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全能现场主管十项管理技能 制造企业工厂管理系统 企业实现利润增加的途径 利润 附加价值 成本 利润 附加价值 成本 利润 附加价值 成本 利润 附加价值 成本 一线管理技能的转变 课程目录 全能现场主管六个终极目标 全能现场主管五个核心要素 全能现场主管能力素质模型 全能现场主管日常管理技能 全能现场主管品质管理技能 全能现场主管效率管理技能 全能现场主管成本管理技能 全能现场主管安全管理技能 全能现场主管士气管理技能 1 2 3 4 5 6 7 9 10 全能现场主管交期管理技能 8 技能 全能现场绩效管理方案设计 附 第一部分现场管理的六个终极目标 第二部分现场管理的五个核心要素 设备 材料 方法 环境 人 第三部分全能生产主管的能力素质模型分析 一 什么是现场 以生产 品质 仓储 设备等直接部门的工作为中心 进而扩展到间接事务部门工作的范围 二 现场的使命 现场生产的任务 三 一线管理人员应具备的素质涵养 智 信 仁 勇 严智 智慧 要有过人的智慧 能做出正确的判断与合理的决策 信 威信 要言出必行 建立威信 要信赖属下 给予机会与偿试 进而获得部属的信赖 仁 仁德 要有仁德 待人要宽厚 要爱护和关心部属 帮助部属克服工作与生活中的困难 勇 勇敢 要有做事的勇气 能下决断 并且有魄力地执行任务 不畏闲言闲语或威逼利诱 严 严明 要严守公司纪律 尊重公司制度 同时要赏罚分明 具体表现 四 一线管理人员类型分析 员工的素质低 不是你的责任 但不能提高部下的素质 生产技能 是你的责任 松下幸之助 随时提醒自己 一位好的一线管理人员一定是一位好的一线培训老师 管理者的任务就是以有体系的业务管理为基础 与下属和相关人员一道 全力以赴达成目标 五 不同层级的一线管理者应该具备的技能 六 现场主管的特征 现场管理的对象是工作与员工 是真正的 父母官 技术所占的权重较高 是业务的尖子 现场管理人员需具备较强的人际协调能力 现场管理人员也需要计划 但主要应用管理的执行及控制的职能上 3 对自身的责任 1 对公司的责任 2 对员工的责任 七 现场主管的责任 一线领导者 团队沟通者 信息传递者 解决问题者 创意带头者 资源分配者 指挥控制者 八 现场主管扮演的角色 现场主管的 是 与 不是 1 是劳心者 不是劳力者 2 是领导者 不是人手 3 是管理 不是做 头儿 4 是团队业绩的负责人 不是只注重个人 第四部分全能现场主管的日常管理技能 日常管理的范围 工作教导 工作交接 作业指导 设备保养 工作计划 早会管理 模治具管理 5S 管理 工作报告 一 工作教导 工作教导四步伐 说给他听 做给他看 让他做 你在一边看 指定协助人员 2 新工入职三级训练 公司级 厂级 训练 部门级 车间级 训练 班组级训练 员工三级训练表 员工三级训练表 多能工训练 多能工训练应考虑的因素 流程式多能工训练考虑生产缓冲期有效利用加班时间先从相应岗位训练展开再到不相应岗位以上下游就近岗位作为支点开端持续不断的循环性 二 早会管理 早会队形 人以内队形 人以内队形 人以内队形 人以内队形 早会内容 审核 宣导日期 早会宣导技术 点名考勤技术 表扬员工技术 惩罚员工技术 工作调派技术 早会抽问技术 样品宣导技术 三 作业指导 如何编制作业指导书 如何编制检验规范 产品示意图 产品限样 四 设备保养 一级保养 二级保养 三级保养 日常保养 检修保养 维修保养 作业人员 保养技术员 技师维修员 设备名称 每日设备点检表 卡 五 工作交接 工作交接的时间 工作交接的方法 当面 未当面 新产品生产交接方法 异常交接处理 工作交接内容 每日工作交接表 六 工作计划 产品生产计划 生产时间计划 按最短加工时间排计划 额外计划 现场改善计划设备调整计划员工培训计划物品请购计划 消耗品 七 模治具管理 现场模治具清单 模具 检具 模具 检具 模具 检具 模具 检具 模具 检具 模治具异常履历表 八 工作报告 