锡恩公司咨询规划.ppt

锡恩公司咨询规划 锡恩以结果为基础的咨询工作流程 战略规划 1 战略规划我们认为 第一 没有人 包括最顶尖的咨询公司 比客户公司的CEO和管理层更了解公司所处行业的情况和公司自身的情况 挖掘企业领导人对战略的思考是一个可操作战略的基点和出发点 第二 如果没有专业咨询顾问通过专业工具将企业领导人对战略的思考提炼出来 战略就将只是存在于高层领导的头脑中个人构想 很难转化为企业整体战略与员工行为 锡恩战略咨询 将国际化的战略规划方法与客户丰富的行业经验和驾驭复杂形势的能力有机地结合起来 创造并带来一个可以产生实实在在经营业绩的战略方案 锡恩顾问帮您的公司回答以下问题 1 公司的愿景目标清晰吗 2 公司能利用哪些能力 资产 关系创造未来增长 3 公司对旗下各业务有怎样的期望 4 各业务的发展方向是什么 发展 保持 获利 退出 5 公司的比较竞争优势从哪来 6 公司有没有核心竞争力 2 集团管控体系 锡恩顾问协助您 1 确定集团总部及业务单位要担任的角色2 实现部门间的协调3 建立集团总部的组织4 建立集团总部的关键管理流程5 建立集团监控政策和规章 分公司控制体系6 制订和管理业务单位的业绩7 确保业务单位能利用公司的支持和协助 3 战略实施系统 运营管理 1 计划 预算系统使客户的年度规划支持公司的战略 并将计划 预算分解到季度 月度 2 岗位职责系统使计划 预算落实到关键部门 关键岗位并制定出达成计划的关键行动措施 3 业绩跟踪系统为客户公司建立一个质询平台以有效地控制战略规划的实施进展 并追踪和驱动关键岗位负责人 4 绩效管理系统使公司的绩效考核成为年度规划实施的驱动器 而不是脱离了战略实施 成了一个孤立的功能 4 常年顾问 第一 保持常年对客户企业的关注 第二 锡恩公司成立 客户企业发展问题及趋势 顾问小组 第三 根据客户企业发展阶段 提供操作化的管理方法第四 指导客户建立战略规划流程 内部运营流程 第五 定期参加客户企业重大讨论 并提供相应的意见和建议 5 企业文化系统 锡恩企业管理顾问的企业文化系统不是堂皇的装饰 而是凝聚人心支撑企业战略实施的有力工具锡恩顾问替您的公司提炼与梳理1 企业文化非业务层面的远景与核心价值观2 企业文化业务层面的宗旨与企业精神理念3 企业文化的企业生存与人才理念4 企业文化的业务理念5 企业文化的业绩理念同时 锡恩为客户建立一套可操作的工具 确保企业文化不是拿来看的 而是拿来用的 6 企业社会责任系统 第一 声誉来自核心价值 公司的核心价值观是什么 1 公司经营的人文意义2 公司经营的社会意义第二 公司业务中的行为准则1 公司资金与财产的不合理使用2 与供应商 经销商 政府的关系准则3 利益冲突的解决准则4 执行程序第三 以品牌为媒介传达公司的社会责任取向1 业绩 公众认知 形象2 公司的公共关系策略 7 战略绩效考核 选择可以衡量业绩的指标 建立关键业绩指标体系 落实具体的业绩标准 设计有效激励的收入组合 把关键业绩指标与财务结果挂钩 建立高层经理的激励组合 建立中曾经力的激励组合 建立科学的业绩评估方法 对照关键业绩指标 对管理层的业绩进行评估 对照关键业绩指标 根据实际业绩来确定薪酬和其他报酬 建立业绩矩阵 持续增长模式操作方案 远景 目标 整合业务链 核心业务 核心竞争力 目标 用什么指导思想 主要活动 工作 确定远景明确核心价值观确定战略目标 业务流程4R管理方案 人们不会做你希望的事 人们只会做你检查的事 业务流程 管理模式 的核心思想 中小企业存在的主要问题与 业务流程4R管理方案 业务流程4R管理方案 内容概要 业务流程4R管理方案 操作模板与应用工具 如何在企业内部导入4R管理系统 业务流程4R管理方案 