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流程管理BusinessProcessManagement Dr WeihuaZhou 2020 1 6 1 Dr WeihuaZhouZhejiangUniversity 建立流程管理的理念关注顾客 关注流程 管理已有的流程流程诊断与优化流程的活动管理流程的结构管理流程的组织管理 设计一新流程设计理念与思路如何绘制流程图 纲要 流程和流程管理定义流程管理与流程再造流程管理的思想原则流程与组织流程管理的七项基础技能 2020 1 6 3 Dr WeihuaZhouZhejiangUniversity 顾客 订单 流程的陷阱 2020 1 6 6 Dr WeihuaZhouZhejiangUniversity 2020 1 6 7 Dr WeihuaZhouZhejiangUniversity 2020 1 6 8 Dr WeihuaZhouZhejiangUniversity 哈默的发现 为什么会这样呢 名家对流程的定义 哈默 把一个或多个输入转化为对顾客有用的输出的活动 H 达文波特 一系列结构化的可测量的活动集合 并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出 L 斯切尔 在特定时间产生特定输出的一系列客户 供应商关系 J 约瀚逊 把输入转化为输出的一系列相关活动的结合 它增加输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出 ISO9000 一个流程就是一组将输入转化为输出的活动进程 流程完整定义流程是按先后排列或并行的一整套活动或任务 它们基于指令完成特定的工作 这些工作将输入的指令转变为一个或多个输出的结果 从而达到共同的目的 它关心谁做了什么事 产生了什么结果 传递了什么信息给谁 什么是流程 流程的六要素 输入的资源活动输出的结果活动的相互作用 结构 顾客价值 输入资源 输出结果 若干活动 我满意 因为流程为我创造了价值 流程的特点 目标性 有明确的输出 目标或任务 相关性 流程的活动是互相关联的动态性 流程中的活动具有时序关系层次性 活动中又有子流程机构性 有串联 并链 反馈等结构 2020 1 6 Dr WeihuaZhouZhejiangUniversity 13 顾客愿意付费的就是增值的 哈默 什么是 增值 2020 1 6 15 Dr WeihuaZhouZhejiangUniversity 2020 1 6 16 Dr WeihuaZhouZhejiangUniversity 2020 1 6 17 Dr WeihuaZhouZhejiangUniversity 什么是流程管理 BPM 呢 认识流程 建立流程 运作流程 优化流程 再认识流程 流程管理是从流程角度出发 关注流程是否增值的一套管理体系 制度堤坝 流程河道 知识活水 制度一方面规定了员工的工作内容 另一方面规定了员工怎样去实现工作内容的工作流程 按照刚性程度和作用范围把企业中的管理制度分为5种 管理制度 企业管理系统的基本框 保证生产经营管理秩序的根本性的管理制度 管理规定 对某专项的涉及到全企业或某一个专业系统内的工作所做出的具体要求 管理办法 对于一项具体工作 操作步骤或对于一个具体的项目的管理所做出的要求 实施细则 对于企业管理系统内某一个管理制度的具体实施步骤所做出的具体规定 工作条例 企业内部局部性的 或阶段性的工作所做出的系列化规定 企业的每个流程都需要设计知识或利用知识来完成流程 能否让跨部门跨岗位的人协同起来 做正确的事 这是流程管理擅长的问题 能否让跨部门矿岗位调任都像最有经验的人那样 正确的做事 这是知识管理擅长的事情 不同的部门 不同的岗位 不同人的头脑里 沉淀着大量的知识 如何将这些知识管理起来 成为在企业中灵活流动的知识 对流程上的知识和经验进行盘点 提炼 存储 共享 把最有经验的人的做法 最佳实践沉淀为表单 know how 并进行最大可能的重复使用 让每个部门 岗位都像最有经验的人那样做事 即 正确的事情 而且这个工作不是做一次 因此最佳实践在不断推陈出新 所以要持续开展流程和知识管理的结合 建立知识共享的激励机制 岗位指南也写了 但小张不爱看 经销商运营一体化手册 Lufthansaflightschedule 移动 2003年3月 Flightschedule Flightschedule Flightschedule Flightschedule