报告方式 口头 书面 其它 报告内容 什么情况须报告 报告时机 紧急 一般 如何写工作报告 工作改善报告格式 表彰 惩罚报告 奖惩分明 九 管理 品管圈QualityControlCircle 5S整理 整顿 清扫清洁 素养 精益生产LeanProduction 推行5S管理塑造一流企业形象 1 检查表 2 纳入正常一线管理活动 5S管理常态化1 红牌作战月2 目视管理月3 素养活动月4 3 5 管理的拓展 整理 要与不要 一留一弃 整顿 科学布局 取用快捷 清扫 清除垃圾 美化环境 清洁 洁净环境 贯彻到底 素养 养成习惯 提高素养安全 消除阴患 确保安全节约 杜绝浪费 降低成本服务 诚实守信 把握全局客户满意 认真负责 服务周到 第五部分全能现场主管的品质管理技能 精品课程 市场是海企业是船质量是帆今天的质量明天的市场 基于质量取胜的一线管理 海尔质量观 一 质量管理的三个历史衍变阶段 1920 1940 质量检验阶段 QC优点 不合格产品通向市场之路被切断局限性 能够 把关 不能 预防 1 1940 1960 统计质量控制阶段 SQM优点 既能把关 又能预防局限性 过分强调数理统计方法 忽略了生产者的能力和技术 误以为品质管理是统计专家 数理专家 影响了它的普及 2 当代 全面质量管理阶段 TQM全员参与全部文件化全过程控制预防为主 下工程是客户优点 不仅能确保企业持续稳定地生产出品质符合规定要求的产品 还能充分地满足用户需求 3 二 何为品质 三 品质不良十大病因 品质依赖于品质部门的检验没有品质预防管理品质标准不建全或不统一没有进行品质日清管理只求结果 不重过程 内部品质管理因素 产品库存损失没有进行品质变更有效管理供方品质能力不强客户投诉品质追溯不到位 供方与顾客品质因素 产生品质问题的五大要素分析 四 品质四大成本透视 1 鉴定 评价 成本3 预防成本2 内部故障成本4 外部故障成本 1 鉴定 评价 成本 为了确定产品和服务是否达到预定的要求 防止将不合格的产品交付给客户而发生的成本 原辅材料的检验与测试 包装检验 鉴定作业的监督 产品验收 过程验收 计量 检验和测试 设备和外部的批准 2 预防成本 质量工程 质量培训 质量计划 质量报告 供应商的评价与选择 质量审核 现场试验 设计评审 3 内部故障成本 废料 返工 停工 由于缺陷 重新检验 重新测试 改变设计 货物交付给客户之前 由于产品和服务不符合规格或顾客的要求而发生的成本 4 外部故障成本 产品和服务在交付给客户后 由于无法满足顾客的需要 需要赔偿损失而发生的成本 产品未达到应有的质量水平而失去的销售机会 质量低劣造成的退货与折扣 保修费 修理费 产品存在的问题 顾客欠满意进行投诉而发生的成本 由此而失去的市场份额所形成的损失 五 品质预防的六大方法 品质先前管理会议量规仪器及现场检治具测量产品限样确认生产工序防呆装置固化品质标准品质过程测量 品质异常履历表 一线制程品质防呆管理 断根原理保险原理自动原理相符原理顺序处理隔离原理复制原理层别原理警告原理缓和原理 例 1 鸡蛋之隔层装运盒减少搬运途中的损伤 缓和原理 2 设立多层之检查方法 考试后检查一次看看 有没有犯错的地方 保险原理 3 自动消防洒水系统 火灾发生了开始自动洒水灭火 警告原理 4 汽车之安全带 骑机动车戴安全帽 保险原理 5 加保利龙或纸板以减少产品在搬运中之碰伤 缓和原理 6 原子笔放在桌上老是给别人不经意中拿走 怎么办呢 贴上姓名条或加条绳子固定在桌上 隔离原理 警告原理 缓和原理 六 生产 三检制 标准化管理 生产 首件 生产 自检 生产 互检 海尔 OEC 管理 1 制程品质 首件管理 何谓 首件 管理从 5W2H 的角度全面解析 首件 管理 WHO WHEN WHERE WHY HOW HOWMUCH WHY 为什么要做 首件 好的开始是成功的一半确认产品标准 决定产品是否可以量产一开始就做对的事情为正常生产制定标准 确立限样质量提升与持续改进的根本 WHEN 在什么样的情况下要做 首件 每日上机生产 首件 