上饶师范学院领导的概念.ppt

第十一章领导 第十一章领导 学习目标管理导入主要内容讲授本章小结团队练习思考与训练管理思维导图 返回 学习目标 领导的概念 构成要素 原则领导行为及对领导有效性的影响领导行为理论和领导权变理论领导艺术 提高领导有效性的手段 返回 知识点 技能点 1 具有一定的领导能力2 运用支配权力的能力 为什么被撤换 营销部经理王斌由于工作表现出色 被提拔为公司副总经理 从此 他加倍努力 事无巨细 样样亲力亲为 公司上下都看见了他的辛劳 但几个月后 他却被撤换了职务 讨论 王斌被撤换的原因 管理导入 主要内容 第一节领导的内涵第二节领导风格类型第三节领导理论第四节领导的有效性 返回 第一节领导的内涵一 领导的含义1 领导是指领导者利用组织所赋予的职权和个人所具有的能力 指挥 命令和引导 影响下属为完成组织目标而努力工作的过程 亦称领导工作 动词属性 2 领导是指为实现组织目标 进行决策 计划 组织 控制和委派职责等工作而去指挥或引导下属的人 亦称领导者 名词属性 3 领导的内涵的理解a 领导者必须有下属或追随者 b 领导者拥有指挥 命令或引导 影响下属的职权或能力 c 领导的目的是通过指挥或影响下属使其努力工作从而完成组织目标 领导的五种力量 1 共性 从行为方式看 两者都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动 实现组织目标的过程 从权力的构成看 两者也都是组织层级的岗位设置的结果 2 区别 从本质上说 管理是建立在合法的 有报酬的和强制性权力基础上的对下属命令的行为 而领导则是可能建立在合法的 有报酬的和强制性的权力基础上 也可能更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上 且两者所担负的工作内容不同 二 领导与管理领导是一种普遍的管理行为 关于领导与管理的关系 目前有不同的观点 有的人认为 管理就是领导 我们认为 领导工作是管理工作的一部分 这二者之间存在着明显的区别 首先 从工作的主体方面来看 领导人员是管理人员的一部分 是担负领导职务并拥有决策指挥权的那一部分管理人员 其次 从工作的客体方面看 管理的对象通常包括人 财 物等多种生产要素 而领导工作的对象往往只能是人 第三 从工作的手段和方法来看 管理包括计划 决策 组织 协调和控制等 而领导工作则主要是大政方针的制定 人事安排和对于各种活动的协调等 第四 从行为的影响力来看 一个人可能不是管理者 但是领导者 如非正式组织中最具影响力的人就是典型的例子 组织没有赋予他们职位和权力 他们也没有义务去负责组织的计划和组织工作 但他们却能引导和激励 甚至命令自己的成员 而一个人可能是个管理者 但并不是个领导者 领导的本质是组织成员的追随与服从 它不是由组织赋予的职位和权力所决定的 而是取决于追随者的意愿 因此 有些握有职权的管理者如果没有部下的服从 也就谈不上是真正意义上的领导者 领导者与管理者 问 所有的管理者都是领导者吗 所有的领导者都是管理者吗 领导者和管理者所以 无论是内含还是外延 领导 者 的内容比管理 者 都要丰富的多 对某个人而言 A 可能既是领导者 又是管理者 此被人们称为精明能干的领导者 例如优秀的企业家或著名的领导人等 B 只是领导者但不是管理者 此被人们称为 精神领袖 如学术权威 德高望重的专家等 C仅仅是管理者但不具备领导人的素质 这种人只凭借位置权发号施令 被视为平庸的领导者 三 领导的作用1 决策2 用人3 指挥 指在组织活动中 需要有头脑清醒 胸怀全局 能高瞻远瞩 运筹帷幄的领导者帮助组织成员认清环境和形势 指明活动的目标和达到目标的路径 4 协调 指组织在内外因素的干扰下 需要领导者来协调部门之间和组织成员之间的关系和活动 朝着共同的目标前进 5 激励 