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从流程上控制成本 汤婧平 课前秀 一切皆有可能 一辆汽车一路飞驰过来 急促停下 4个轮胎已不能再用 需要立即卸下来 换上四个全新轮胎 汽油已经耗尽 需要马上加满油 完成这些工作 总共只有6秒钟的时间 6秒钟之后 这辆汽车又要飞速启程 要在6秒钟之内完成这项工作任务 可能吗 几乎是不可能完成的任务 靠什么可以完成它呢 靠组织设计 课前秀 一切皆有可能 课前秀 F1维修站工作人员的分工与组合 当赛车进站 工作人员手持千斤顶几乎在车停下的同时将车身撬起 0 3秒卸下4个车轮的螺丝 2 2秒内取下旧轮胎 3 5秒换上新轮并拧紧螺丝 换胎同时 1 5秒内加油 总时间6秒 22名维修站工作人员各有分工 且工作环环相扣 1位负责加油管 1位负责灭火器 1位负责加油枪 1位负责加油机 1位负责前千斤顶 1位负责后千斤顶 1位负责当赛车前鼻翼受损时必须更换的千斤顶 1位负责检查发动机门的回复机构的高压气瓶 1位负责举牌和用无线电与车手联系 还有12位负责换轮胎 每轮三位 1位负责拆 上螺丝 1位负责拆下旧轮 1位负责装新轮胎 F1维修站工作团队评论 6秒钟之内 22个人一窝蜂地挤在一起工作 大家都手忙脚乱 倘若没有 组织 那将是一场怎样的混乱和失效呢 设计这个工作组织的人 可能不会卸螺丝 换轮胎 他不需要会 而精于卸螺丝 换轮胎的能手 往往注定了设计不出这样的组织 组织设计能力与业务能力 是两种不同的东西 组织设计是一件很有意思的事儿 它挑战极限 创造奇迹 可以完美到惊心动魄 叹为观止 可以把人生推向智慧的刀锋 成就的巅峰 詹姆斯 柯林斯 未来的一批长久成功的大企业 将不再由技术或产品的设计师建立 而是由社会的设计师建立的 这些设计师将企业组织以及企业组织的运作视为他们核心的 完整的发明创造 他们设计了全新的组织人力资源和发挥创造力的方式 一 从流程上控制成本 成本控制与成本降低 降低是相对的采购与存货 精打细算从源头开始研发成本 不要设计出来的产品 就是先天不足 生产成本 规范作业流程 制定成本标准 案例 邯钢 倒挤出来的利润 曾经全国上下刮起了一阵学邯钢的热潮 原因是邯钢在当时用倒算利润的方式去控制成本 结果 成本控制目标实现 企业扭亏为盈 1 倒算利润目标利润 销售收入 全部成本费用钢铁的市场价格 邯钢是没法左右 但为了实现目标利润 邯钢能左右的是成本 于是邯钢把利润公式变成 全部成本费用 销售收入 目标利润在产品的价格方面 邯钢根据一定时期内市场上生铁 钢坯 能源及其他辅助材料的平均价格编制企业内部转移价格 并根据市场价格变化的情况每半年或一年作一次修订 各分厂根据原材料等的消耗量和 模拟市场价格 核算本分厂的产品色生产成本各分厂之间根据 内部转移价格 确定自己的销售收入 减去本分厂的生产成本 就是本厂的销售毛利分厂的内部利润 分厂的毛利 分厂需要扣除的两项费用费用之一 公司分配给分厂的管理费 费用之二 由分厂承担的财务费用 改部分费用一般根据分厂实际占用流动资金额 国家同期银行贷款利率计算 案例 邯钢 倒挤出来的利润 2 确定责任中心邯钢核算分厂利润的过程也是确定责任中心的过程 为了能使目标实现 邯钢的确是煞费苦心 当时公司以三轧钢分厂为典型 组成专门的班子 将工段层层分解 将总厂下达的成本指标采用倒倒推的方式 测算出各项费用在每吨钢成本中的最高限额 例如 原材料 辅助材料 人工成本等项目 从最贵的原材料消耗 到日常的水电费 印刷费 邮寄费都进行分解 具体落实到每个科室 每个班组 每个员工身上 然后 层层签订承包协议 并与绩效挂钩 奖金占工资收入的40 50 每节约一点成本 就有自己的好处 