人力资源管理心理ppt课件.ppt

第二章人力资源管理心理的理论基础 1 人力资源管理的发展历史 人事管理 人力资源管理 人事管理心理学 人力资源管理心理学 2 人事心理学的萌芽 世纪出现的工业革命高潮产生了大机器的生产方式 规模式大生产和装配线的出现加强了人与机器的联系 大工厂的建立使员工的数量急剧增加 工业革命在提高劳动专业化水平和生产力水平的同时 也对生产过程的管理 尤其是对生产中员工的管理提出了更高的要求 从而出现了专门的管理人员 负责对员工的生产进行监督 管理与员工有关的事务 从那一时期起 人事管理开始作为一种管理活动正式进入企业管理活动 3 人事心理学是运用心理学的原理和方法 处理人事管理问题的工业心理学分支 其目的在于充分利用人力资源 促进组织目标的实现 维持组织的生存和发展 4 人际关系理论与以人为本的管理模式 人际关系理论是以梅奥为代表的管理者提出的管理理论 它的提出 使人力资源管理从传统的人事管理开始向以人为本的人力资源管理转变 5 人际关系理论出现的历史背景 20世纪初 泰勒确立了科学管理的理论 闵斯特伯格 1863 1916 第一个把心理学理论应用于工业生产领域 被称为工业心理学之父 6 他希望在对工业生产中人的行为做进一步科学研究 1912年 出版 心理学与工业效率 该书讲了三方面内容 一是尽可能有最好的工人 尽可能有最好的工作 三是尽可能有最好的效果 7 他研究的要点是发现人们的心理素质 在此基础上考虑把他们安置到最适应他们的工作岗位上 在什么心理条件下 组织能够从每个工人那里得到最大的 最令人满意的产量 如何使人的情绪产生最有利于工作的最大影响 8 闵斯特伯格研究的意义 研究方向和轨迹以及采用的方法是前所未有的 对管理理论发展起很大推动作用 为人际关系理论奠定基础 研究面较狭窄 缺乏社会心理学与人类学观点和依据 9 霍桑实验与人际关系学派 梅奥 1880 1949 澳大利亚人 逻辑学和哲学专业 精神病理学 在哈佛大学教学期间 开展了著名了霍桑实验 出版 工业文明中的人的问题 提出人际关系学说 被称为人际关系理论和工业社会学的创始人 10 霍桑实验的内容 霍桑实验是由梅奥教授作为顾问参与的 与1927 1932年间在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行的一系列实验 包括照明实验 大规模访谈 对接线板接线工作室的研究几个阶段 研究的最初目的是想找出劳动物质条件与劳动生产率之间的关系 但实验的结果却出乎意料的促成了人际关系学说的诞生 11 这一系列在美国芝加哥西部电器公司所属的霍桑工厂进行的心理学研究是由哈佛大学的心理学教授梅奥主持 霍桑工厂是一个制造电话交换机的工厂 具有较完善的娱乐设施 医疗制度和养老金制度 但工人们仍愤愤不平 生产成绩很不理想 为找出原因 美国国家研究委员会组织研究小组开展实验研究 12 第一阶段照明实验 时间从1924年11月至1927年4月当时关于生产效率的理论占统治地位的是劳动医学的观点 认为也许工人生产效率的是疲劳和单调感等 于是当时的实验假设便是 提高照明度有助于减少疲劳 使生产效率提高 可是经过两年多实验发现 照明度的改变对生产效率并无影响 13 具体结果是 当实验组照明度增大时 实验组和控制组都增产 当实验组照明度减弱时 两组依然都增产 甚至实验组的照明度减至0 06烛光时 其产量亦无明显下降 直至照明减至如月光一般 实在看不清时 产量才急剧降下来 研究人员面对此结果感到茫然 失去了信心 从1927年起 以梅奥教授为首的一批哈佛大学心理学工作者将实验工作接管下来 