈进行信息采集外部的数据信息库对比其他公司的素质模型等；（可通过网站、书籍、培训等渠道获得）1、金地0408年战略金地的经营理念(使命)是“为中国日益上升的中产白领阶层提供高品质的生活空间和房地产增值服务；为股东和投资者创造最大化的价值；为员工提供良好的职业环境与发展空间；创造社会价值。品牌愿景：做中国最有价值的地产企业”；品牌体系：科学筑家。金地集团将在未来的5年内（08年）达到：净资产50亿，年净利润达到 5亿；净资产收益率10%以上；(目前净资产15亿元,年利润2亿元；净资产收益率10%以上)年销售额达到50-60亿人民币；(目前年销售额25亿元)土地储备500万平方米；(目前土地储备100万平方米)子公司5个，在开发项目20-25个；(目前子公司4个,在开发项目10个)为达到这样的销售规模，某决定采用的发展策略是1、“限制性产业一体化”，即通过跨地域多城市拓展的方式，走房地产开发为主，房地产投资、基金管理、物业咨询和销售代理等同步发展的道路；2、通过展开国际化发展，争取境外上市，成为一家国际性的房地产企业(主要是股东国际化、内部管理逐步与国际接轨；为企业长期目标,暂不列入)。2、金地的价值观企业的核心价值观是：诚信：对客户做到产品和服务的诚信；对股东、员工和同行，做到企业道德的诚信；对社会公众，做到社会责任的诚信；人本：关注员工成长、潜能发挥；关注团队合作；建立以人为本的创新系统，鼓励员工的价值创造；倡导以人为本的市场竞争思维，站在客户价值的立场去思考一切；科学：以科学的方法创造产品（精品），使产品竞争从功能上提升到性能上；在企业管理上，强调科学的现代企业管理，尊重商业逻辑，使企业在协调、理性中获得发展；（速度、质量、产品差异化创造价值）思想：探索事物客观规律；倡导对事物思索的前瞻性；鼓励价值发现和创造性。3、企业核心能力：房地产行业是个资金密集型的行业。从房地产开发商的角色与职能出发，我们可以得到以下的一些企业核心能力： 资金运作能力：善于筹集、使用企业运作所需的资金 协调整合能力：充分组织、协调与整合各个合作方的资源，规划好各方的工作内容与流程 计划控制能力：由于房地产项目开发建设周期长，对计划的控制也尤为重要，这样才能牢牢掌握项目的推进情况金地的核心能力经过分析，翰威特提出如下结论：某要想成为跨地域专业化房地产开发的领军企业，应该也必须注重以下的关键能力的培养：项目管理能力 伙伴关系的管理：由于本组织内部不具备完整的设计和施工等功能，某公司每一个项目的成功都必须依靠与设计机构、施工单位、销售单位，甚至评估机构的合作和对他们的管理，使得产品在设计质量、建造质量以及上市速度等方面达到“精品”的水平 采购流程：某还必须具备有效的采购流程，降低采购成本，最大程度使多个项目获得协同效应品牌管理能力 品牌的市场认知：某的品牌必须在各地市场上有广泛的认识程度，最大程度地将某在一地(深圳)的知名度优势利用到其他城市 目标客户：某对目标客户的捕捉必须明确，而且使得他们对某的品牌有某期望的认识 公司形象市场推广：某的公司形象必须与品牌形象在市场上有相联系的认知，利用企业是上市公司的优势，帮助推广企业在新开发城市的认知程度土地获取能力 土地供给信息：土地是房地产开发公司的“原材料”，是企业运作的先题条件。某必须通过灵敏的市场触角，不断获取土地市场供给情况 关键关系的管理：土地的获取在中国各城市的运作方式不尽相同。某必须在土地获取的过程中迅速找到并建立关键关系 土地的评估：对土地的评估将对最后决策起决定作用。某必须在短时间内、决策依据不完全充分的情况下，作出相对准确的评估决策股东关系管理能力 公司治理：公司与股东大会、董事会的管理关系至关重要。