好处是奖金年度成本降低总额的5 10 和超创目标利润的3 5 提取 邯钢的这着很管用 该厂当年就扭亏为盈 并且发了3800万元的奖金 案例 邯钢 倒挤出来的利润 3方法点评 邯钢以市价为基础的内部成本倒推分解法 把产品成本 质量 资金占用 品种结构等众多因素纳入企业的考核体系之中 给成本中心很大的责任和压力 使分厂都能把自己的当成一个独立核算的单位 有收入 有支出 有亏损 在实施内部转移价格的同时由于 实行优质优价的定价原则 可以鼓励分厂提高产品的质量 进而能提高产品的价格 利息作为内部利润的扣除项 有利于减少内部部门占用资金的现象 使企业的成本和个人的收益联系起来 个人节约的成本也是自身的收益总结 钢铁行业是多流程 大批量生产的行业 由于生产过程的高度计划性决定了必须对生产流程各个工艺环节必须实行高度集中的管理模式 为了严格成本管理 一般依据流程将整个生产线划分为不同的作业单元 在各个作业单元之间采用某些锁定转移价格的办法 案例 丰田的目标成本管理模式 丰田公司虽然闹了汽车召回的丑闻 但我们不能否认丰田的目标成本管理模式 丰田公司的定义 目标成本管理是从新产品的基本构想立案至生产开始阶段 为降低成本及确保利润而实行的各种管理活动 目标成本的管理思想 成本是管理决策的结果 对于汽车企业来说 成本控制不是始于生产 而是始于新产品策划设计阶段 正是这一管理理念使得丰田公司近几年成为企业行业的老大 下面 我们一起来看看丰田目标成本管理流程 案例 丰田的目标成本管理模式 设计前先定价 汽车行业的竞争比较激烈 每年都有新的车型推出 丰田公司通常情况下4年改款一次 在改款的前3年 公司会充分考虑市场动向 竞争车型情况 新车型所增加的新机能的价值等因素 然后确定目标售价及预计的销售数量 目标价格的确定不仅要参考当时汽车的价格水平 还要考虑到竞争对手的价格 同时需要预测出该产品投放新市场时 同类企业的市价价格情况 这个预测的难度系数 相对比较高 丰田公司是通过组建项目组的方式完成这项任务的 项目组的成员来自设计 生产技术 采购 销售 财务等部门人员 经过充分的讨论 最后确定目标销售价格 案例 丰田的目标成本管理模式 目标成本 目标利润 预计销售收入丰田公司根据公司长期的利润率计算出预计的目标利润 再用目标利润减去预计的销售收入 就是公司的目标成本 目标成本确定后 企业会调集所有的资源 包括技术 生产 采购 销售 财务等部门 为实现目标成本提供可行性方案 案例 丰田的目标成本管理模式 带着 任务 去设计产品成本控制方案分解到各个部门后 设计部开始研发产品 他们通过分析调查产品机能与价格 争取用最少的成本支出达到最合适的成品功能 这对设计部来说是一件非常重的任务 因为他们的目标不仅仅要设计出符合顾客需求的产品 并且要完成成本目标 所以 汽车行业里 日系的车很多材料用的都比较轻薄 是他们的设计开发的时候 为了获取利润 就已经确定好的 产品设计好后 设计部门会出具 试作图 这就是新产品的样板图 案例 丰田的目标成本管理模式 财务和技术的配合为成本的控制提供保障丰田公司财务部有成本管理部门 技术研发部也有成本企划部门 财务方面主要负责制定目标利润 估计资质零件的价格 并负责全面预算 技术方面主要负责成本的预计 确认世界部门目标达成活动的情况 成本企划部针对试做的车子估计成本 如果估计的成本与目标成本有差距 再进行协调 从新修改图纸 直至完成目标成本为止 案例 丰田的目标成本管理模式 生产准备设计出符合成本目标的新产品后 进入生产准备阶段 这个时候 采购部开始进行外购零件的谈判 谈判的结果反馈到成本控制部门后 如果确定的目标成本能实现 产品开始生产 生产3个月后 检测目标成本的完成情况 如果目标成本已经完成 新车开始批量生产 