继续进行 梅奥教授团队是中途介入的 14 第二阶段福利实验 时间是从1927年4月至1929年6月 实验目的总的来说是查明福利待遇的变换与生产效率的关系 但经过两年多的实验发现 不管福利待遇如何改变 包括工资支付办法的改变 优惠措施的增减 休息时间的增减等 都不影响产量的持续上升 甚至工人自己对生产效率提高的原因也说不清楚 试验最终得出的结论出乎人们的预料 15 后经进一步的分析发现 导致生产效率上升的主要原因如下 1 参加实验的光荣感 实验开始时6名参加实验的女工曾被召进部长办公室谈话 她们认为这是莫大的荣誉 这说明被重视的自豪感对人的积极性有明显的促进作用 2 成员间良好的相互关系 后称之为 霍桑效应 16 第三阶段访谈实验 研究者在工厂中开始了访谈计划 此计划的最初想法是要工人就管理当局的规划和政策 工头的态度和工作条件等问题作出回答 但这种规定好的访谈计划在进行过程中却大出意料之外 得到意想不到的效果 工人想就工作提纲以外的事情进行交谈 工人认为重要的事情并不是公司或调查者认为意义重大的那些事 访谈者了解到这一点 及时把访谈计划改为事先不规定内容 每次访谈的平均时间从三十分钟延长到1 1 5个小时 多听少说 详细记录工人的不满和意见 访谈计划持续了两年多 工人的产量大幅提高 17 研究者发现有两种不满和诉苦 一是有事实内容的诉苦 一是不是事实的 而是潜在的不满心态的诉苦 如抱怨工资太低等 工人们长期以来对工厂的各项管理制度和方法存在许多不满 无处发泄 访谈计划的实行恰恰为他们提供了发泄机会 访谈后对监工进行培训 成为更注重人的因素 更关心人 掌握处理社会和个人情况技巧的监督人员 通过面谈 倾听职工意见 职工表现出极大的热忱 形成新的友谊联系 达到提高情绪 士气和生产效率的目的 18 第四阶段群体实验 梅奥等人在这个试验中是选择14名男工人在单独的房间里从事绕线 焊接和检验工作 对这个班组实行特殊的工人计件工资制度 实验者原来设想 实行这套奖励办法会使工人更加努力工作 以便得到更多的报酬 但观察的结果发现 产量只保持在中等水平上 每个工人的日产量平均都差不多 而且工人并不如实地报告产量 19 深入的调查发现 这个班组为了维护他们群体的利益 自发地形成了一些规范 他们约定 谁也不能干的太多 突出自己 谁也不能干的太少 影响全组的产量 并且约法三章 不准向管理当局告密 如有人违反这些规定 轻则挖苦谩骂 重则拳打脚踢 20 进一步调查发现 工人们之所以维持中等水平的产量 是担心产量提高 管理当局会改变现行奖励制度 或裁减人员 使部分工人失业 或者会使干得慢的伙伴受到惩罚 这一试验表明 为了维护班组内部的团结 可以放弃物质利益的引诱 21 由此研究者提出 非正式群体 的概念 认为在正式的组织中存在着自发形成的非正式群体 这种群体有自己的特殊的行为规范 对人的行为起着调节和控制作用 同时 加强了内部的协作关系 22 人际关系说主要观点 以前的管理把人假设为 经济人 认为金钱是刺激积极性的唯一动力 霍桑实验证明人是 社会人 是复杂的社会关系的成员 因此 要调动工人的生产积极性 还必须从社会 心理方面去努力 以前的管理认为生产效率主要受工作方法和工作条件的制约 霍桑实验证实了工作效率主要取决于职工的积极性 取决于职工的家庭和社会生活及组织中人与人的关系 23 以前的管理只注意组织机构 职权划分 规章制度等 霍桑实验发现除了正式组织外还存在着非正式团体 这种无形组织有它的特殊情感和倾向 左右着成员的行为 对生产效率的提高有举足轻重的作用 以前的管理把物质刺激作为唯一的激励手段 