管理与领导3目标设定ppt课件.ppt

xx集团领导人才发展分享材料 第三期 目标设定 1 目录 概述 第3页基本概念 第4页目标的类型 第4页帮助您实现目标的步骤 第11页与别人共同设定目标 第13页目标设定Q A 第14页目标设定提示和误区 第15页 2 概述 1953年 研究人员对耶鲁大学的毕业班进行了民意测验 发现有3 的毕业生进行目标设定 并且有一系列明确定义的书面目标 二十年后 在1973年 研究人员又回去并再次拜访了53届毕业班的学生 结果发现 那3 有明确的书面目标的学生 他们积累的财富超过了其余97 的学生积累财富的总和 这是非常有力的证据 它证明了目标设定是一个已被证实的用于创造并定义成功的流程 上述结果的推论可以用以下名言来表述 本次材料将讨论以下三个问题 目标有哪几种不同的类型 它们分别在何时才能适用 有些什么实际步骤可帮助我们实现目标 我应该在什么时候和别人共同完成目标设定 3 基本概念 一 目标有哪几种不同的类型 它们分别在哪种情况下才能适用 洞察力 使命 章程 意图 方向 目的 用意 目标 相信这些词语各位都很熟悉 我们在很多场合都会用到它们 随便您怎么称呼它 所有组织 无论大小 都需要确定方向 无论是个人还是团体 都需要知道 他们正在做什么 他们的方向是什么 目标是成功的蓝图 它们告诉您应该把精力集中在什么方面 并为您提供长远方向及短期动力 您应该经常设定长远目标与短期目标 把它们写出来并定期回顾 设定对您很重要的目标 您就会发现您的事业及个人生活会变得更有乐趣 当您达到一个目标时 请对您自己及相关人员进行奖励 人们总是希望管理者可以设定方向 确立目标 并帮助他们确定工作的目的 目标或经营目的经常是从您的上级组织那里传达下来的 或者通过与他人合作来确定自己的目标 但是 对于工作的方向 您也应该有自己的想法 4 归纳来说 目标存在以下三种基本类型 理性目标 它趋向于明确而具体 方向性规划 它提供总体方向 应急性目标 它强调成功地对紧急事情作出反应 不同的人及不同的情形要求不同类型的目标 5 在经营中 我们大部分人经常对目标使用 纯理性 的制定方法 理性目标清楚且明确 但是一个清楚明确的目标 是应在 SMART 准则指导下构筑出来的数字形式的量化表述 Specific 具体化的 Measurable 可衡量的 Attainable 可实现的 Resultsoriented 实际的 Timespecific 时效性的 举例 一个 瘦身 的总体目标是很不错的 但是 您可能更容易坚持诸如 加入健身俱乐部并每周花上三天时间 那样今年夏天就能减轻五公斤体重 这样的目标 一个经验老到的人就可以帮助您设定SMART目标 Who 与什么人相关 What 我想达成什么 Where 这个将在哪里发生 When 这个目标将在何时完成 Which 这里有何要求或限制条件 Why 我为什么做这个 完成此目标的明确原因 意图及好处 1 理性目标 6 注意下面所列举的每个目标是如何包含SMART要素的 在一年内将客户满意度提高5 并达到能够获得最高返利的资格 在第四季度把新车的销售台数提高11 以获取集团 最佳销售团队 奖项 在接下来的两周内实现30分钟或更短时间内完成前台接待一位客户 并使客户满意度达到90 的目标 经营中的理性目标通常与以下内容相关 数量质量成本进度顾客满意度利润理性目标在经营方面十分有效 因为所期望达到的结果一般都是明确的 并且大部分的操作是相对短期的 7 有时候很难了解某人的具体目标 但是我们知道这个人所在的组织以及所从事的领域 方向性规划目标在其表述中缺乏理性目标所具有的明确性 方向性规划回答了 是什么 的问题 但对于理性目标中SMART原则包含的其他要素并没有作出回答 例如 多少 与 到何时 这些方向性规划方面的目标经常是由上层管理者来设定并传达下来的 然后 组织中的其他成员给这副骨架添上血肉 并确定 如何 完成 与 谁 来完成 请看这些目标 我们应该提高顾客对我们新产品的认知度 我们需要更精简 那意味着降低成本 我们需要去执行 执行 再执行 方向性规划目标比较适用于长期性的目标 因为在这个过程中结果不可预测 而目标也需要随时调整 方向性规划经常被高级管理层使用 他们用它来为下级管理层制定具体所需行动时提供弹性 方向性规划可以用来讨论诸如质量与成本之类的主题 但也可用来解决诸如态度及行为之类的更为抽象的主题 直觉性 创造性 灵活性及自主性较强的人通常会选择这样的目标 2 方向性规划 8 目标设定可以仅仅是 应急性目标 可是 那并不意味着一种惊慌的或没头脑的行为 它可能是这么一种情形 目标不清楚 不知道或者情形变化太快 以致于没有一个清晰的方向 它往往用于危机情形中 举例 一个公司的部门正在被重新分配任务并被缩编 在它的一次会议上 