指领导者为组织成员主动创造能力发展空间和职业生涯发展的行为 是时势造英雄还是英雄造时势 课堂讨论 四 领导权力的来源所谓权力 是指一个人主动影响他人行为的潜在能力 美国管理学者弗兰奇和雷文认为领导者的影响力 或权力 基础可分为五种 法定性权力奖赏性权力惩罚权力感召性权力专长性权力 参考故事 太宗忘事 太宗忘事 宋史 记载 有一天 宋太宗在北陪园与两个重臣一起喝酒 边喝边聊 两臣喝醉了 竟在皇帝面前相互比起功劳来 他们越比越来劲 干脆斗起嘴来 完全忘了在皇帝面前应有的君臣礼节 侍卫在旁看着实在不像话 便奏请宋太宗 要将这两人抓起来送吏部治罪 宋太宗没有同意只是草草撤了酒宴 派人分别把他俩送回了家 第二天上午他俩都从沉醉中醒来 想起昨天的事 惶恐万分 连忙进宫请罪 宋太宗看着他们战战兢兢的样子 便轻描淡写地说 昨天我也喝醉了 记不起这件事了 案例分析 权力的来源保罗在1971年从美国中西部的一所名牌大学拿到会计专业的学士学位后 到一家大型的会计师事务所的芝加哥办公处工作 由此开始了他的职业生涯 9年后 他成了该公司的一名最年轻的合伙人 公司执行委员会发现了他的领导潜能和进取心 遂在1983年指派他到纽约的郊区开办了一个新的办事处 其工作最主要的是审计 这要求有关人员具有高程度的判断力和自我控制力 他主张工作人员间要以名字直接称呼 并鼓励下属人员参与决策制定 对长期的目标和指标 每个人都很了解 但实现这些目标的办法却是相当不明确的 办事处发展得很迅速 到1988年 专业人员达到了30名 保罗被认为是以为很成功的领导者和管理人员 保罗在1989年初被提升为达拉斯的经营合伙人 他采取了帮助他在纽约工作时取得显著成效的同种富有进取心的管理方式 他马上更换了几乎全部的25名专业人员 并制定了短期的和长期的客户开发计划 职员人数增加的相当快 为的是确保有足够数量的员工来处理预期扩增的业务 很快 办事处有了约40名专业人员 案例分析 但在纽约成功的管理方式并没有在达拉斯取得成效 办事处在一年时间内就丢掉了最好的两个客户 保罗马上认识到办事处的人员过多了 因此决定解雇前一年刚招进来的12名员工 以减少开支 他相信挫折只是暂时性的 因而仍继续采取他的策略 在此后的几个月时间里又增雇了6名专业人员 以适应预期增加的工作量 但预期中的新业务并没有接来 所以又重新缩减了员工队伍 在1991年夏天的那个 黑暗的星期二 13名专业人员被解雇了 伴随着这两次裁员 留下来的员工感到工作没有保障 并开始怀疑保罗的领导能力 公司的执行委员会了解到问题后将保罗调到新泽西的一个办事处 在那里他的领导方式显示出很好的效果 课堂讨论 讨论题 1 保罗作为一位领导者的权力来源是什么 2 这个案例更好地说明了领导的行为理论 还是领导的权变理论 为什么 3 保罗在纽约取得成功的策略 为什么在达拉斯没能成功 其影响因素有哪些 第二节领导风格类型 一 按权力运用方式划分集权式领导者民主式领导者二 按创新方式划分魅力型领导者变革性领导者三 按思维方式划分事务型领导者战略性领导者 吉利沙的品质理论 四 经济全球化对企业领导提出的新要求建立远景信息决策配置资源有效沟通激励他人人才培养承担责任诚实守信事业导向快速学习 五 领导者集体的构成年龄结构知识结构能力结构专业结构性格结构 第三节领导理论 一 行为理论流派 对人的关心 对生产的关心 低 低 高 高 管理方格图 1 9型领导方式 特别关心员工 持这种方式的领导者认为 只要员工精神愉快 生产自然会好 这种管理的结果可能很脆弱 一旦和谐的人际关系受到破坏 生产业绩会随之下降 亦称乡村俱乐部型管理 b 9 1型领导方式 只注重任务的完成 是一种专权式的领导 下属只能奉命行事 可能会失去创造性或进取精神 亦称任务型管理 c 5 5型领导方式 既不过分重视人的因素 也不过于重视任务因素 努力保持和谐与妥协 亦称中庸之道型管理 d 1 1型领导方式 