而霍桑实验发现工人所要满足的需要中 金钱只是其中的一部分 大部分的需要是感情上的慰藉 安全感 和谐 归属感 因此 新型的领导者应能提高职工的满足感 善于倾听职工的意见 使正式团体的经济需要与非正式团体的社会需要取得平衡 24 以前的管理对工人的思想感情漠不关心 管理人员单凭自己个人的复杂性和嗜好进行工作 而霍桑实验证明 管理人员 尤其是基层管理人员应像霍桑实验人员那样重视人际关系 设身处地地关心下属 通过积极的意见交流 达到感情的上下沟通 25 霍桑实验的意义 霍桑实验的意义在于它是管理史上具有划时代意义的事件 它推翻了从泰勒以来人们把人看成经济人的假设 为管理学开辟了一个新领域 即开始重视人 研究人的行为 霍桑实验使人际关系的研究逐步闻名于世 使其成为行为科学的先驱 管理学从此进入了行为科学的新时代 26 人际关系论与科学管理论的比较 27 人际关系理论下的人力资源模式 以员工为导向对工作内容重新设计 实施弹性工作制 工作丰富化等 规划更注重员工的个人发展计划 帮助员工进行职业生涯规划召募渠道拓宽 选拔标准多样化 注意员工综合素质实行多样化的报酬与激励形式采取与团队绩效有关的绩效评估模式 加强内部沟通与人际关系建设 28 现代人力资本理论与人力资源管理 资本定义 凡是预期将来能获得一定利润或收益 而在目前一定时期付出代价而获得的所有物 都是资本 资本的两重性 生产要素 实体性资本 社会关系 异质性资本 29 舒尔茨 人力资本理念之父 人力资本 是体现在劳动者身上的以能创造价值的德 智 体 能所表示的资本 它通常是通过投资的形式而形成的 30 人力资本论的主要观点 1 扩充资本概念 把人作为一种资本 资本有两种形式 一是物质资本 另一是以劳动者数量与质量表示的人力资本 人力资本形成通过投资形成 教育投资 健康投资 培训开发 人力流动 31 2 人力资本存量的扩大 对劳动生产率提高与经济增长的作用越来越大 3 应以人力市场供求变化为依据 以人力价格的浮动为衡量尺度 对教育投资进行市场调节 4 人力资本应按这样标准进行投资 即人力资本收益要大于投资成本 即大于对人力资本的投资成本 32 人力资本理论下的人力资源管理 将人力视为组织第一资源 以人为中心 把员工看成投资的对象 注重员工开发视人力资源管理部门为组织的生产效益部门 人力资源开发与管理具有战略性和前瞻性 33 人性假设论与人力资源管理 麦格雷戈的人性假设涵义每个管理决策或每一项管理措施背后 都必须有某些关于人的性质及其行为的假设 即有关人的性质和人的行为假设 对于决定管理人员的工作方式 管理措施等来讲是极为重要的 34 X理论与人力资源管理 X理论的观点1 人天生好逸恶劳 2 人具有不喜欢工作的本性 故多数人必须予以强制 控制 督导并给以惩罚的威胁 3 一般人宁愿受人监督 志向不大 但求生活安全 35 X理论下的人力资源管理 1 组织结构多为中央集权 生产技术稳定2 组织文化为层级式文化 工作高度分工 有严格的规章制度3 要求员工高效高绩 不鼓励创新4 激励方式单一 主要是薪酬5 员工招募 选拔简单 培训费用低 36 Y理论对人性假设 人在工作中消耗体力与智力 及极其自然之事 一般人并非天生厌恶工作 视情况而定 外力控制与惩罚并非促使人向组织目标努力的唯一方法 报酬的项目很多 并非只有薪酬 人不但会学会承担责任 而且能学会争取责任想象力 智力和创造力是大多数人有的能力常人的潜能只有一部分被利用 37 Y理论下的人力资源管理 组织结构分权式 工作设计要求满足参与的目的 组织文化为家族式文化 鼓励员工参与决策 