一位员工问了一个每个人都在思考的问题 我们应该做些什么 管理者平静地回答 继续工作 在短暂停顿后 他补充说 到我们了解更多时 我们将能解决这个问题 正如您所能猜测到的 应急性目标适合于那些对模糊情况及变化很适应的人 当环境在变化且目标不明确时 应急性目标可以保证工作正常运行并保持动力 直到情况变得更清楚并且更高级的目标可以制定为止 3 应急性目标 9 作为管理者 您将使用所有这三种类型的目标 有一条准则 困难 的业务或者技术方面的主题往往倾向于使用更理性 更具体的目标 10 二 有哪些实际步骤可帮助您实现目标 以下列出的事情可以让您在追求目标时不偏离正轨 尝试着去做 当然能够坚持其中几项也可以 1 进行合理想象您能想象已完成目标的自己吗 优胜者的荣誉 奖金 2 看看有何反响其他人怎么看这个目标 他们也能想象您可以达成这个目标吗 3 与他人分享您的目标让大家都知道你在做的工作吧 4 一次集中于一个领域不要尝试一次就完成太多目标 这无异于要 煮沸大海 一到两次失败将成为一个主要的动力消减因素 使您气馁 无信心去完成其他目标 5 用分解的小目标来保持动力 本季度销售提高10 很不错 但是标准和时间很难把握 分解一下 本周向潜在顾客打五个电话进行推销 如何 现在您能专注于一个目标了 完成这个目标会给您带来动力的 6 脑中每天记着一件或两件事 先做最难的事早期的几个 胜利 为进一步的成功定出基调 11 7 善用提醒从便携的电子设备到简单的 Excel 列表 任何对您有用的东西 8 承认您的成功与失败一条没有山峰与低谷的路可能不值得涉足 9 不断地评估 再评估大部分人高估了他们一年内所能完成的东西 却又低估了他们五年内所能完成的 10 保持灵活性目标仅仅是方向 而不是一成不变的法则 11 适当设定更高目标目标定的高时您所取得的成就很可能比目标定的低时所获得的成就要多 但是要符合实际 您的目标应该定在能够完成的范围之内 而不要超出这个范围 12 始终保持积极 主动大部分人能够使任何事看起来非常合理 特别是拖延 所以 杜绝拖延 积极主动 勇往直前 13 前进的途中奖励您自己尝试一些小小的强化刺激 适度的惩罚同样有效 12 三 我何时应该和别人共同进行目标设定 一位管理者需要确保目标存在 有意义 能被理解且正在实施 您何时并怎样吸收别人的参与 这在很大程度上取决于目标的来源 目标有两个来源 1 来自于管理系统的上级部门或组织的其他部分 您还可能从诸如财务 法律 采购等之类的支持成员那里获取目标 在这些情形中 您的角色主要是阐明目标并确保员工理解 在大多数情况下 没有必要让员工参与目标设定 2 来自工作团体之内 您自己或顾客 为完成这些目标 有其他人的协作是有好处的 员工 顾客 其他管理者或部门可以通过以下做法改进目标设定 提出更多的并经常是独特的信息提供不同的观点提出容易被接受的目标 13 Q 如果目标太多 并且我的员工觉得负担过重 这怎么办 A 集中 集中 再集中 首先试着减少目标的数量 然后对这个列表进行优先序排列 一个重要的管理职责就是 从一大堆目标中挑出合情合理的目标 与您的管理者共事 去理解他的目标优先序 与您的员工 您的顾客 任何人一起做事 要明白不同目标的相对重要性 然后集中于此列表的顶部 Q 如果员工不接受我的目标 该怎么办 A 问您自己 是否有更佳的选择 问您的员工 为什么不 是因为您的目标不清楚 或无法实现呢 还是因为您的员工想参与目标设定呢 您可以调查一下是否是这些问题 如果您需要用您的权力来制定目标 那就使用合适的权力并且聪明地使用它 Q 标杆目标有哪些好的来源 A 对照其他部门 组织或者甚至您自己的过去 参考您的职能 看看做相似工作的其他公司 有时候看看做不同工作的公司甚至也是有帮助的 四 目标设定Q A 14 提示如果您无法确定目标或者对于您的目标是否合情合理没有把握 那么标杆法或许可以帮助您 标杆对照是一个流程 此流程是 找出一个模式并用此模式来比较您的设计或进展 如果您正在和您的工作团队一起设定目标 那么您可以使用用于制定团队行为准则的相同总流程 上期团队行为准则分享材料为您提供了用于制定行为准则的流程步骤 有时 来自组织更高层的目标似乎不适合您 如果您被给予了一个您认为是不相关的目标 首先 确保您正确地理解它 如果您仍然认为它是不正确的 那就去商议 要讲道理 并以类似商业化的方式来处理这件事 如果您无法移动这座山 那就不要浪费时间 要知道何时该说 是 没有任何借口 误区给工作团队或个体员工设定太多的目标 当人们集中精力时能产生最佳的输出 更少的目标能够产生更多的集中 请保持目标简单 如果您不小心 您有可能虽然具有了正确的目标 但是考核却并不正确 譬如 一位售后服务热线的管理者 她注意到经常有电话没人接的情况 于是便设定目标 接听所有电话 并且她设定