实施日程表 业务流程4R管理模式 内容目录 已经有400余家企业选择了 业务流程4R管理方案 业务流程4R管理方案 中国唯一的业务管理操作方案 业务流程4R管理方案 为什么许多看起来是必胜无疑的决定 一执行就走样 只能眼睁睁看着市场机会一个接一个地溜走 为什么许多企业刚刚做到一两千万 就出现了大企业病 再好的决策 也执行不下去 执行难 的根源是缺少一套业务管理的制度和流程系统 具体表现为 四个缺乏 四个依靠 缺乏有针对性的经营预算计划 依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗 缺乏明确的岗位责任与职能分工 依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人 缺乏对经营过程的制度化管理 依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营 缺乏一套科学有效的绩效考核办法 依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人 姜汝祥博士带领锡恩顾问团队设计了以一年为一个循环 以流程管理为核心的 业务流程 管理系统 OperationSystem 保证全体员工在统一的战略 标准的工作程序和业绩管理体系下行动 人们不会做你希望的事 人们只会做你检查的事 业务流程 管理模式 的核心思想 业务流程 管理模式首次提出 中国企业在管理上存在的最大的问题是 老板们只会 头痛医头 脚痛医脚 的功能管理 而基本不懂从战略和业绩出发的流程管理 如何摆脱 人管人 累死人 通过目标确定 计划 预算 岗位职责 业绩检查 绩效考核四大循环构造了从一月到十二月的流程管理系统 千斤重担众人担 人人头上有指标 通过把复杂的问题简单化 简单的事情量化 量化的事情框架化 提出解决执行难题的办法 锁定目标 简单事情重复做 中小企业存在的主要问题与 业务流程4R管理方案 姜博士说 目前大部分中小企业在经营管理上存在的主要问题是 四个缺乏四个依靠 缺乏有针对性的经营计划 预算 依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗 缺乏明确的岗位责任与职能分工 依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人 缺乏对经营过程的制度化管理 依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营 缺乏一套科学 有效的绩效考核办法 依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人 如何简单有效地建立起一个业务运营管理系统 解决这四个问题 GE 通用电气 摩托罗拉等跨国公司都有很完善的运营管理系统 但太复杂 怎么办 我们的解决方案 将这些公司运营管理系统中最基本的部份提炼出来 针对上述四个基本问题 构筑一个 简单 有效 然而完全不失正规化的运营管理模式 业务流程4R管理系统 业务流程4R管理方案 内容概要 R1 计划 预算系统 99 9 的企业都要做经营计划和预算 但80 没有一套制定计划的流程和模板 结果 计划 成了 假计划 做计划 成了跟老板玩数字游戏 要做到 不是依靠老板的感觉打仗而是靠脑子打仗 关键在于 公司层制定年度规划目标 主要经营业绩指标计划业绩的期望指标 并将指标分解到各个业务层面 业务层根据公司总体指导思想和要求制定年度预算计划 在年度计划下做详细的季度业务规划和月度业务规划 以公司层和业务层为单位进行 业务规划中最主要内容是生产 