生产现场换模换线后 首件 生产现场作业人员岗位调换后 首件 生产作业条件重新设定后 首件 生产现场品质问题处理后 首件 生产现场机器故障修护后 首件 生产现场模治具修护后重新上模生产 首件 更换工作环境后 首件 八大首件时机 WHERE 在什么地点做 首件 生产场所界定 三现 问题处理方法现场 现物 现状办公室内讨论是不能解决所有问题的案发现场就是最有说服力的现场 WHO 首件 应该由谁来做 生产基层管理人员 班组长 线长 拉长 生产中层管理人员 生产部门主管 品质基层管理人员 QC IPQC 品质中层管理人员 品质班组长 QA 生产一线实操作业人员 HOW 应该如何来做 首件 产品示意图 产品限样 首件检验依据 首件 检验作业流程 首件 检验作业方法 严格依照首件八大时机作业检查 并且连续 支以上首件检查若发现不良异常时则立即停机并于第一时间通知现场主管处理异常对策确认后方可正常生产首件检验结果须纳入检验记录表单内并标示生产基层班组长 QC 操作人员全程参与 首件检验确认表 一 工序确认表 首检检验确认表 二 流程确认表 综合版产品首件确认单 立项产品品质标准点检表方便作业人员操作标准统一化 首件 检验之根本 确保 5W2H 检验环节的必要性首件不是作业人员自己的事遵循PDCA的问题分析原则彻底根除与预防异常再次发生首件记录可具 点检性 确保 八大时机 的首件可操作性好的开始是成功的一半 2 制程品质 自检管理 何谓 自检管理 自主检验管理作业人员对自己生产的产品严格依照品质标准和检验频率进行的自我检查真正全面品质管理的体现 张瑞敏 制程品质 自检管理 流程 首件 生产 量产 自主检查 对策处理 OK NG 制程品质 自检管理 的参与者 一线直接操作人员现场基层 中层主管现场QC人员及基层品质管理人员全员品质管理 制程品质 自检管理 作业方法 作业人员确认首件无误后则可正常生产 量产后作自主检查自主检查方法严格依照检验规程及作业指导书之内容进行点检自主检查合乎标准则正常生产自主检查若不合乎标准则立即通知现场主管及QC人员作及时处理品管人员建立品质异常履历表 改善完成后方可继续生产 制程品质 自检管理 之依据 制程品质 自检管理 之依据 产品图示 检验频率 依照产品生产工艺特性而定一般均为30分钟或60分钟一次自主检查每次均在3支或5支 10支以上不等自主检查每一支产品就是一个产品完检的过程应配套必要的检测器具 检验实施步骤 作业人员在首件检查后正常量产过程中实施阶段为次 30分钟或次 60分钟的自主检查作业人员将自主检查结果纳入 自主检查表 记录范畴 以作为品质过程检验依据现场班组长人员实施次 60分钟或次 120钟的巡回检验签名确认与督导现场QC人员在产品量产过程中作不定时不定岗的巡回检验记录确认 检验实施表单 QC人员巡检记录表 自主检查之根本立足点 切勿 形式化 切勿 走马观花 检验对照标准依据 文件化 检验所备资源 统一化 确保记录的真实性巡回跟踪是关键品质分数列入绩效考核范畴 3 制程品质 互检管理 四不 制程品质管理不收不良品 我的立场 杜绝不良进入 不做不良品 我的责任 制造产品前题 不送不良品 我的保证 下工程是顾客 不制造尾数 我的精神 做事有始有终 四不 品质管理的关系 不收不良品 作业人员在拿取每一个产品时应先做检验后再行本工程加工作业检验方式为基本目视外观和结构杜绝 明知不良还要加工作业 之习惯在加工前发现不良时应做隔离放置并加以标示以加工前的检验结果衡量上工程作业品质和本工程的能力考评主动发现给予肯定及奖励 不做不良品 熟悉本工程作业品质标准熟悉本工程作业规范落实 首件 检查与 自主检查 会使用简单检测量规仪器掌握工作技巧与工作方法工作细心 不做 马虎先生 品质在我心中 安全在我手中 不送不良品 下工程是我的顾客本工程不良应及时处理修护 不 混水摸鱼 不良品轻拿轻放 排放整齐不良处理时间一般在正常工作时间内 不托至明天处理不良品放置于不良区并加以标示计算不良数量和现象 寻找不良原因本人未能处理时寻求主管协助 不制造尾数 