Flightschedule Flightschedule Flightschedule FlightscheduleFlightschedule Flightschedule Flightschedule Flightschedule Flightschedule Flightschedule Flightschedule FlightscheduleFlightschedule Flightschedule Flightschedule FlightscheduleFlightschedule Flightschedule Flightschedule Flightschedule 企业管理手册大全 小张爱看的 充分挖掘老张经验的CHECKLIST 示例 一定有好人与坏人 而坏人在坏中要带点幽默感好人一定要历经磨难 而且是3 4回 取得最后成功在进行过程 要有丑角搭配爱情故事不可少故事的精神一定要强调人性光明面与积极面在挫折中要奋勇在患难中要忍耐强调朋友间的友谊以及最终得到广大群体的认可等 流程管理的思想原则 以顾客为导向 对关键流程 不是岗位或个人 建立绩效指标 组织结构以产出为中心而不是以任务为中心 打破职能界限划分 尽可能将流程中的跨越职能部门有不同专业的人员完成的工作环节集成起来合并成单一任务 由单人完成 流程管理的思想原则 MBL 全美第十八大人寿保险公司 原来 从顾客填写保单 到信用评估 承保 直到开具保单需要经过三十个步骤 跨五个部门 19位员工 最快24小时完成申请过程 而正常需要5到25天 而真正有效时间不到17分钟 其他99 9 的等候时间没有创造任何价值 MBL总裁提出将工作效率提高60 的目标 你觉得他们会怎样做 流程管理的思想原则 MBL的新做法是扫清原有的工作界限和组织障碍 设立一个信职位 专案经理 CaseManager 从接收保单到签发保单的全部过程负有全部责任 也具有全部权力 建立了共享数据库 和计算机网络辅助系统 只有遇到棘手问题才请求专家帮助 成效 削减了100个原有职位的同时 每天工作量增加了一倍 处理一份保单直需要4个小时 即使是较复杂的任务也最多需要2 5天 我一个人就 搞定 了 流程管理的思想原则 让那些需要得到流程产出的人自己执行流程不然 即使采购一只铅笔 其间接成本可能高于产品成本将信息处理工作纳入产生信息的实际工作环节中如 如福特的付款流程利用信息系统 将各地分散的资源视为一体 统一管理 如 惠普公司重建采购流程 建立标准采购系统 统一通供应商签订总的采购合同 下属制造单位根据系统各自发出订单 结果 发货及时率提高150 交货期缩短50 潜在顾客丢失率降低75 并且由于折扣 采购成本大幅下降 流程管理的思想原则 把决策点下放到业务执行点 在业务流程中建立控制程序 流程多样化 如航空旅客登机流程 商务仓和经济仓的登机流程 单点接触顾客 信息单点录入 避免重复录入 流程管理是如何提出的 自从亚当 斯密在 国民财富的性质和原因的分析 中首次提出劳动分工的原理以来 这套商业规则指导企业的运行与发展长达两个多世纪 先是美国汽车业的先锋开拓者亨利 福特 HenryFord 一世将劳动分工的概念应用到汽车制造上 并由此设计出世界上第一条汽车生产流水线 大规模生产 MassProduction 从此成为人类历史上的现实 福特根据劳动分工原理化解汽车装配工作 把它拆成一系列毫不复杂的任务 使每个工人的工作都简单易学 然而 人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得复杂非常 管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求了 几乎与福特同时代的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德 斯隆 AlfredSloan 在福特的基础上将劳动分工理论再次向前推进一步 斯隆实际上树起了劳动分工理论发展的第三个里程碑 斯隆正是在此基础上 将劳动分工的理论应用到管理部门的专业人员之中 并使之与工人的劳动分工呈平行发展之势 有了这样完整的工人及管理人员的系统分工 汽车业才真正称得上 大规模生产 2020 1 6 27 Dr WeihuaZhouZhejiangUniversity 业务流程重组BPR的提出 在二十世纪即将结束的九十年代 这套劳动分工规则受到了挑战 大规模生产 MassProduction 已越来越多的被大量定制 MassCustomization 