销售计划与关键成功措施两个部分 根据经营预算计划与关键措施 各业务层 销售点制定关键行动措施表 进度时间表及资源需求计划 将计划具体落实到具体的行动上 根据经营预算目标编制财务预算 如经营管理财务费用 利润 资金需求预算 经营额收入预算等 R2 岗位职责系统 岗位职责不明确 难免管理混乱 效率低下 难免相互推诿责任甚至吵架 要做到 靠业绩用人而不是靠老板的感觉用人 关键是强调岗位与业绩的关系 根据预算计划明确公司所需的关键岗位 设定关键岗位工作职务权限 明确部门岗位设置 根据岗位评估进行岗位职责说明 明确业务层面的考核指标 明确各个岗位的考核指标 责任书签订 通过法制化明确双方的责任和义务 R3 业绩跟踪系统 如果没有一套业绩跟踪系统 企业年初的计划一定是 假 计划 流于形式 不能实施 要做到 靠科学的管理经营而不是依靠老板的感觉经营 关键是建立周期性的总经理监督和指导体系 针对企业经营过程中出现的问题 找出原因 改进行动 优化管理 业绩跟踪由总经理主持的月度质询 季度质询 半年 全年度质询四部分构成 质询业绩跟踪的内容包括财务类的目标 重要措施的完成情况 事前了解和解决计划执行中遇到的问题 从而将部门和员工的关键行动措施纳入公司目标管理系统 质询会 使业绩跟踪不只局限于 汇报工作 更重要的是发现差距 找出原因 并提出提高业绩的方案 R4 考核系统 如果员工不能按劳取酬 多劳者不能多得 则势必效率低下 R4部分通过业绩矩阵进行区分 真正做到能者上 劣者汰 从而 依靠制度和文化凝聚人而不是老板的权威与亲情凝聚人 在年初层层签订责任制合同 在年末根据指标完成情况 决定每个员工的工资增 减幅以及奖金 按业绩与企业归属感两大因素 将所有员工纳入企业人力资源发展矩阵 实行10 优者重奖 5 10 劣者尾数淘汰 业务流程4R管理方案 操作模板与应用工具 如何在企业内部导入4R管理系统 业务流程4R管理方案 实施日程表 基于战略实施的绩效管理 锡恩绩效管理六步法 锡恩团队 锡恩咨询专家队伍全部来自美国斯坦福大学 新加坡国立大学 北京大学等国内外著名学府 锡恩公司总经理 姜汝祥博士 著名战略专家 北京大学博士 哥伦比亚大学访问学者 曾任摩托罗拉战略经理 美国商业主流媒体 财富 FastCompany 杂志的专栏作家 中国十大海归创业人物 为TCL 万科 中化 摩托罗拉 湘财证券等数十家公司提供过咨询服务 锡恩公司首席顾问 童雪松博士 华盛顿大学管理与组织学博士 斯坦福大学战略管理博士后 曾任新加坡国立大学商学院战略管理与国际商务教授 曾任摩托罗拉亚太区 新加坡 战略与业务发展高级经理 摩托罗拉美国总部全球战略经理 为李宁公司等多家国际及国内企业提供过战略咨询服务 锡恩公司副总经理 高级管理顾问 曹际鹏 北京大学MBA 锡恩顾问公司高级顾问 多年国外及跨国公司工作经验 并担任过国内著名公司战略经理 致力于研究以下领域 企业运营管理 竞争战略 流程重组 激励体系等 是 锡恩4R业务管理系统 导入专家 曾为数十家大中企业导入该系统 目前正致力于向广大中小企业导入该系统 曾为万科 华北铝业 南方航空 通灵翠钻有限公司 吴泰集团 等企业提供过运营管理 业绩管理等方面的咨询服务 锡恩公司战略总监 锡恩公司战略事业一部总经理 高级管理顾问 赵兴峰 新加坡国立大学 北京大学双硕士 MBA IMBA 锡恩顾问公司高级顾问 战略总监 宝洁 P G 中国有限公司高级项目经理 亚太区 菲律宾 越南 印度 产品经理 致力于研究以下领域 市场营销 公司战略 流程重组等方面 他曾经为人民电器 赛诺研究 长青集团等企业提供过运营管理 战略规划和流程重组等方面的咨询服务锡恩公司战略事业二部总经理 高级管理顾问 