某高层管理团队应与董事会等权力机构尽快明确各自不同的角色和责任。此外，必须获得权力机构对高层团队的充分信任 透明管理：作为一个上市公司，任何管理层面的决策和信息应该严格符合公司合同与章程，相关的信息要得到公开披露，遵纪守法。此外，在公司的管理方面要尽量避免暗箱操作，尽量做到管理透明化 融资能力：寻找合适的战略合作伙伴或合适的融资渠道，及时获得发展所需资金的能力；总结来说，某在行业内的制胜，必须依靠上述的四项能力的突出表现。上述四项能力缺一不可。要成为一个国际化的公司，还要具备国际化企业的管理能力。即：国际化企业管理能力 团队建设：通过引进国际化的人才，形成一支具有国际竞争力的高素质的管理与专业团队（主要在投融资及营销领域）； 管理体系接轨：通过学习国际先进的管理经验，逐步使公司现有管理体系与国际接轨（如财务体系）； 合作经验积累：引进国际化的战略合作伙伴，培养与国际化公司合作的经验；（股东、投资公司、基金公司、券商等）4、金地公司经营现状对子公司高层的要求：金地现阶段在企业经营方面有以下的特点： 专注成为房地产行业的专业公司 从深圳本土化公司转化成为全国性的公司，高管多由深圳总部下派； 上市公司，对持续、稳定利润回报有较高的要求；经营特点决定子公司高层管理者须具备以下能力：1) 由于公司专注成为房地产行业的专业公司，所以要求子公司高层应该是 成为行业专家：应在某关键业务领域有丰富的知识、经验； 关注行业内的动向和变化，对行业的发展方向敏感； 公司为产品领先型企业,，对差异化的价值创造有较高的要求; 建立某在当地房地产业的领导地位，树立行业标准2) 从深圳本土化公司转化成为全国性的公司，高管多由深圳总部下派； 树立集团一体化的观念,整合资源,发挥规模优势; 了解本地员工,传播某之道，以使当地员工逐步接受并融入某文化；(文化的一致性) 建立并管理本地的团队； 依据集团管理模式，整合建立适用于子公司的管理模式，推行管理制度； 了解本地市场、客户、竞争对手，建立某当地品牌 ； 建立当地的关系，包括主管部门、媒体等；3) 上市公司，对持续、稳定利润回报有较高的要求 公司高速发展要求区域公司高层积极进取，不断取得并开发新的项目； 较强的项目管理能力，确保每个项目都获得较高水平的收益； 集团战略的强有力实施;中期的战略规划与土地储备计划； 诚信-信息公开透明、实事求是、不为追求短期利益而影响长期、可持续的发展；4) 企业文化对领导者的要求a) 讲求诚信：领导者的道德品质必须受人尊重；b) 以人为本：领导者必须注重产品质量和创新，把握客户需求，努力提升产品价值；c) 敬业：领导者须事业心强，对企业忠诚，积极进取；d) 顾全大局：领导者服从企业的经营战略需要，努力完成工作任务e) 发展人员：领导者必须发挥人员的主动性，开发人员的潜能，使得员工的能力与企业的发展同步进行。5、角色的要求：集团高层：制定集团中长期发展战略、完成集团的短期经营目标；做出土地投资的决策、企业形象代表，管理股东关系及进行筹融资活动、营建并管理核心干部团队、地产子公司重大经营活动的决策与管理；子公司高层：制定子公司发展战略和各部门的经营目标、完成子公司的短期经营目标；子公司各业务口日常经营管理，项目重大事项决策、子公司干部及骨干队伍的建设与激励、子公司形象代表、子公司品牌建设；中层：制定部门的中长期发展战略及员工年度工作目标，分配工作并监督执行情况以完成部门年度工作任务；部门团队建设和管理；与其他部门密切配合以高效完成项目；员工：执行上级布置的任务、完成年度业绩目标、提升工作价值和专业能力、与同事合作完成项目；由于各层级领导角色及工作侧重点有所不同，不同管理层的能力侧重点也有所不同。