案例 丰田的目标成本管理模式 方法点评 1 产品设计的时候就锁定利润 所以丰田的车生产出来就不可能赔钱 除非他愿意降价 2 制定成本目标 设计的时候各个环节的成本就已经锁定 除非市场有非常大的变动 否则丰田是不会赔钱的 3 产品从设计开始 就像婴儿的胎教一样 一定要产出符合要求的产品才生产 丰田是为了目标利润和目标成本而生产 成本控制和降低 我们的问题 1 您了解自己吗 您有目标吗 一个65对老人从旧金山走到迈阿密的故事2 您了解企业成本的构成吗 3 您对成本控制有目标数吗 这个数是如何算出来的 有靠谱的依据吗 4 成本目标设定后 您将如何实现 5 您公司设定责任中心了吗 责任中心划分的依据是什么 案例 美心集团的采购 案例 很多企业在发展过程中都会遇到瓶颈 尤其在该产业处于成长期的时候 竞争非常激励 如果成本没有优势 很难在市场上立足 美心当年就面临这个问题 竞争只能采取 低价销售 但卖得越多 赔得越多 美心集团的董事长夏明宪 大胆的提出了一个目标 公司在未来的3年内 企业的综合采购成本 必须以每年10 的速度递减 这个目标不是小目标 很多采购人员认为很难办到 但夏明宪用他的坚持和睿智 让这个目标实现了 案例 美心集团的采购 1 对于小的供应商 采取联合采购 分别加工的方式降低成本美心自己的年采购量是有限的 单独由自己去和供应商谈价格 很难谈下来 于是 美心联合自己的配套企业 组成一个小的联盟 由美心出面与供应商谈判 这样综合成本降低了20 配套的联盟企业再从美心领汇材料进行加工 将加工后的半成品提供给美心 美心也自己降低成本的同时也帮助配套企业降低了成本 2 对于原材料供应商 采取积极寻找战略合作伙伴的方式美心是做防盗门起家的 他的上游是大型钢铁企业 以前采购的方式是分散采购 现在他选择了一两家钢厂作为长期的战略合作伙伴 钢厂面向战略合作伙伴的价格比普通的经销商第5 8 比市场零售价低15 并且 随着美心的逐步发展 采购规模的增加 美心为了节约材料 开始要求钢厂为自己量身定做产品 以前美心采购的钢材截成门板后 剩余的材料都会变成废料扔掉 现在量身定制后 成本不仅在价格上降低了 在耗用上也降低了 案例 美心集团的采购 3 对于新产品的配套供应商 采取入股合作的方式一些新配套的产品 采购成本比较高 因为供应商生产这些产品需要资金投入高 美心集团为了支持这些企业 以自己的的品牌 设备 技术 资金和管理与供应商合作 成立公司 合作的条件是 美心使用自己的产品 价格只能略高于成产成本 案例点评 1 美心的采购成本控制方案是2002年开始实行的 但这种方法拿到现在来用都不过时 企业管理不是盲目的去寻找新的方法 我给大家讲这个10年前的案例是想和大家说 如果您能把一个适合自己企业的方法用好 就够了 2 企业在做任何决定的时候 一定要考虑相关者的利益 采购不是单纯的降低价格 让对方没钱可赚 如果对方没钱可赚 他也一定不会把东西卖给你 要和对方一起赚钱 要把自己变成对方的财神 采购前要做的四件事情 确定买什么 买多少 要有采购计划为什么买 要有采购依据及审批向谁买 要管好采购员和供应商设计好进货环节 控制采购的运输成本 案例 上海通用的循环取货流程 上海通用企业的供应商非常多 其中80 的供应商在上海的郊区都建立了分支机构 专门给上海通用供货 上海通用有专门的运输队伍负责去取货 对于交货量大的供应商 通用的运输队将货物直接运到工厂 对于交货量比较小的供应商 通用将其取货的路线进行整合 运货车每天早上定时触发 先到第一个供应商那里取材料 然后再到第二家 第三家 不可以有空车往返的情况发生 装完货物后返回工厂 循环取货的方式 每年为上海通用节约近300万的采购成本 案例 上海通用的循环取货流程 案例点评1 