蔡强 天津大学管理学院MBA 曾任国内某知名管理咨询公司项目总监 擅长企业发展战略规划 营销战略 企业连锁经营模式设计 组织内部管理平台提升 企业文化等方面的咨询业务 成功的带领不同团队 为十多家公司主持进行了战略 营销 连锁 组织内部管理改善 企业文化等方面的咨询业务 这些项目涉及了电信 服务业 房地产 钢铁 石油 纺织 国际贸易等多个行业领域 锡恩公司运营咨询事业一部总经理 高级管理顾问 程建岗 清华大学经济管理学院 美国麻省理工学院国际工商管理硕士 IMBA 清华大学经济管理学院人力资源俱乐部常务理事 原北京松下普天通信设备有限公司总经理助理 质量管理课课长 拥有外企 国内民企 港商独资企业等多种性质企业多种职能部门的丰富工作和管理经验 凯英信业有限责任公司常年管理顾问 曾经为海信 北京 电器有限公司 光明报业集团 中华读书报 社提供 组织变革管理 的咨询 为 深圳海格物流集团提供 战略规划与组织设计 的咨询 此外 还为燕京啤酒集团 济南科想电器公司 天津天士力集团等企业提供过 燕京啤酒集团品牌规划 北京地区户式家用中央空调市场潜力调查 研究院员工激励与绩效考核 等相关咨询服务 致力于研究以下领域 企业运营管理体系建设 组织变革管理 组织设计与组织行为 领导力和团队建设 企业管理沟通等 锡恩公司高级管理顾问 锡恩公司运营事业部华东事业部总经理 蒋勇 对外经济贸易大学MBA 机械与自动化专业高级工程师 曾赴日研修生产运营 在某著名跨国公司工作长达十几年 既有多年制造业的实际运营经验 又有长达八年的管理经验 对战略实施 企业文化 生产运营 精益制造及人力资源开发等诸方面有较深的研究 曾为国华电力北京热电 某著名出版社做过项目咨询和系统培训 深入研究了海尔OEC在战略实施中的应用 高级管理顾问 杜民 北京大学法学硕士 美国爱荷华大学商法学硕士 德克萨斯大学奥斯汀 达拉斯分校商学院MBA与会计学专业录取 在国内不同行业内积累了相当经验 同时具备海外及跨国公司工作经验 在欧美企业中专注于战略规划与资本运营工作 将致力于中国企业的战略管理变革 为中国企业的持续发展 走向世界而努力 锡恩公司高级管理顾问 项目总监 吴晖 新加坡国立大学MBA 锡恩公司高级顾问 多年营销及国际贸易工作经验 曾任国内某著名通信设备公司国际市场战略经理 曾工作于某外资咨询公司 擅长企业发展战略 营销战略 组织管控模式及内部管理能力提升等方面的咨询业务 熟悉 锡恩4R业务管理系统 4D绩效改进系统及4C战略规划模型 曾为中国航油集团 万达集团 汇仁集团等多家公司进行了战略 财务 组织架构及运营改善等多方面的咨询业务 锡恩公司管理顾问 陈延年 吉林大学企业管理学士 曾在国内著名咨询公司任分析师 主要从事宏观经济 产业经济 管理案例研究 曾在 中国经营报 经济观察报 中国新闻周刊 发表十几篇研究文章 其中 从为富不仁到左儒右商 联想的战略失误和策略局限 给联想支招 TCL当务之急是瘦身 IT业是万劫不复 还是浴火重生 等文章受到广泛关注 咨询方面 参与过五矿钢铁公司三年战略规划滚动修订 华北铝业公司战略绩效考核 人民电器4R关键点咨询 塞诺市场研究公司4R关键点咨询等多个项目 在绩效管理方面有深入研究和丰富经验 锡恩公司管理顾问 陈志磊 新加坡国立大学 北京大学光华管理学院双硕士 MBA 国际MBA 曾任国家邮政局科学研究规划院科研企划部主任科员 中国邮政 十五 科技规划 主要起草人 在信息系统规划 业务管理流程 战略规划方面有多年的经验 致力于以下研究领域 业务管理 战略规划 企业信息系统等 锡恩公司管理顾问 蔡歆 哈尔滨工程大学管理学硕士 目前致力于研究企业战略管理 战略实施 供应链管理等领域 曾在 物流科