n 中层经理n 进行短期规划n 注重系统执行n 组织及配备人员n 控制与解决问题n 作一定程度的预测领导能力：专业能力6：4n 高层领导n 建立长远的目标方向n 挑战现状n 鼓励及激发员工 n 信任及授权n 发起变革，常常是大幅度的变革领导能力：专业能力8：26、行为访谈；在能力模型设计过程中，可以通过与本人、高层、同事、下属访谈获得胜任能力模型的信息。模型设计中上级的意见最重要；需要与所有被评估人的上级谈；选择34组下级讨论；与34名同级进行讨论；以便从中提炼能力模型的维度及行为指标；访谈题纲如下：l 在某，您如何定义成功的某领导与员工？现有的领导队伍、中层经理队伍、员工队伍主要有哪些不足之处急待该进？(仅限高层)l 您认为某目前和将来在人员方面将面临什么问题？员工当前的需求，担忧，目标是什么？就这些问题您有什么建议？(仅限高层)l 在某现阶段的经营目标和战略的指导下，您认为某需要什么样的领导？换句话说，什么样的关键能力对领导岗位来说是最重要的？(仅限高层)l 请举例说明，目前某的领导中您认为胜任的领导。他是如何处理困难的？l 请举例说明，什么样的领导行为您认为在某是不合适的，对企业造成了什么样的影响？通过访谈，我们得到如下信息，如：l 金地的子公司高层需要有高度的事业心，工作积极进取；l 不为追求短期利益而牺牲企业的长期、可持续发展；l 高层领导要有高的思想境界，心胸宽广，能够听取不同意见；为人公平公正；l 高层领导要公开表达自己的想法及决策的理由；价值观和判断标准要前后一致；l 金地的子公司高层要对本业务领域梯队人才的培养投入精力，充当教练；l 高层领导要善于授权，不要过于理头于事务性工作及细节而忽略目标与方向；l 子公司高层领导要有很强的执行能力，同时要有战略规划的能力；l 要善于调配和使用内、外部资源；分清轻重缓急，合理统筹安排各项工作；l 要善于把复杂问题简单化；l 对下属工作要支持，要懂专业但同时又要能很好地听取和采纳专业人员的意见；l 要有跨专业的理解能力（如营销口的领导也要懂一些设计和施工）l 倡导创新应以“降低成本、提升价值”为目标；l 拒绝平庸，敢于挑战常规，有面对困难和失败的勇气；。金地子公司高层能力模型基于以上6项信息及分析，得出以下子公司高层的能力模型，模型中所包含的能力要素将有助于推广和提升某的关键能力。具体如下： 总经理能力模型操守1. 成就感：有追求事业成功的强烈欲望，敢于接受挑战,进取心强。2. 忠诚：全身心投入，将个人对事业的追求与企业的追求融合在一起，将自己与企业命运联系在一起，以企业本身为归宿；3. 胸襟：胸襟宽广，眼光长远，不计较个人得失和暂时的荣辱；4. 毅力：能承受压力，无论在顺境、逆境都不放弃自己的目标，执着追求理想；5. 守法：不违反国家法律和公司的规章制度；6. 实事求是:全面、真实地反映工作中的成绩与不足，信息透明；7. 敢作敢当：勇于承担决策风险，对自己做出的或没有做出的决策负责；8. 包容：勇于接受批评,能够接纳各种意见，能够包容持不同意见的人；9. 公平公正:公平待人,公正处事,没有私心；10. 坦诚：对人真诚，不隐瞒自己观点，乐于与他人分享自己的想法和决策的理由。11. 信用：对利益关系人（股东、员工、客户、合作伙伴）遵守承诺。