这种方法不适合所有的企业使用 因为通用是一个大的需求者 中小型企业很难让很多供应商在附近建立分公司 2 改方法可以分拆使用 目前 国内是一个买方的市场 很多商品都有集散地 企业可以根据自己产品需求和供应商部分的情况 制定适合企业并节约采购运输成本的方案 3 降低成本不仅仅是要节约每一分钱 更重要的是从公司的业务流程出发 并结合公司的实际情况 寻找节约成本的方法 采购后的三项基本工作 入库检验建立采购账月底财务 供应商 采购核对应付款金额 存货的成本管理 存货成本构成表 取得成本 1取得成本指为取得存货发生的各种支出 包括购置成本和订货成本 1 购置成本购置成本通过指存货的买家 等于购买的数量 单价例如 企业每年需要钢材5万吨 该种钢材的价格是每吨5000元 购置成本 5 5000 25 000万元 2 订货成本订货成本指取得订单的成本 如 办公费 差旅费 邮资 传真 电话费等支出 固定成本是与订货次数无关的成本 企业无论年度订货多少次 该成本不变 如 采购部门的房租费 采购人员的基本工资 等固定性支出 变动成本与订货的次数有关 每增加一次订货 该成本就增加一次 如 采购员的差旅费 邮费 传真费等支出 由此 订货成本 订货的固定成本 年订货次数 单位订货的变动成本 订货的固定成本 订货的变动成本还沿用上面的例题 企业每年采购部门的固定订货成本是30万元 每次订货的变动成本为为1万元 次 企业当年订货次数为20次 则 订货成本 30 1 20 50万元 3 取得成本其公式可表达为 取得成本 订货成本 购置成本 订货固定成本 订货变动成本 购置成本那么 企业取得成本 25 000 50 25 050万元 储存成本 分成固定成本和变动成本 固定成本与存货数量的多少无关 如仓库的租金 仓库折旧 仓库人员的固定工作等变动成本与存货的数量有关 如存货占用资金的利息费用 存货的破损和变质损失 存货的保险费用 存货的搬运费等 所以 储存成本 储存固定成本 储存变动成本例如 企业仓库的租金每年30万元 仓库人员的固定工资5万元 则存货的固定成为为35万元 每存一吨货物的变动成本为30元 公司年度存货5万吨 存货的变动成为为150万元 存货的总成本 35 150 185万元 缺货成本 缺货成本指由于存货供应中断而造成的损失 包括材料供应中断造成的停工损失 产成品库存缺货造成的拖欠发货损失和丧失销售机会的损失 还应包括需要主观估计的商誉损失 例如 企业预计的缺货量为30吨 单位缺货成本为100元 吨 则 缺货成本 30 100 3000元 储备存货的总成本 取得成本 储存成本 缺货成本 存货要解决的几个问题 1 进多少货 2什么时间进货 进多少货 经济订货批量的假设条件 经济订货批量计算公式 例题 最佳订货批量 例如 企业年需求量为10000吨 单位储存成本为2元 吨 一次性订货成本为20元 资金的成本为年6 该商品的价格为1000元每吨 则 企业最佳订货批量 2 20 10000 2 1 2 447吨最大库存为 Q 447吨平均库存为 Q 2 223 5吨存货占用资金 Q 2 U 22 25万元经济订货量相关总成本 2KDKc 1 2 894元相关总成本 D Q K Q 2 Kc 894元企业 在使用经济订货批量模型的时候 可以根据实际情况进行集中情况的测算 例如 当需求量是10000吨的时候 当需求量是12000吨的时候 条件变化 计算结果自然会跟着变化 公式不枯燥 只要你会用 他很说明问题 什么时间进货 假设企业每天消耗量为 d 交货日期为 L 企业在交货期间的消耗量 L d例如 企业从订货到交货的日期为7天 每天生产耗用100吨则 企业库存在7 100 700吨的时候 必须要订货 这个点 就称为再订货点 