表示领导者付出最小的努力完成工作 亦称贫乏型管理 e 9 9型领导方式 表示领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与士气 亦称团队型管理 经理权力的运用下属的自由领域 以上级为中心的领导方式 以下属为中心的领导方式 经理做出并宣布决策 经理 销售 决策 经理提出计划并允许提问题 经理提出可修改的暂行计划 经理提出问题征求意见做出决策 经理规定界限让团体做出决策 经理允许下属在规定的范围内行使职权 领导行为连续统一体理论 二 权变理论流派 菲德勒的随机制宜领导理论 c 菲德勒模型 附 八种环境状况对应的领导方式 高关系低任务 高任务高关系 高关系行为低 低任务行为高 高 成熟度 M4 M3 M2 M1 说服 参与 命令 授权 低关系低任务 高任务低关系 中 低 领导生命周期理论 案例分析 案例涉及人员 1 主管 财务部陈经理2 下属 财务部员工小马和销售部员工小李案例情景 财务部陈经理结算了一下上个月部门的招待费 发现有一千多块没有用完 按照惯例他会用这笔钱请手下员工吃一顿 于是他走到休息室叫员工小马 通知其他人晚上吃饭 快到休息室时 陈经理听到休息室里有人在交谈 他从门缝看过去 原来是小马和销售部员工小李两人在里面 呃 小李对小马说 你们部陈经理对你们很关心嘛 我看见他经常用招待费请你们吃饭 得了吧 小马不屑的说到 他就这么点本事来笼络人心 遇到我们真正需要他关心 帮助的事情 他没一件办成的 你拿上次公司办培训班的事来说吧 谁都知道如果能上这个培训班 工作能力会得到很大提高 升职的机会也会大大增加 我们部几个人都很想去 但陈经理却一点都没察觉到 也没积极为我们争取 结果让别的部门抢了先 我真的怀疑他有没有真正关心过我们 别不高兴了 小李说 走 吃饭去吧 陈经理只好满腹委屈地躲进自己的办公室 课堂讨论 1 你认为陈经理是哪一类领导者 为什么 2 你认为这件事是谁之错误 为什么 3 正确的做法是什么 案例讲授 一 副总家失火以后一家公司的销售副总 在外出差时家里失火了 他接到妻子电话后 连夜火速赶回家 第二天一早去公司向老总请假 说家里失火要请几天假安排一下 按理说 也不过分 但老总却说 谁让你回来的 你要马上出差 如果你下午还不走 我就免你的职 这位副总很有情绪 无可奈何地从老总办公室里出来后又马上出差走了 老总听说副总已走 马上把党 政 工 团负责人都叫了过来 要求他们分头行动 在最短的时间内 不惜一切代价把副总家里的损失弥补回来 把家属安顿好 教学功能 通过本案例的教学 明确领导及其艺术在现代管理中的重要性 本案例主要涉及领导风格与领导艺术 案例分析关键词 领导风格 管理方格理论 问题 1 从管理方格理论分析这位老总属于哪一种领导风格 为什么 2 从本案例中你可以获得哪些启迪 3 你赞成这位老总的做法吗 有何建议 知识点链接 管理方格理论以 关心生产 和 关心人 为维度 将领导方式分成81种 其中五种典型的领导方式为 1 1型 贫乏型 领导者既不关心人 也不关心生产 对组织运行放任自流 无所事事 无所作为 放弃领导应有的责任 9 9型 团队型 领导者既十分关心人 也十分关心生产 善于把组织集体的目标和个人目标之间有机地结合起来 工作效率高而且工作环境好 5 5型 中庸之道型 领导既不过于偏重人的关心 也不过于偏重生产任务 领导者能维持足够的生产效率和士气 但是创新不够 1 9型 俱乐部型 领导者不关心生产和工作 主要关心人 组织内员工们都轻松地工作 友好地相处 但是组织目标实现却十分困难 9 1型 任务型 领导者十分关心生产和工作 关心组织目标的实现 制定严格的规章制度和奖惩制度来保证任务的完成 而对员工的关心不够 组织内工作气氛不佳 员工的积极性不高 该理论认为采用9 9型领导方式的领导者最为成功 案例 安校长为什么 安乐 而有成绩 某校新来了一位安校长 