营建成功团队1、 组织：能搭建清晰合理的组织架构，工作职责划分比较清楚；各部门工作接口顺畅，业务流程清晰，无管理盲点；2、 选人用人：对人才标准有明确的定义，善于识别优秀人才（包括外部招聘和内部选拔），并能够用人所长；组建和逐渐形成价值观一致、高绩效的高管和中层管理团队；3、 奖惩：奖惩及时，奖励高绩效和良好表现，不姑息持续表现不佳者，有勇气处理不胜任工作的人；4、 激励：尊重他人工作成果；信任他人，不断增强他人自信，鼓励他们承担更多责任或完成更高目标；5、 教练：将下属成长作为自己的责任，花时间了解他人的成长需要，鼓励并帮助他人的发展，适时安排各种工作或学习机会历练下属；当下属面临无法解决的困难或障碍时，与下属共同探讨解决办法；6、 沟通：与上级同事下属等保持充分的交流沟通，建立对工作目标和标准的共识，培养相互信任、相互支持的良好合作关系；7、 授权：适当授权，减少自己的事务性工作量，培养下属独立承担工作的能力；不越级指挥，不被下属反授权（下属事无巨细都向上请示）；8、 塑造文化：在作重大决定时，公开陈述价值和判断标准，始终一致，不受外界干扰；9、 培养凝聚力：增进团队成员之间的交流，营造彼此欣赏，互相帮助，彼此补台的健康、宽松的工作氛围，以团队协作的方式开展工作，培养团队成员的集体荣誉感；10、 服从：对集团已做出的决策坚决执行，不打折扣;从全集团范围内思考问题，摈弃小团队观念；执行能力1、 强调执行力：在公司营造一种强调执行力的氛围和文化，使员工清楚公司结果导向的价值观；2、 设立目标：制定可实现的，又具有挑战性的目标，并且目标易于理解；3、 关键点控制：对业务关键控制点清楚，密切关注重点业务的执行过程及结果，定期、系统地监控关键业务指标，以保证工作进展的方向、进度和质量；4、 指令：工作指令前后一致。对于已发出指令，不做频繁变更（朝令夕改）；5、 统筹、调配资源：能够分清各项工作的轻重缓急，合理安排各项工作的时间和进度；合理分配人、财、物等，确保工作按时完成；6、 善用外部资源: 善于协调、调动其他部门/集团/企业外部资源,在外包与合作中充分发挥企业内外部专家、各个供应商、合作伙伴的优势，补偿自身能力短板，高效优质地完成工作；7、 发现/解决问题：能够从纷繁复杂的工作中发现问题，使复杂问题简单化，并能分析出问题的根源，致力于从根源上解决问题，防止同样问题重复发生；8、 处理突发事件：遇到问题或突发事件能迅速做出反应，冷静、妥善地进行处理；9、 果断：决策果断，不因犹豫不决贻误时机或使问题扩大化；10、 在掌握大局的前提下关注细节:不过于沉浸于过程与细节管理而迷失目标方向，也不忽视关键性的细节管理；学习与创新1、 开放：以平等的态度与他人沟通；对与自己不同的观点采取开放的态度，认真倾听他人，并能够采纳他人好的意见；2、 标杆学习：保持和拓展多方面的行业联系，善于学习与借鉴兄弟公司、竞争对手或其他行业的最佳实践，不断缩小与先进标杆的差距；3、 共享：推动团队成员充分利用集团/兄弟公司已有工作成果或成败经验，避免重复劳动；工作中随时随地进行反思；工作完毕后及时总结经验教训，敢于坦承不足和暴露问题。4、 改进:经常系统地分析目前的工作流程和操作，审视工作的准确性，有效性和质量，持续加以改进；5、 创新目的：倡导创新应以“降低成本、提升价值”为目标，支持并奖励有效的创新行为；6、 支持创新:对新的工作方法和意见采取开放的态度，支持那些持创新工作方法人的工作，支持那些表达“不同意见”，甚至是“业内怪论”的人的工作；创新管理:从文化和机制上营造宽松的创新氛围，容忍创新结果适度的不确定性和不完美，推动创新成果快速投入应用，接受市场检验；7、 引进新技术：积极引进新技术，寻求更优的流程，以提高经营水平；8、 勇于尝试:拒绝平庸，敢于挑战常规，有面对困难和失败的勇气；战略管理能力1、 准则：不为追求短期利益而牺牲企业的长期、可持续发展；2、 前瞻:用独到的眼光看市场、用人；对未来可能发生的变化看得清,并提前采取行动；3、 认识环境：研究主要竞争对手，研究宏观经济形势及市场的变化，跟踪分析行业法规，掌握最新、最准的资讯，以此预测发展趋势，建议公司及时调整策略和经营计划来抓住机遇或规避风险。