重视员工归属感和忠诚度的培育有明确详细的工作说明 鼓励员工创新培训重在培养沟通力 多采用集体奖励的方式 注重良好人际环境的创建薪酬水平中等 注重公平性 激励方式多样 38 经济人假设与人力资源管理 起源于享乐主义哲学和亚当斯密关于劳动交换的经济理论 管理心理学家雪恩在此基础上提出经济人假设 39 员工基本上为经济利益所驱使 员工是被动的 受组织左右 驱使与控制感情是非理性的 必须防范组织能够而且必须按能中和并控制住人们感情的方式来设计 这与X理论是一致的 40 经济人假设下的优缺点 积极方面通过经济性奖励激励员工付出劳动与服从管理重点在高效率工作效益上 而对员工的感情与士气的关注在次要 解决员工工作效率的方法就是改变薪酬消极方面奖励多少 员工干多少欲壑难填感情需要得不到满足 41 经济人假设下的人力资源管理 靠薪酬吸引员工 激励员工 不重视福利待遇 劳动分工明确 以产量多少核定员工绩效 不重视其他因素 培训员工只重视所需技能 不进行态度和价值观培训 从任务角度出发进行工作设计 42 社会人假设与人力资源管理 社交需要是人类行为的基本激励需要 人际关系是形成人们身份感的基本因素工业社会丧失的工作意义从社交关系中寻找员工易于对同级同事们组成的群体的社交因素作出反应员工的归属需要 自尊需要在管理中很重要 43 社会人假设与人力资源管理 注重工作中的沟通与授权 注重组织人际关系建设 让员工参与决策注重组织中的团队建设 重视组织中的 非正式团体 存在 对员工的绩效考核既看结果 又看表现培训范围较广 既重技能 又重素质薪酬中等 福利待遇好 培育归属感和忠诚度 44 自我实现假设与人力资源管理 人们力求最大限度将自己的潜能发挥出来 只有在工作中将自己的才能充分表现出来 才会有最大的满足感 当人们的基本需要得到满足时 就转向高层次的需要满足 即自我实现人就是追求在工作中成熟起来 人主要依靠自我约束 自我激励 如果给予适当的机会 员工们会自愿将个人目标与组织目标结合一体 45 自我实现人下的人力资源管理 把员工看成投资对象 注重对员工的培训开发 招募与选拔以内部为主 重视晋升 提拔 给员工实现自我价值的机会薪酬水平较高 注重公平性 鼓励创新 激励措施灵活多样以人为导向进行工作设计 注重工作的丰富性和挑战性 绩效考核以长期导向为主 46 复杂人的假设与人力资源管理 人是很复杂的 人的需要与潜在的欲望是多种多样的 而且这些需要的模式随着年龄与发展阶段的变迁而变化 需要与动机彼此作用 并组合成复杂的动机模式 价值和目标员工可以通过其经历 学得新的动机每个人在不同的组织或部门 可能表现出不同的需要人们可以在不同类型动机基础上 成为组织中生产率很高的一员 员工能否对多种互补相同中的管理策略作出反应 取决于其动机和能力 也决定于工作任务的性质 因此 不会有在一切时间对所有人都起作用的唯一正确的管理策略 47 复杂人假设下的人力资源管理 充分关注员工的需要与外部环境的变化 从人的角度和环境考虑工作设计员工的招募 选拔不限固定的标准 随着组织内外环境的变化而采取不同的标准 培训内容从员工需要出发 形式多样 绩效考核采取多种方法 48 学习型组织理论及学习人假设 彼得 圣吉的学习型组织理论 只有组织有高素质 人才才能在组织中充分发挥其个人竞争力 因此 组织要不断学习 49 学习型组织的学习内容 五项修练 建立共同愿景 针对我们想创造的未来 发展出共同愿景 并激起员工的承诺与奉献精神 自我超越 扩展个人的能力 创造出我们想要的结果 改善心智模式 持续不断澄清 澄清及改进我们内在的世界图像 并检视内在图像对我们行为的影响 团队学习 让群