常用字母R来表示 什么时间进货 什么时间进货 1 订货提前期订货提前期不影响经济订货批量的问题 企业需要做的是算好经济订货批量后 根据企业的消耗和订货的情况 确定订货的提前期 和再订货点 不要等货快用完了 才去订货 再订货点 日消耗量 订货日期 案例 存货陆续供应的相关总成本 例如 企业年需求量为10000吨 单位储存成本为2元 吨 一次性订货成本为20元 资金的成本为年6 该商品的价格为1000元每吨 货物是陆续供货 日消耗量为27 77吨 日供应量为35吨 则 企业最佳订货批量 2KD Kc 1 d p 2 1 2 2 20 10000 2 1 2 978吨最大库存为 Q 978吨平均库存为 Q 2 489吨存货占用资金 Q 2 U 48 9万元经济订货量相关总成本 2KD Kc 1 d p 2 1 2 2KDKc 1 2 1380元相关总成本 D Q K Q 1 d p 2 Kc 2304元 保险储备 企业留有保险储备一定是有成本的 缺货一定是有损失的 那么什么时候才是成本最低的点呢 例如 企业储备100吨货物储存成本是2000元 缺货成本是500元 储备200吨货物的储存成本是3000元 缺货成本0元 则 企业储存100吨的总成本 2500元企业储存200吨的总成为 3000元 企业应该选择储存100吨的产品 再订货点 交货时间 平均日消耗量 保险储备 案例 美的的零库存管理方案 中国家电行业的竞争是非常激烈的市场 最常用的竞争方式就是价格战 打价格战 是赔夫人又折兵的计策 但这种方式老百姓喜欢 所以 厂家也不得不用 厂家想获取利润 市场价格在降的同时 成本也必须要降 否则 卖得多 赔得也多 中国制造型的企业有90 的时间都会花在物流上 物流行业占了国家GDP总值近10 左右 物流的仓储成本占据了销售总成本的30 40 美的要想实现自己零库存管理目标 降低存货成本 一定要在物流上做文章 案例 美的的零库存管理方案 1 构建信息系统 将产销信息共享 精简仓库2002年中期 美的集团在全国范围内构建了产销信息共享的平台 美的比较稳定的供应商大概有300多家 品种有3万多种 自从美的开始利用信息管理的体系 它原来有100多个仓库 现在只需要8个仓库 而且在8个小时可以运到的地方全靠配送来实现 这意味着美的集团的流通环节的成本降低了15 20 这是指近片区的 那么 远片区的 供货商在美的旁边租一个仓库 把零配件全都放里面存着 什么时候用什么时候取 对于美的来说 自己应该存的货物让供应商存 企业每年给供应商的订单也能给他们带来不少利润 我把仓库建好了 租给你用 用的时候到你那去取 供应商为什么敢租美的的仓库呢 一年的订单都给你了 租个仓库也没关系 很多企业是自己建仓库 自己买东西 自己存 自己压资金 但美的却换了一个角度去做这件事情 案例 美的的零库存管理方案 使用供应商管理库存系统 将库存成本转移给供应商美的将ERP与供应商库存管理 VMI 系统进行对接 在美的需要零配件的的时候 通过系统通知供应商 供应商在自己的办公地点 只要通过自己的供应商端就可以进入系统的交换平台 看到美的给自己发来的订单内容 包括品种 数量 规格及交换时间 供应商在网上进行确认后 这张订单就可以执行了 对于美的来说 采取这样的方式 其生产前的存货成本都由供应商来承担 对于供应商来说 有计划和提前期的订单让他们不再像以前一样为了赶工期而加班加点的开工 现在是需要按订单预留出部分库存给美的就可以了 供应商的储备库存量也不需要很多 一般能满足3天的需求即可 实施供应商库存管理系统后 美的的库存成本减少了 供应商的生产成本也降低了 案例 美的的零库存管理方案 为经销商管理库存美的整合完后端 供应商 开始整合前端 销售商 