4、 认识自己：了解企业自身的优势与不足，有针对性地制定每年的工作重点和能力发展重点，提升企业的战略实施能力；5、 全局观念：深刻理解集团的发展战略，从集团整体发展角度思考及制定本企业发展战略和计划，服从集团在资源/人才调配等方面安排，支持集团一体化管理模式的推动；6、 战略制定与传播：对本公司未来发展有清晰远景，根据发展目标制定出详细、可行的中短期发展规划和发展战略（如新进入区域、产品结构、土地储备等），并向他人清晰传递； 7、 分项规划与实施：对与本公司战略相匹配的组织、人才、品牌、技术、营销等战略有清晰认识和长远规划，有具有的实施方案，并有序地分步实施；（如人才配备、组织调整、相关课题研究、核心能力培养等）8、 分析差距：检查战略执行情况与规划之间的差距，系统分析原因，定期对战略目标进行必要的调整、修正；对战略执行中的偏差采取补救措施，以提高战略的有效性和执行的准确性。专业能力1、 经营计划能力：能够制定出清晰、合理的年度经营计划与年度预算，并且监控计划的实施；2、 资金规划能力：能够预测资金需求，制定出合理的资金计划；避免出现计划外的巨额支出发生；3、 经营意识：有较强的经营意识，能够积极提高企业的生产与销售规模，并通过各种方式控制与降低成本；4、 决策把关能力：对房地产各专业知识均有一定了解，能够对项目市场定位、项目推广方案、项目设计规划等重大决策进行把关；5、 沟通能力：具有较强的语言表达能力，圆熟的沟通技巧。在作为公司主要代表接受外界采访或咨询时说话谨慎，分寸把握恰当；6、 企业形象代表：在与投资者重要客户/供应商/竞争对手/银行/政府部门/专业机构打交道中表现得成熟、稳重、不卑不亢，能很好地代表公司形象；7、 公关能力：具有较强的公共关系能力，知道哪些人对公共关系建立具有关键性影响；能通过多种形式沟通，使政府部门、股东、重要客户、媒体等对企业加深了解，并建立起相互理解，相互信任的关系； 子公司其他高层的通用能力模型操守1、 价值观：认同企业价值观，并以身作则实践与传播这种价值观；2、 敬业：工作投入、认真负责，表现出对事业的热情，勇于担当重任；3、 毅力：能承受压力，无论在顺境、逆境都不放弃自己的目标，努力达成目标；4、 忠诚：维护公司利益，维护公司声誉，严守商业秘密；5、 诚实：实事求是，全面、客观、真实地反映工作中的成绩或不足;6、 信用：对同事、下属、客户、合作伙伴遵守已做出的承诺；7、 坦诚而自信：即使面对压力也勇于表达自己的观点和不同意见； 8、 勇敢：勇于承担决策风险，对自己已做出的和未做出的决策负责；9、 公平公正:公平待人,公正处事,没有私心；10、 正直：不揽功，不诿过，不护短；营建成功团队1. 组织：能搭建清晰合理的组织架构，工作职责划分比较清楚；各部门工作接口顺畅，业务流程清晰，无管理盲点；2. 选人用人：对公司的人才标准有清晰的了解，对优秀人才所需具备的核心能力有明确定义，善于识别优秀人才（包括外部招聘和内部选拔），并能够用人所长，合理搭配，形成高效的业务团队； 3. 奖惩：奖惩及时、分明，奖励高绩效和良好表现，不姑息持续表现不佳者，有勇气处理不胜任工作的人；4. 教练：将下属成长作为自己的责任，花时间了解他人的成长需要，鼓励并帮助他人的发展，适时安排各种工作或学习机会历练下属；当下属面临无法解决的困难或障碍时，与下属共同探讨解决办法；5. 提升能力：通过多种方式不断提升团队的专业能力和水平；6. 激励：尊重他人的工作成果，及时反馈，肯定工作成绩，对不足提出指导和建议；善于鼓励他人，增强他人自信，鼓励他们承担更多责任或完成更高目标；7. 沟通：与上级同事下属等保持充分的交流沟通，建立对工作目标和标准的共识，培养相互信任、相互支持的良好合作关系；8. 