他的做法和前任校长形成极大的反差 前任校长比较专断 大事小事都一人说了算 而安校长到校后就和四位副校长开会 他说 论教学 我不如老赵 论后勤 我不如老钱 论小学部 我不如老李 论初中部 我不如老孙 今后你们要各司其职 大胆工作 干好了是你们的成绩 出了问题 大家研究 这时 大家面面向看 心里都在问 那你校长 干什么 之后 三个月后 安校长在细致调查研究的基础上 启动改革措施 学校发生了很大的变化 安校长受到教师的尊敬的好评 试用领导方式理论分析 论述安校长为什么 安乐 而有成绩 案例分析 二 例1 下午4点A中学的年级组长 教研室主任会议即将开始 与会者面前摆着笔记本 两个座位空者 差一分四点 张校长进来说 现在开会了 大家都很忙 这是会议议程 每人取一张 大家都知道 教委将在本市选择一些学校 进行 内部管理体制改革 的试点 我打算争取试点的机会 我相信大家都已看过教委的文件 以及我为本校拟订的内部管理体制改革的试点计划 这时门开了 迟到者小心翼翼进来 关上门 座到空位上 校长看了他一眼 继续说 对于我所拟订的改造试点计划表 以及对你们年级和教研室的要求 有什么困难吗 会议如此继续下去 例2B中学的年级组长 教研室主任会议将在5分钟后开始 王校长在室内一角 正热心地与位教研室主任交谈 四点零三分 校长看了一下室内说 我们再等宋老师一会儿 我知道他对这个议题很有兴趣 四点零八分 王校长建议会议开始 大家随便围成一个圆圈坐着 王校长说 我希望了解各位对教委关于学校内部管理体制改革的试点计划的看法 我们学校是否试点 有什么意见 大多数与会者都发表了意见 大家都同意学校试点 并提了改革试点的建议 王校长正要说话 宋老师进来说 抱歉 迟到了 我与家长谈话 多用了一些时间 没关系 倒杯茶 来坐下 我们告诉你刚才谈了些什么 校长说 宋老师坐好了 会议开始讨论校长提出的问题 我们如何拟订学校的改革计划 试描述这两个学校校长采取的不同领导方式 两位校长领导方式有哪些主要差异 你认为那一种领导方式较好 为什么 案例分析 三 杰克 科鲁索尔曾经是一名极为严厉的总管 在钢厂的26年职业生涯中 他为自己树立了精明强硬的老板形象 他从不多说一句废话 一旦发现工人擅自离开生产线 就会毫不留情地搬出严格的规章制度 让他们停职检查 一切的变化发生于1984年 当时他所在的美国钢铁总公司国家炼钢厂要关门了 对于科鲁索尔来说 他在那里工作了18年 做了公司要求他做的每一件事 然而还是无力扭转乾坤 最后 工厂关门 600名员工失去了工作 同年 总公司派他到另一家小型钢厂上任 这就是而后的CP公司 他告诉上司 我不再按照上次的做法继续从事了 因为它们根本行不通 我要采取新办法 科鲁索尔将他的专制做法改为信任 参与做法 当我深入基层时 我常常想着如果我自己就在这个位置工作 我会有何种感觉和需要 他回避了惩罚活动 相信大多数员工可以做正确的事情 他鼓励下属承担责任和自己作出决策 甚至还授权给工人进行新员工的聘用和培训工作 新 面孔的科鲁索尔不再因缺勤或不服从而惩戒员工 我们无法要求任何人做任何事 当人们不想去做时 你就不可能使他们去做 我们没有足够多的主管 也没有足够多的时间 科鲁索尔进一步指出 处罚会产生负作用 尤其是在工会的气氛下 这些抱怨浪费了工人 工头以及管理层的大量时间 结果便生产率下降 工作士气受损 杰克 科鲁索尔修正了他的领导风格 尽管CP工厂缩减了员工人数 但生产率却上升极快 1992年计时工人仅有89名 但年收入却比1984年拥有159名员工时提高了20 思考 1 科鲁索尔先后的领导风格各是什么类型 2 试运用领导方式理论来解释科鲁索尔在领导风格上的变化 案例分析 四 某校校长管理教师分三种情况 对青年教师 尤其是新来的教师 他每月交代一次任务 并告诉他们怎样去具体完成 对中年教师 他很注意关心他们的生活困难 教学工作上喜欢听取他们的意见 