代理商和自己的分公司 美的清理它的销售商 代理商 自己的分公司 就意味着它可以完美的实现零库存的标准了 为什么呢 因为经销商的库存实际上是美的的库存 美的只是把这种库存转嫁给经销商了 美的和经销商谈好了 我按照什么样的进度和批量给你供货 你自己找地 自己存 自己占用资金 自己去衡量成本 美的只是中间的一个供货商 但 美的不会把所有的问题都加个经销商 美的利用公司销售管理系统可以统计出经销商销售的所有信息 对经销商库存的管理自然清楚了 美的实施方案后10年内存货周转率的变化情况 案例 美的的零库存管理方案 案例点评 存货的储存成本可以降低 不是不能降低 关键要解决降低的方法 美的从供应商处下手 让供应商为自己存货 是棋高一着 企业和供应商 销售商是一体的 任何降低成本的方案必须要考虑到双方的利益才能得以实现 美的方案做到了 美的能做到的 其实每个企业都能做到 为什么做不到 是观念出了问题 只要你想做 总有方法 采购与存货总结 几问 1 您公司采购与存货管理是什么样的模式 2 您知道自己公司适合什么样的存货管理模式吗 3 采购和存货的成本您算过没有 4 库存定期盘点吗 5 您学习后是否还把控制采购和仓储的成本停留在降低价格一点上吗 筹划案例 如何报技术开发费 筹划案例 北京有一家高新技术企业 该企业按规定可享受技术开发费加计扣除的优惠政策 2009年 企业根据产品的市场需求 拟开发出一系列新产品 产品开发计划两年 科研部门提出技术开发费预算需900万元 据预测 在不考虑技术开发费的前提下 企业第一年可实现利润400万元 企业第二年可实现利润1000万元 假定企业所得税税率为25 且无其他纳税调整事项 预算安排不影响企业正常的生产进度 方案1 第一年开发费用预算为400万元 第二年开发费用预算为500万元 方案2 第一年开发给用预算为200万元 第二年开发给用预算为700万元 方案分析 方案分析 方案1 第一年发生的技术开发费400万元 加上可加计扣除50 即200万元 则可税前扣除额600万元 应纳税所得额 400 400 200 200 0所以该年度不交企业所得税 亏损留至下一年度弥补 第二年发生的技术开发费500万元 加上可加计扣除的50 即250万元 则可税前扣除额为750万元 应纳税所得额 1000 500 250 200 50万元应交所得税 50 25 12 5万元两年合计缴纳所得税 0 12 5 12 5万元 方案分析 方案2 第一年发生的技术开发费200万元 加上可加计扣除的50 即100万元 则可税前扣除额750万元 应纳税所得额 400 200 100 100万元应交所得税 100 25 25万元第二年发生的技术开发费700万元 加上可加计扣除的50 即350万元 即可税前扣除额1050万元 应纳税所得额 1000 700 350 50万元应交所得税 0万元两年合计缴纳企业所得税 25 0 25万元 我们比较两个方案 技术开发费的投资总额一样 但缴纳的税金却不相同 企业在向税务局申报技术开发费投入之前 不要盲目的申请 要结合企业盈利情况做一下简单的筹划 研发环节成本控制 设计决定成败 研发环节的三大误区 1 只考虑性能 不考虑成本2 重表面成本 不重隐含成本 有些细节关注的不够 3 想着新的 忘了旧的 忽视了新产品对原产品的替代 研发环节的成本控制原则 1 完成目标成本是第一任务2 为了成本 做减法 砍掉不被客户认可却增加成本的功能 3 用系统性的思维方式控制成本 研发成本降低的策略 1 在提高产品的性价比的同时设定成本控制目标2 重新改造工艺流程3 减少重新设计的次数 争取尽快达标3 加强性能成本分析 案例 世界第一就是标准 谢曼 查伏尔是美国乃至当今世界非常著名的游泳教练 