授权：适当授权，减少自己的事务性工作量，培养下属独立承担工作的能力；不越级指挥，不被下属反授权（下属事无巨细都向上请示）； 9. 培养凝聚力：增进团队成员之间的交流，营造彼此欣赏，互相帮助，彼此补台的健康、宽松的工作氛围，以团队协作的方式开展工作，培养团队成员的集体荣誉感；10. 服从：坚决执行公司决定，不打折扣；从全公司范围内思考问题，摈弃小团队观念；执行能力1. 强调执行力：营造强调执行力的氛围和文化，使员工清楚公司结果导向的价值观； 2. 设立目标：制定可实现的，又具有挑战性的目标，并且与下属充分沟通目标与愿景； 督促下属根据业绩目标制定出详细的工作计划，审核计划，并抽查计划的执行情况； 3. 关键点控制：对业务关键控制点清楚，密切关注重点业务的执行过程及结果，定期、系统地监控关键业务指标，以保证工作进展的方向、进度和质量；4. 指令：工作指令前后一致。对于已发出指令，不做频繁变更（朝令夕改）；5. 统筹、调配资源：能够分清各项工作的轻重缓急，合理安排各项工作的时间和进度；合理分配人、财、物等，确保工作按时完成；6. 善用外部资源: 善于协调、调动其他部门/集团/企业外部资源,在外包与合作中充分发挥企业内外部专家、各个供应商、合作伙伴的优势，补偿自身能力短板，高效优质地完成工作；7. 发现/解决问题：能够从纷繁复杂的工作中发现问题，使复杂问题简单化，并能分析出问题的根源，致力于从根源上解决问题，防止同样问题重复发生；8. 处理突发事件：遇到问题或突发事件能迅速做出反应，冷静、妥善地进行处理；9. 在掌握大局的前提下关注细节:不过于沉浸于过程与细节管理而迷失目标方向，也不忽视关键性的细节管理；10. 果断：决策果断，不因犹豫不决贻误时机或使问题扩大化；学习与创新能力1. 开放：以平等的态度与他人沟通；对与自己不同的观点采取开放的态度，认真倾听他人，并能够采纳他人好的意见；2. 标杆学习：保持和拓展多方面的行业联系，善于学习与借鉴兄弟公司、竞争对手或其他行业的最佳实践，不断缩小与先进标杆的差距；3. 共享：推动团队成员充分利用集团/兄弟公司已有工作成果或成败经验，避免重复劳动；工作中随时随地进行反思；工作完毕后及时总结经验教训，敢于坦承不足和暴露问题。4. 改进:经常系统地分析目前的工作流程和操作，审视工作的准确性，有效性和质量，持续加以改进；5. 创新目的：倡导创新应以“降低成本、提升价值”为出发点，支持并奖励有效的创新行为；6. 支持创新:对新的工作方法和意见采取开放的态度，支持那些持创新工作方法人的工作，支持那些表达“不同意见”，甚至是“业内怪论”的人的工作；7. 推动实施创新:对创新成果持开放态度, 容忍创新适度的不确定性和不完美，积极推动创新成果快速投入应用，接受市场检验；8. 引进新技术：积极引进新技术，寻求更优的流程，以提高经营水平；战略管理能力1. 准则：不为追求短期利益而牺牲企业的长期、可持续发展；2. 认识环境：研究主要竞争对手，研究宏观经济形势及市场的变化，跟踪分析行业法规，掌握最新、最准的资讯，以此预测发展趋势，建议公司及时调整策略和经营计划来抓住机遇或规避风险。3. 认识自己：对企业的发展战略有深刻的理解，能够洞察、分析出企业自身的优势与不足，并采取措施提升本业务领域内的能力不足；4. 分项规划：对集团及本企业的战略规划有清晰的了解（如新进入区域、产品结构、土地储备等），能配合企业战略做好本业务范围内的分项战略规划， 如组织规划、人力资源规划、技术规划、品牌规划等；5. 战略实施：有具体的战略实施方案，并有序地推进；（如人才储备、组织调整、核心能力培养等）6. 