所替代 Hammer和Champy以思想家的口吻开始了对我们所处的时代的企业革命的描述 一整套两个多世纪之前拟订的原则在19世纪和20世纪的岁月里对美国企业结构 管理和实绩起了塑造定型的作用 在这本书里 我们说 现在应该淘汰这些原则 另订一套新规则了 对于美国公司来说 不这样做的另一条路是关门歇业 这里 Hammer和Champy所说的新规则就是当今风靡全球的业务流程重组 BPR 2020 1 6 28 Dr WeihuaZhouZhejiangUniversity 什么是BPR BPR BusinessProcessRe engineering 是指 以业务流程为改造对象和中心 以客户需求和满意度为目标 对现有业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计 利用先进的制造技术 信息技术以及现代化的管理手段 最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成 以打破传统的职能型组织结构 Function Organization 建立全新的过程型组织结构 Process OrientedOrganization 从而实现企业在经营成本 质量 服务和速度等方面的巨大改善 2020 1 6 29 Dr WeihuaZhouZhejiangUniversity 什么是BPR BPR是一种改进思想 它的目标是通过重新设计组织经营的流程 以使得这些流程的增值内容最大化 其他方面的内容最小化 从而获得绩效改散的跃进 流程重组的结果应该体现在 T 时间 Q 质量 C 成本 S 服务 四个方面的改善 注意 重新设计不等于抛弃从前 最大化不等于全部 最小化不等于放弃 跃进不等于突进 而应逐渐改变 一个流程的优化Optimizingaprocessletspeopledotherightthing 说明 我们可以对流程进行优化 清除 简化 整合 自动化一些不增值的环节 填补一些增值的环节 确保各部门各岗位在配合做正确的事情 结果流程图的形状就会发生变化 好比是上面的水管道进行了改装 水管道的 改装 说明 我们可以对水管道的各环节拆散 改装 得到一个新的水管道 使得这个新的水管道的形状更有利于水的输送 A B C D G E F A B C D E F G H 流程管理 BPM Ford传统流程 1 采购部门向供货商发出订单 并将订单的复印件送往应付款部门 2 供货商发货 福特的验收部门收检 并将验收报告送到应付款部门 验收部门自己无权处理验收信息 3 同时 供货商将产品发票送至应付款部门 当且仅当 订单 验收报告 以及 发票 三者一致时 应付款部门才能付款 而往往 该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上 从而造成了人员 资金和时间的浪费 案例 福特北美汽车公司付款流程重组 怎样解决这个问题 当时福特北美预付款部门雇佣员工500余人 冗员严重 效率低下 他们最初制定的改革方案是 运用信息技术 减少信息传递 以达到裁员20 的目标 但是参观了Mazda 马自达 之后 他们震惊了 Mazda是家小公司 其应付款部门仅有5人 就算按公司规模进行数据调整之后 福特公司也多雇佣了5倍的员工 于是他们推翻了第一种方案 决定彻底重建其流程 1 采购部门发出订单 同时将订单内容输入联机数据库 2 供货商发货 验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合 如果吻合就收货 并在终端上按键通知数据库 计算机会自动按时付款 Ford新流程 福特公司的新流程采用的是 无发票 制度 大大地简化了工作环节 带来了如下结果 1 以往应付款部门需在订单 验收报告和发票中核查14项内容 而如今只需3项 零件名称 数量和供货商代码 2 实现裁员75 而非原定的20 3 由于订单和验收单的自然吻合 使得付款也必然及时而准确 从而简化了物料管理工作 并使得财务信息更加准确 Ford公司流程重建的成果 1 面向流程而不是单一部门 倘若特仅仅重建应付款一个部门 那将会发现是徒劳的 正确的重建应是将注意力集中于整个 物料获取流程 包括采购 验收和付款部门 这才能获得显著改善 2 大胆挑战传统原则 福特的旧原则 当收到发票时 我们付款 福特的新原则 当收到货物时 我们付款 旧原则长期支配着付款活动 并决定了整个流程的组织和运行 从未有人试图推翻它 而BPR的实施就是要求我们要大胆质疑 