他培养了很多世界级游泳巨星 大名鼎鼎的 飞鱼 皮茨就是他的得意门生 他们先后74次打破奥运会纪录和62次打破世界游泳纪录 创造80次美国全国游泳纪录 夺得16枚奥运会游泳项目金牌 但很有趣的是这位教练却不会游泳 更有趣的是 他的队员获胜的时候他从来不和他们共享喜悦而一个人独自离开 一个不会游泳的教练是如何培养那么多世界级的游泳巨星的呢 案例 世界第一就是标准 其实 答案很简单 谢曼 查伏尔把最标准的游泳姿势拍下来 把每个运动员游泳的记录拍下来 对所有队员的要求就是 一次次的努力 直到达到标准的姿势为止 这和我们标准成本与实际成本的差异进行调整和分析是一个道理 戴尔公司在成本控制上是非常严格的 工厂里面有视频设备 这些视频设备会把工作小组每个人的活动拍摄下来 拍摄下来的目标是看是否有多余和浪费的步骤 如果是 把这个步骤砍掉 另外 选择最优秀员工的最标准的操作流程 作为全体员工的学习规范 其实 企业管理的过程 就是不断靠近标准的过程 换句话说 所谓的世界第一 其实就是标准 案例 世界第一就是标准 案例评价 谢曼 查伏尔按照最标准的姿势要求游泳运动员 培养了很多游泳行业的第一 戴尔按照最标准的规范要求员工 培训员工 做成了电脑行业的第一 无论您的企业是否想做第一 标准必须建立 如果你参考第一的标准去要求自己 即便将来你做不成第一 企业也会是第二 标准成本 标准成本 从标准成本的概念 我们会知道 标准成本是种预计成本 标准成本是用来评价实际成本衡量工作效率 这是他存在的意义 标准成本的制定必须通过精确的调查 分析与技术测定 也就是说 标准成本不是随便定的 要有理有据 还有与时俱进 标准成本的制定 将产品的生产成本的组成分为三类 一是 直接材料 二是 直接人工 三是制造费用 制定标准成本 就是制定这成本中这三类组成项目的标准 标准的消耗量 和标准的消耗价 计算公式为 单位标准成本 用量标准 价格标准 直接材料标准成本 直接人工标准成本 制造费用标准成本 标准成本的制定 成本差异分析 直接材料差异 直接人工差异 变动制造费用差异 固定制造费用差异 二因素分析法 固定制造费用差异分为耗费差异和能量差异 固定制造费用的耗费差异是指固定制造费用的实际发生额与预算金额的差额 公式 固定制造费用耗费差异 固定制造费用实际数 固定制造费用预算数说明 因为固定费用不随产量变动而变动 所以该差异反应的是实际消耗的差异 固定制造费用的能量差异是指固定制造费用预算金额与固定制造费用标准成本的差额 公式 固定制造费用能量差异 固定制造费用预算数 固定制造费用标准成本 生产能量 实际产量标准工时 固定制造费用标准分配率说明 该差异主要反应的是生产能力的利用程度 重点看企业的产能是不是有浪费的现象 案例 戴尔的成本核算改革 1994年的时候 戴尔公司的销售收入是29亿美元 但企业当年却亏损3600万美元 公司所有的人员都不清楚为什么公司的销售如此之大 企业却会亏损 更搞不清楚的时候 那些产品亏损 那些产品在盈利 对于公司的管理层来说 首要的问题要清楚 企业为什么亏损 企业必须实现扭亏为盈 但方向在哪里 当时的后勤服务的董事负责人KenHashman大胆的启用了ABC成本管理方法 也叫作业成本管理法 这在当时也算是第一个吃螃蟹的人了 公司的管理团队将成本进行了具体的划分 分成了10个组成部分 包括 采购 运输 收货 计算机部件保险 组装 装载 配送 保证服务 组装部分又根据产品线分成了小的项目 案例 戴尔的成本核算改革 企业为了生产产品直接发生的费用 直接计入成本 生产产品间接发生的费用以前是直接分配到生产线上去 该生产线生产多少产品就按照价格或者数量进行分配 采用作业成本分配方式后 生产产品的间接成本全部按照成本动因进行分配 