反思：定期对照战略规划分析执行中的差距，检讨战略有效性，衡量目标是否需要调整，对实施偏差采取必要的补救措施；。7. 进取：富有进取心，愿意做出更加积极、更有挑战性的选择；基于以上信息及子公司高层的岗位职责得出以下子公司其他高层的专业能力项目总经理1. 经营计划：能够制定出清晰、合理的年度经营计划与年度预算，并且监控计划的实施；2. 资金计划：能够预测资金需求，制定出合理的资金计划；避免出现计划外的巨额支出发生；3. 专业把关：是主要业务领域专家（工程、设计），能够对关键业务进行正确决策，以确保项目按公司既定方向前进；对设计/工程/销售等业务流程和程序熟悉，对进度和质量控制关键点清楚，并能严格把关；4. 系统思考：能够在系统考虑设计、施工、成本、销售等各方面的因素的基础上进行决策，以确保项目在质量、进度、投资三方面达到既定目标；5. 成本控制：有较强的成本把关能力，能够严格控制成本，同时平衡好成本与质量之间的关系； 6. 善用资源：善用公司资源和社会资源；7. 管理合作方：能够选择合适的合作方，并能有效地协调合作方的工作，以确保工作进度和质量；8. 预见问题：对各阶段的主要问题，主要矛盾清楚，对各阶段可能出现的问题有预见性，并主动调控管理重点，予以控制和解决；9. 客户导向：熟悉客户的需求，能够从客户的角度对产品、服务进行考量，以决定公司产品服务的定位、质量标准及营销的诉求点；10. 协调能力：能够与他人建立相互信赖的良好的合作关系；能够协调好各合作方的工作,保证各项工作的进度和质量;11. 影响力：具有较强的影响力，采取各种方式对他人施加影响，说服对方，使他人愿意接受自己的观点。设计总监1. 专业把关：是主要业务领域的专家，能够对关键业务进行正确的决策，以确保项目按公司既定的方向前进；对业务流程和程序熟悉，对进度和质量控制关键点清楚，并能严格把关；2. 系统思考：能够在系统考虑设计、施工、成本、销售等各方面的因素的基础上进行决策，以确保项目在质量、进度、投资三方面达到既定目标；3. 成本控制：有较强的成本把关能力，能够严格控制成本，同时平衡好成本与质量之间的关系； 4. 掌握社会资源：了解并熟悉与设计相关的社会资源（如设计单位、业界专家等），并善于在工作中利用社会资源;5. 管理合作方：能够选择合适的合作方，并有效地协调合作方的工作，以确保工作进度和质量；6. 预见问题：对重点敏感工作中可能出现的问题有预见性和控制力；7. 客户导向：熟悉客户的需求，善于从客户的角度对产品、服务进行考量，以决定公司产品服务的定位、质量标准及营销的诉求点；8. 协调能力：能够与他人建立相互信赖的良好的合作关系,能够协调好与相关部门及合作方的工作,保证工作的进度及质量；9. 影响力：具有较强的影响力，采取各种方式对他人施加影响，说服对方，使他人愿意接受自己的观点。营销总监1. 策略、目标制定：能够指导下属制定有效的项目营销策略与销售策略，制定目标与实施计划；2. 客户细分能力：能够结合项目地理位置、产品档次等特点，分析并找准主流客户群，挖掘出他们未被满足的特殊需求，并以此为主线进行项目定位和营销推广设计；3. 市场调查分析能力：能够有效指导下属进行调研分析，调查信息充分完整，针对性强，预测分析准确，对项目定位、设计及营销策略制定具有重大的指导意义。4. 经营意识：有较强的经营（营销、成本）意识，主动制定富有挑战性的销售价格，同时，能够控制营销成本；5. 品牌推广：对集团品牌策略有深刻的理解，能够指导下属根据集团的品牌策略制定本公司品牌推广方案和公共关系策略，以强化提升集团一体化的品牌，提高销售业绩；6. 客户导向：熟悉客户价值观，善于从客户的角度对产品质量、服务等进行考量，并与他人沟通达成共识，以期共同采取行动，提升客户满意度；7. 