对老教师 除关心他们的身体外 对日常教学工作 校长一概不问 思考 你赞成这位校长的做法吗 为什么 试用所学理论进行分析 第四节领导的有效性 领导艺术提高领导有效性的途径 一 领导的艺术 一 领导艺术的含义及其本质领导艺术 是指领导者以一定的智慧 学识 经验 能力为基础 以领导者应普遍遵循的领导原则为准则 在领导活动中熟练运用的富有创造性的领导思维方式和行之有效的领导策略 以及各种独特 灵活 恰当的领导方法和技能 一 领导的艺术 二 领导艺术的特点 独特的创造性 鲜明的经验性 高度的灵活性 一 领导的艺术 三 领导艺术的能力要素要提高领导的有效性 除了要掌握一定的领导理论还必须懂得领导艺术 由四个方面的要素共同构成 1 能以负责的态度有效地运用其在该位置上的权力 2 具有审时度势的能力 洞察到人们在不同的时间 不同的情境中会拥有不同的动机 3 充分鼓舞团队士气的能力 4 具有营造激发员工工作积极性这种组织环境的能力 二 领导的有效性 如何提高领导的有效性领导者的工作效率和效果在很大程度上取决于他们的领导艺术 领导艺术是一门博大精深的学问 其内涵极为丰富 从领导实务的角度看 要求做好以下几方面的工作 一 在其位 谋其政 二 高效合理地利用时间 三 争取下属的主动合作 四 善于同下属交谈 倾听下属的意见 我们身边的领导艺术 在学生工作中 作为辅导员 如何提升自身的领导能力 来提升学生工作的质量 调查一下我们学院的辅导员工作是如何开展的 返回 实践训练 法国工程师林格曼曾经设计了一个引人深思的拉绳试验 把被试验者分成一人组 二人组 三人组和八人组 要求各组用尽全力拉绳 同时用灵敏度很高的测力器分别测量其拉力 结果 二人组的拉力只是单独拉绳时二人拉力总和的95 三人组的拉力只是单独拉绳时八人拉力总和的49 这个结果对于如何挖掘人的潜力 搞好人力资源管理 很有研究价值 拉绳试验 中出现 1 1 2 的情况 明摆着是有人没有竭尽全力 这说明人有与生俱来的惰性 单抢匹马地独立操作 就竭尽全力 到了一个集体 则把责任悄然分解到其它人身上 社会心理学研究认为 这是集体工作时存在的一个普遍特征 并概括为 社会浪费 人的潜力极限需要刺激 而最长效 最管用的刺激手段 莫过于建立人尽其才 人尽其力的激励机制 责任越具体 人的潜力发挥得越充分 耍滑头的人越少 用真劲的人发展的空间越大 这样 既能在人力资源管理上控潜节能 又可让 南郭先生 无法滥竽充数混日子 最大限度地减少 社会浪费 拉绳实验 一个人去买鹦鹉 看到一只鹦鹉前标 此鹦鹉会两门语言 售价二百元 另一只鹦鹉前则标道 此鹦鹉会四门语言 售价四百元 该买哪只呢 两只都毛色光鲜 非常灵活可爱 这人转啊转 拿不定主意 结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉 毛色暗淡散乱 标价八百元 这人赶紧将老板叫来 这只鹦鹉是不是会说八门语言 店主说 不 这人奇怪了 那为什么又老又丑 又没有能力 会值这个数呢 店主回答 因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板 这故事告诉我们 真正的领导人 不一定自己能力有多强 只要懂信任 懂放权 懂珍惜 就能团结比自己更强的力量 从而提升自己的身价 相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义 事必躬亲 认为什么人都不如自己 最后只能做最好的公关人员 销售代表 成不了优秀的领导人 鹦鹉老板 陈阿土是台湾的农民 从来没有出过远门 攒了半辈子的钱 终于参加一个旅游团出了国 国外的一切都是非常新鲜的 关键是 陈阿土参加的是豪华团 一个人住一个标准间 这让他新奇不已 早晨 服务生来敲门送早餐时大声说道 Goodmorning 陈阿土愣住了 这是什么意思呢 在自己的家乡 一般陌生人