按数结单尾数是诸多不良产生的根源混淆不良 漏装 漏工序作业 不良顶数不良品专人负责处理不良品修护后100 须经QC人员检验制定产品尾数点检表制定产品防呆治工具产品尾数入库单据 四不 管理根本 员工个人绩效与班组平均绩效挂钩班组长绩效为团队平均绩效结果的好坏取决于 首件 和 自检 目标一致原则 教育为先 指导胜于批评 七 一线不良品管理 明确相关责任人职责 分析不良品发生原因 执行改善对策与防治 不良品 1 不良品处理流程 2 不合格品处理单 八 现场品质追溯 按职能追溯 按订单追溯 按流程追溯 按进度追溯 标识与记录 第六部分全能现场主管的效率管理技能 效率的认识 一 现场效率低下的十大拐点 人工成本与生产效率不成正比设备损失及稼动率低下物料延期及周转期长临时插单与急单的影响没有找到有效的改善方法 主观性拐点因素 6 未使用IE技术进行改善7 生产现场职能化8 没有目视管理或没有提取生产关键指标9 没有有效的生产效率考核体系10 生产现场标准化不明确 客观性拐点因素 二 提高劳动效率的六个关键要素 1 产能分析六个方面 人员效率最大化 人员规格 BOM 及流程 工序流程图 设备总标准时间和每个制程的标准时间材料场地 三 效率提升四步法 清除 简化 整合 自动化 等待时间重复劳动 繁杂手续问题区域 人浮于事资源重组 脏活 难活险活 四 流程改善四个原则 实战训练 切铜管流程改造 原方案 改进后方案 五 现场妥善排班的方法 一 安排人员的原则1 让熟悉的人做熟悉的事 因为熟能生巧 2 照顾新手 因为新手手生 所以要给他们宽松的余地 3 适当满足个性 因为人的个性里会有某种特质 这是获得高效率的动力 4 充分发挥个人特长 要把好钢用在刀刃上 5 确保一碗水端平 注意不要刻意或者在无意之间给某人穿小鞋二 掌握工位平衡工位平衡是指流水线上的各工位完成作业所用的时间要相当 亦即各工序的作业量要保持平衡 保持工位平衡的目的是 生产线不会堆机 流空板 不会有的人忙 有的人闲 不会造成漏作业 使流水线顺畅 三 有效安排生产线班组长依据流程图和现场配置图进行排拉时 对于人员作业手法等原因造成的工位作业时间超过标准时间的情况 要采取如下方法进行协调 1 如果人员充足时 适当增加工位 2 如果有把握时 可拆散部分作业内容后再搭配 3 对于瓶颈工序 把它交给熟手或能手作业员完成 排班案例 1 人员动作经济分析双手作业代替插秧式作业站立作业代替坐式作业 2 人员配置结构化一人多机作业多能工训练 3 主管协调有度 六 人员动作经济原则 七 人机有效配置 实战训练 电器生产线人员排班 海洋电器厂A2生产线有10个工位 组长依据生产流程和IE给定的标准工时 在结合作业员的实际状态后制定的工序排拉表如下 工时单位 秒线别 A2日期 2006 6 12 说明 该生产线有新手 一般员工 熟手多名 七 如何进行现场作业切换 切换时间 是指从上一个产品生产结束到下一个合格产品生产出来并达到设计要求标准时间所需要的时间 1 停止设备或生产线 准备下一个产品所需原材料 辅助材料 工装夹具 零部件 模具 换模夹具等 2 把准备好的物品搬运到工位或设备旁 3 按要求把物品 工装放置到指定位置或装配模具 4 移开部件 搬走不需要的物品并清理生产线或设备 5 调整或校正工装夹具 模具等 6 开动生产线或设备 开始生产 7 测量 检验产品是否合格 直至生产出合格产品 传统切换的基本过程 八 实现 零 切换的思路 内程序 是指必须把设备或生产线停下来才能进行的操作外程序 是指不需要停机或停止生产线就可以操作 切断机 研磨机 检查台 检查台 仓库 套入检查台 切断机 研磨机 检查台 仓库 套入检查台 检查台 改善前 改善后 效率改善案例分析 叠衣服 第七部分全能现场主管的成本管理技能 一 一线管理必备的成本意识 通常来讲 若作业人员不能创造月薪的2 5倍或3倍的附加值 公司就会出现亏本 假如车间的地板上掉落10元人民币 是否有人会不捡 价值10元的材料掉在地上命运如何呢 如果是价值10元的时间 又会怎么样呢 二 企业成本项目分解 