大胆地反思 而不能禁锢于传统 Ford公司流程重建的启示 其他的成功案例 IBM信用卡公司通过业务流程重组工程 使信用卡发放周期由原来的七天缩减到四个小时 即提高生产能力100倍 柯达公司对新产品开发实施企业业务流程重组后 结果把35毫米焦距一次性照像机从产品概念到产品生产所需要的开发时间一个子缩减了50 从原来的38周降低到19周 一家美国的矿业公司实现了总收入增长30 市场份额增长20 成本压缩12 以及工作周期缩短25天的好成绩 欧洲一个零售组织将工作周期缩短了50 并使生产率提高15 一家北美化学公司的订单传递时间缩短了50 还多 所节约的成本超过300万美元 企业在不同阶段流程管理的特点 2020 1 6 Dr WeihuaZhouZhejiangUniversity 38 2020 1 6 39 Dr WeihuaZhouZhejiangUniversity 为什么要实施BPR 企业面临不断加剧的市场竞争 日益多样化的客户需求及更加复杂的技术服务市场 为保持在中国市场的领先地位 并逐渐发展具有国际先进水平 企业应把流程重组的重点放在 满足并超过客户需求 超过竞争对手的服务水平 只在满足客户需求并能取得良好财务回报的领域进行投资 国内市场竞争日趋激烈市场垄断逐步打破 行业的竞争者不断加入 企业的市场份额将面临很大的压力 产品 服务复杂性提高随着技术的不断发展 带动新的服务日益遍及 产品 服务的复杂性提高 日益多样化的客户需求由于各地区经济发展水平的不同 对于产品和服务的需求日趋多样化 国际企业潜在的竞争随着中国加入世贸 国际大型跨国企业也将加入中国市场的竞争 尤其是对高端用户的竞争将非常激烈 同时跨国集团将带来国际先进的管理和营销手段 传统的职能型的组织的利弊 优点 专业化分工拿到一项工作 不管它是否满足一个订单 开发一个产品或回复一个顾客的询问 我们都会将它分解成一系列简单的任务 这里的假设是 给简单的人简单的任务 缺点 关注的中心 老板 而不是 客户 执行 监督和决策权严格分离 横向 流程没有统一的控制 难以协调对外接口不统一 如销售部门只负责处理销售问题 顾客关于发票的问题就必须去找财务部门 职能部门间界限会导致一些无效工作的存在 而这些工作仅仅是为了满足公司内部的需求 从职能到流程的转化 柯达电子 上海 有限公司是美国柯达公司 Kodak 在上海的全资子公司 1996年3月建成投产 现有员工400多人 该公司主要负责柯达相机的生产 其销售则由柯达公司上海总部负责 该公司产品主要有APS相机 CBIO相机与一次性相机等 公司成立之初 采用了传统的以职能为取向的组织结构模式 2020 1 6 Dr WeihuaZhouZhejiangUniversity 43 案例 柯达 电子 重组流程 在这个组织结构中 整个公司生产运作由执行经理负责 其下属的生产部经理 工程部经理 品管部经理及物料部经理 分别负责相应的生产 工艺过程和成本控制 质量管理及物料管理的采购与库存 该公司产品的生产流程 物料计划 生产安排由生产部经理负责 物料的采购与出货由物料部经理负责 工艺过程与成本控制由工程部经理负责 品质管理则由品管部经理负责 各产品生产流程的各环节分别由不同的部门经理负责 而无人对整个产品的生产流程负责 结果 运作过程中 问题丛生 矛盾不断 生产效率有限 各部门负责人都以做好本身工作为己任 对其他部门的工作则漠不关心 他们都单个地对执行经理负责 执行经理再对总经理负责 各部门之间的矛盾由执行经理来协调 整个流程出现了问题同样由执行经理来处理解决 从而使顾客满意的工作反倒落到了执行经理人员的身上 也就是说 顾客对产品的满意度与顾客满意度的制造者 各部门经理无关 却成了执行经理的事务 案例 柯达 电子 重组流程 2020 1 6 Dr WeihuaZhouZhejiangUniversity 44 柯达电子 上海 有限公司流程重组后的产品生产流程图 柯达电子 上海 有限公司流程重组后的组织结构图 2020 1 6 Dr WeihuaZhouZhejiangUniversity 45 案例 柯达 电子 重组流程 重组流程给柯达 电子 带来的变化责任扩大 工作强度提高 权力的扩大 避免了经理人员之间的矛盾 部门间的摩擦消除 工作效率提高 顾客成为第一服务对象 统筹 协调力度提高 原工程部经理 现为APS经理讲到 重组流程前 我们是传声筒 充其量是执行经理的 手 和 脚 的功能 执行其身体的局部职能 重组流程后 我们似乎成了以前的一个执行经理 重组流程使执行经理分身有术 2020 