这意味着 产品消耗多少 成本就分配多少 在1994年的时候 管理软件还没有现在这么发达 戴尔作业成本动心数据的分析完全是依靠EXCEL表格计算成本动因的总数量及在各个成本之间分配的金额 到了1998年 戴尔销售收入达到了123亿美元 税后利润9 44亿美元 戴尔公司副总裁和公司北美公司运营总监说 ABC真正的使戴尔公司的管理更上一层楼 公司对各个产品的赢利有了更加透彻的了解 这将直接帮助公司制定竞争战略 成功的运行了ABC成本管理模式KenHashman说他最大的收获是 公司的所有管理者现在可以自信的指出公司在那些业务上盈利 在那些业务上亏损 案例 戴尔的成本核算改革 案例评价 作业成本管理法的成功实施 使得戴尔公司从一个粗放式经营的企业转变成一个管理精细化的企业 企业要想实现精细化的管理 必须先从成本管理开始 戴尔公司是1994年开始实行作业成本管理法的 中国移动是2004年开始使用作业成本管理法的 大家有没有算过我们比他落后的多久 中国的企业有多少企业已经开展精细化管理 什么是作业成本法 1 定义 作业成本法是将间接成本和辅助费用更准确地分配到作业 生产过程 产品 服务及顾客中的一种成本计算方法从作业成本的定义上我们知道 1 作业成本的主要任务是更准确的分配间接成本和辅助费用 2 作业成本分配的对象是作业 生产过程 产品 服务及客户 也就是所有发生成本的环节 都可以进行分配 作业成本法与传统方法的区别 什么是资源 什么是作业 1 什么是资源 定义 资源是成本的源泉 一个企业的资源包括有直接人工 直接材料 间接制造费用 以及生产过程以外的成本 管理费用 销售费用 其实 就是企业生产环节的所有的消耗 2 什么是作业 定义 作业是指企业在经营活动中的各项具体活动 例如 采购 入库 生产 领取材料 出库检验等等活动 其实 就是平时企业管理中做的一些事情和一些活动 只是换了一个名字而已 作业成本法的主要特点 成本计算需要分两步走能直接计入产品成本的直接计入 不能直接计入产品成本的间接费用先按照资源动因分配作业 再按照作业动因分配给产品成本分配强调可追溯性作业成本法强调的追溯性说简单讲 及时寻找最根本的原因 不能乱分摊 要根据因 来分配果 有多少个因 就有多少个果动因追溯会在成本分配环节中使用不同层面的作业动因当不能进行直接追溯的时候 只能采用动因追溯 企业生产管理的环节如果划分的层面比较多 就需要一层一层的建立因果关系 一层一层的进行分配 作业成本的计算 1 建立同质成本库纳入同一个同质组的作业 必须同时具备以下两个条件 第一个条件是必须属于同一类作业 第二个条件是对于不同产品来说 有着大致相同的消耗比率 计算作业成本分配率作业成本的分配率有两种计算方法 一是 实际作业成本分配率 二是 预算作业成本分配率 作业成本的计算 1 实际作业成本分配率 计算公式实际作业成本分配率 例如 企业生产某产品的车间 当期发生的搬运环节的作业成本为20000元 当期实际作业为2000次 则 实际作业成本分配率 20000 2000 10元 次 作业成本的计算 2 预算或正常作业成本分配率 计算公式预算或正常作业成本分配率 例如 企业生产某产品的车间 预计当期发生的搬运环节的作业成本为21000元 当期预计实际作业为2000次 则 实际作业成本分配率 21000 2000 10 5元 次说明 既然是预计的成本必然与实际的有差异 采用预计的作业成本分配率需要结转成本差异 作业分析 不仅仅是要计算出生产产品的真实成本 还有要判断企业管理流程中的增值作业和非增值作业 要采取措施消除和降低非增值作业 增值作业和非增值作业同时符合下列三条标准的作业为增值作业 否则为非增值作业该作业能够带来加工对象状态的改变 加工对象状态的