专业把关：对营销/品牌/客服等工作的流程与程序熟悉，对质量控制关键点清楚，能严格把关；8. 预见问题：对重点敏感工作中可能出现的问题有预见性和控制力；9. 表达能力：较强的语言及文字表达能力；10. 影响力：较强的协调、沟通能力，能够通过交流与他人建立良好的合作关系，同时能使他人愿意接受自己的观点拓展总监1. 准则：不为追求短期利益而牺牲企业的长期、可持续发展；2. 前瞻:用独到的眼光看市场、用人；对未来可能发生的变化看得清,并提前采取行动；3. 认识环境：研究主要竞争对手，研究宏观经济形势及市场的变化，跟踪分析行业法规，掌握最新、最准的资讯，以此预测发展趋势，建议公司及时调整策略和经营计划来抓住机遇或规避风险。4. 认识自己：了解企业自身的优势与不足，有针对性地制定每年的工作重点和能力发展重点，提升企业的战略实施能力；5. 全局观念：深刻理解集团的发展战略，从集团整体发展角度思考及制定本企业发展战略和计划，服从集团在资源/人才调配等方面安排，支持集团一体化管理模式的推动；6. 战略制定与传播：对本公司未来发展有清晰远景，根据发展目标制定出详细、可行的中短期发展规划和发展战略（如新进入区域、产品结构、土地储备等），并向他人清晰传递； 7. 分项规划与实施：对与本公司战略相匹配的组织、人才、品牌、技术、营销等战略有清晰认识和长远规划，有具有的实施方案，并有序地分步实施；（如人才配备、组织调整、相关课题研究、核心能力培养等）8. 分析差距：检查战略执行情况与规划之间的差距，系统分析原因，定期对战略目标进行必要的调整、修正；对战略执行中的偏差采取补救措施，以提高战略的有效性和执行的准确性。9. 进取：富有进取心，愿意做出更加积极、更有挑战性的选择第三章：如何用360度问卷调查的方式进行胜任能力评估360度问卷调查是了解被评估人胜任能力表现频率的一种有效方法。评估流程如下：1、 重要性评估：1） 重要性测评问卷样式如下：岗位：*该行为对本岗位重要程度不知道不重要一般重要至关重要操守10123420123401234执行能力10123420123401234012342）评估人选择：应该选择对被评估岗位任职要求最清楚的人做重要性评估，通常为被评估岗位的在职人员及其上级。如对“地产公司项目总经理岗位”进行能力重要性评估，评估人应该从各子公司所有项目总经理、总经理、营运副总经理、集团总裁中选择。评估人数至少有3-5名。3）评估方法：将问卷发放给评估人，请他们根据他们对岗位的理解在合适的项目内打“”。问卷回收后进行统计，统计方法见下一章。重要性评分第一次较为重要。需按程序采集相关数据形成重要性模型。此后，除非模型内容发生重大调整，否则可以延用第一次测评的结果。2、 行为表现频率评估：1）行为表现频率调查问卷样式如下第一页*(岗位)360度反馈问卷金地集团*年*月第二页关于问卷的填写本问卷是对：_的反饋問卷您属于上述领导者的哪一类同事：1. 自评2. 同事3. 下属4.上司尊敬的同事， 我们特邀您为上述经理的领导能力提供一些您的意见。 本问卷将如何使用？上述领导者将利用您和其他十几位同事为他提供的反馈意见来设定自己的发展计划。本问卷向您提供了该领导者将在哪些方面接受反馈意见，其中某些方面对这位领导者的岗位来说比其他方面更为重要。我的意见是无记名的吗?您可以看到，这位领导者将收到他的上司，同事，下属对他的反馈以及他本人自评。由于每一类反馈者都有超过一人参与测评，我们无法辨别您的反馈意见。您返回的问卷将与其他同类同事(上级、同事或下属)的问卷合并形成综合的报告。 我需要干什么?请独立完成问卷：- 根据您平时的观察，评判该领导平时是否经