1 6 Dr WeihuaZhouZhejiangUniversity 46 案例 柯达 电子 重组流程 流程局部重组的分析重组的范围窄 牵涉面小 在该公司的局部流程重组中 所牵涉的人只是与生产有关的人员 并不涉及财务 人事等职能部门人员 重组流程的方式简单 只是把强行分开的流程参与者们归并到一起 对流程的执行者充分授权 实施阻力小 结论 局部流程重组的力度是有限的 其效率也不可能很大 其持久性也很难保证 据一些流程中人的反映 他们现在的工作干劲与重组开始实施时相比 有明显的减弱 可见 系统重组是必然的 2020 1 6 Dr WeihuaZhouZhejiangUniversity 47 案例 柯达 电子 重组流程 通过关键流程再造提高企业总体管理和服务水平 总体目标 提高企业的整体服务和管理水平 建立以客户为中心 对市场快速反应的企业运作模式 从而为提高整体运作效率 最大限度满足客户不断变化的需求 为企业带来良好的效益和可持续的快速发展打下基础 详细目标 勾画企业未来即整体管控模式和组织结构 在进行客户细分 市场需求调研的基础上建立以客户和市场为中心的业务和管理流程体系 确定与流程运行相适应的岗位设置 岗位描述 和绩效考核的KPI指标体系 首先在分公司设计推行 并以此完善分公司激励机制 建立与流程管理相适应的基层组织结构 并明确与公司管理层的界面与接口 明确新的流程体系 包括业务与管理流程 所需的IT支持 但不会设计详细的IT系统本身 在试点范围内使流程操作人员掌握项目成果所需的知识与技能 较高且稳定的投资回报率与合理的财务结构 高素质的管理队伍与高效率的内部管理与决策 BPR的目标 改进程度 时间 新流程开始时并不一定比现有流程好 但有巨大的潜力 如何实施BPR BPR的核心 客户满意度 客户满意度 运用先进的管理理论和技术 压缩科层组织中的管理层级 摒弃职能导向的管理方式 1 BPR成功的关键因素 高层管理人员的介入和公司上下的支持项目小组直接向最高领导层负责 没有中间层次各职能部门对项目小组的支持配合勇于实践的态度迅速实施设计 要理解设计肯定是不完善的 要在实践中逐步修改 在设计中勇于打破旧框架的限制现实的预期 对现存问题和机会的透彻理解前瞻性的战略眼光 分享远景对设计的拥有感固定人员专职参与充足的预算 影响BPR成败的因素分析 不适当的项目发起人强调削减成本 一切为我做 的工作态度过分集中于狭窄的技术范畴财务危机相互矛盾的管理机制 BPR的失败原因 注重在 突破性 重组和连续性改造中寻找平衡注重BPR战略性和执行中战术性的统一注重将IT 人力资源的基础组织因素同BPR的根本性目标结合起来 我们应该 案例 某石化集团物流流程重组 供应公司 储运厂 销运部 生产厂 客户 1 物流资源分散 利用率不高2 物流管理职能分散 服务效率不高3 重商流 轻物流 整体营销能力减弱4 产供销业务流程边界模糊不清 物流成本难以控制5 信息传输不畅 量值失真6 周边地区物流企业蚕食公司业务现象日趋严重 现状分析 供应商 案例 某石化集团物流流程重组 物流公司部门职能设计 案例 某石化集团物流流程重组 物流公司部门职能设计 案例 某石化集团物流流程重组 物流公司部门职能设计 案例 某石化集团物流流程重组 物流公司部门职能设计 案例 某石化集团物流流程重组 物流公司组织结构拓展 案例 某石化集团物流流程重组 物流公司业务流程设计 销运部 案例 某石化集团物流流程重组 物流公司业务流程设计 案例 某石化集团物流流程重组 供应公司 一方面 大宗原材料的采购 组织其直接采购进厂 另一方面 供应公司在供应超市运营过程中 负责供应商管理 包括供应商选择 资格考评 招标等 办理与供应商的结算 生产厂 生产厂负责产品的生产 生产的产成品存放于物流公司仓库 销运部 负责产品的销售和产品市场的开拓及企业营销网络的构建以及产品客户的管理及市场的预测等工作 物流公司 负责产品及物资的仓储 运输管理 包括异地库及供应超市的管理 配送网络的建立 库存的平衡 运输计划的申请 制定和实施 产品的配送等 其最终目的是改进物流服务 提高物流效率 边界设计 案例 某石化集团物流流程重组 接口关系图 案例 某石化集团物流流程重组 产品销售 运输流程 一站式服务 案例 某石化集团物流流程重组 供应超市采购流程 案例 某石化集团物流流程重组 配送流程 目录 流程和流程管理定义历史流程管理与流程再造流程管理的思想原则流程与组织流程的分类框架流程管理的七项基础技能 2020 1 6 67 Dr WeihuaZhouZhejiangUniversity 