总成本 销售费用 一般管理费用 制造成本 销售员工资 广告费 运费 差旅费等 咨询认证费 教育培训费 办公室人员工资 厂房租金 修缮费 办公费 材料费 人工费 制造管理费 主材料费 辅助材料费 消耗品费 备品费等 通常30 70 平均50 工资 福利 津贴等 通常6 25 平均10 试验费 折旧费 水电费等 通常5 20 平均10 三 降低成本的循环效应 降低成本10 增加利润1 3倍增强产品价格竞争优势 扩大销售量规模迅速扩大扭亏增盈 良性循环做好准备 在突然到来的价格大战中占据主动或主动出击 以低价击败竞争者 预算差额分析法投入产出分析法排列图法 法则 三种基本方法 四 成本对象识别 降低成本的第一个重要步骤 识别并确定重点成本对象 五 生产现场的隐形成本 显性成本 七种浪费现象 消除浪费 原辅材料的浪费 工资费用的消耗 辅助费用 隐形成本 显形成本 六 如何从生产中控制成本 显性成本 在计划中控制 从人 机 料 法 环的五个方面去寻找浪费的情况 隐性成本 从生产现场去发现 控制 解决提高现场主管的管理水平 七 如何从现场中发现浪费 人 多余的人 搬运人员 返修人员 检查人员 多余管理人员 设备 正在加工不合格产品的设备 空转设备 闲置设备 物料 过剩材料或物品 不良品或废品 方法 1 检查作业方法和测量方法是否正确 2 作业有无标准化 3 作业动作是否合理 经济 省力 快速 4 物料摆放 储存方法是否合理 5 物流流向 传递方法 作业顺序是否合理 6 信息的沟通 传递方法是否最佳 7 培训教育方法与方式是否最有效 8 检查方法 手段 模式是否合理 9 设备加工方法是否最佳 如 转速 切削量 10 换模方法是否最优 11 管理方法是否恰当 合理 八 成本控制的三大方法 材料费用的日常控制按图纸 工艺 工装要求进行操作实行首检 防止成批报废监督设备使用情况 不合要求不开工实行限额发料制度控制生产批量 工资费用的日常控制制定工时定额控制出勤率提高工时利用率合理派工 间接费用的日常控制车间管理费按定额控制采用预算开支手册厂内代用卷指标分到班组和个人 九 消除生产系统损耗 消耗品使用 再生品利用 制定使用期限 以旧换新 节约使用 物料件损耗 关键性方法 回收品 不可回收品 危险品分类 制定损耗率 成品与零部件相匹配 作业标准化 作业自动化 消耗品使用记录表 现场回收桶使用 可回收物品 不可回收物品 可回收物品 危险品 第八部分全能现场主管的交期管理技能 设备的产能 日产能 日开机小时 小时产能人的产能 日产能 日有效工作小时 小时产能流水线产能 日产能 日有效工作小时 小时产能月产能 月工作天数 日产能 月工作天数由各企业的 工作日历 决定 一 生产能力计算 以注塑为例 可用注塑机有10台 每台配置工人一人 总人为10人 实际上注塑每周计划开工5天 每天2班 每班开10小时 因此计划产量标准工时为10 5 2 10 1000工时 决定1周计划产量 二 计划产能分析 有效产量是以计划产量为基础 减去因停机和不良率所造成标准工时损失 不良率损失 包括可避免和不可避免的报废品的直接工时 机器生产有机器检修 保养 调较 待料等时间 实际的工作时间达不到计划时间 且生产的产品有不良品 因此有效产量标准直接工时为1000 90 90 810工时 决定1周有效产量 三 有效产能分析 四 标准产能考虑因素 紧要比 生产紧要比 生产时间 交货期限 紧要比愈大 表示在交货期限内生产时间愈紧迫 故愈优先安排生产 五 标准生产排期 案例分析 按最短加工时间排期 生产排期的优先原则 先到先服务规则 最短加工时间规则 交货期最早规则 最短松弛时间规则 1 根据客户订单先后顺序 进行排序 加工时间由短到长进行排序 交货期从早到晚进行排序 1 根据松弛时间长短进行排序2 松弛时间指 当前时点距离交货期的剩余时间与该项任务加工时间之差 六 生产制程分析与解剖 第九部分全能现场主管的安全管理技能 一 现场险情辨别 可能产生危害人身财产安全的源头 禁止吸烟 禁止放易燃物 禁止烟火 二 现场