流程绘制的方法 企业流程的识别与诊断核心技能 流程诊断的原则 原则1 描述流程时 不要过早地陷入细节之中 应有全局思考的观念 在整体战略思考的指引下 一般来说 企业流程可以四个层次 域 DM 域过程 DP 业务流程 BP 和业务活动 BA 企业系统 ES 域 DM 域过程 DP 业务流程 BP 业务活动 BA 企业战略 目标 企业高阶流程描述由多个域构成 每一个高阶流程 域 的具体描述每个域由多个域过程构成 域过程的细节描述每个域过程由多个业务流程或企业活动构成 流程诊断的原则 原则2 描述流程时 针对不同层次的描述 应采取不同的描述方法 使其适合该层次特定的需要 2020 1 6 72 Dr WeihuaZhouZhejiangUniversity 宏观 价值链法 2020 1 6 74 Dr WeihuaZhouZhejiangUniversity 2020 1 6 75 Dr WeihuaZhouZhejiangUniversity 2020 1 6 76 Dr WeihuaZhouZhejiangUniversity 2020 1 6 77 Dr WeihuaZhouZhejiangUniversity 2020 1 6 78 Dr WeihuaZhouZhejiangUniversity 2020 1 6 79 Dr WeihuaZhouZhejiangUniversity 2020 1 6 80 Dr WeihuaZhouZhejiangUniversity 2020 1 6 81 Dr WeihuaZhouZhejiangUniversity 2020 1 6 82 Dr WeihuaZhouZhejiangUniversity 2020 1 6 83 Dr WeihuaZhouZhejiangUniversity 核心技能2 描述流程 什么是流程图 流程图是一种工具 可用来了解 分析和归档公司的流程和活动 帮助确定改善机会 一张流程图显示了将特定输入转化为所需输出结果的一系列步骤 流程图绘制主要包括以下三项内容 理解流程编制流程图完善流程图 流程图绘制基础 有明确定义的开端和结束有输入必有输出在所在的组织 部门中 流动 下列为绘制流程图所需考虑的要素信息 画流程图需了解的信息 流程图绘制标识 流程图绘制标识 流程图绘制技巧 开始画流程图时 先询问 思考以下问题 普通流程图法 开始 送货 送货单 自检报告 检查准备收货 收货 拒收 抽样质检 是 否 优点 容易理解缺点 存在不确定性 无法清楚界定流程界限等缺点 特别是在流程图中的输入 输出不能模型化 所以可能失去关于流程的细节信息 跨职能流程图法 开始 送货 送货单 自检报告 检查准备收货 收货 拒收 抽样质检 是 否 送货单 质检结果 合格 拒收 点数 托盘和货物周转箱匹配 是 否 分供方 仓库 质检部门 它主要用以表达出业务流程与执行该流程的职能单元或组织单元之间的关系 其组成要素包括 企业业务流程 执行相应流程的职能单元或组织单元 常见画法流程图示例 房地产开发设计变更流程图 2020 1 6 Dr WeihuaZhouZhejiangUniversity 92 流程图绘制工具 MSWord MSPowerPoint MSVisio MindManager 流程图交付要求 1 一个完整的流程文件至少包括三项内容标准流程图流程说明书流程中所使用的表格流程说明书一般有下列内容 范围 说明该流程从哪里开始 到哪里结束 划出清晰的流程边界控制目标 定义该流程要达到的主要管理目标与要求 主要涉及部门 逐一列示流程中涉及的各个部门 主要控制点 定义流程中的关键环节 关键工作 关键要求 提醒执行人员注意 以保证流程目标的实现 特定政策 规定该流程的特殊要求 规范和例外情况 以及某些环节操作分支的细节 流程说明 对流程图中各个环节的操作说明 主要涉及文件 对流程中出现的每一个主要文件 均要清晰界定其名称 编制部门与人员 主要内容 联数 提交部门与人员 提交频率或时限等等内容 流程图的格式 宋体标题采用14号字体 加粗 中间对齐部门采用10号字体 加粗 下划线 中间对齐框内采用6 8号字体 普通不加粗 中间对齐连线采用与框内同样字体 中间对齐尽量避免相交线 流程图交付要求 2 起始点 终止点和流程对象必须清晰输入和输出应当明确应当在合适的地方标出估计时间 该项流程作业所需的时间 为每一个任务框标明人员的职务 负责的范围做到对流程不熟悉的人 不需要任何解释就能轻而易举地读懂流程图详细程度应达到足以识别无效率的活动量