KPI、MBO目标管理绩效管理.doc

北京卓奇餐饮管理有限公司（文件编号：卓奇餐饮-展业部-20120320）KPI/ MBO目标管理绩效管理实施办法KPI绩效管理实施办法总则为了提高公司员工绩效管理与工作考核的有效性、客观性和规范性，规范公司目标管理与年度预算（财务目标 / 非财务目标），控制经营风险。体现公司对员工工作的要求和期望，明确个人岗位责、权、利的统一，能够及时沟通、反馈工作中的问题，指导公司薪酬方案，实现公平、公开的激励与良性晋升、淘汰机制，特制定本办法。一、适用范围本办法适用于公司总监、副总、总经理级别员工。二、考核说明1、KPI考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级关键业绩指标的管理系统,能从关键的指标去把握业绩的好坏，并尽可能地使考评结果定 量化。从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提升业务水平2、由于公司关键业绩指标考核（KPI）处于初级实施阶段，相关数据的支持不够充分，故本考核旨在建立有效的考核框架，采取KPI和总经理考评相结合的方式，逐渐推行KPI全面考评。3、KPI考评是一个动态的不断改善的过程，它将根据不同阶段的工作重点改变考核的主要内容；也将随着公司在绩效管理上的经验积累不断加大考评的力度和深度。4、部门总监实行关键业绩指标考核（KPI）。三、绩效管理原则1、以“看得见、摸得着、努力能实现”为指导原则2、KPI考评指标是对公司、部门价值/利润影响程度最大的指标，一般为3-5个，最多不超过6个 3、KPI考评指标是可操作的4、KPI考评指标是员工通过努力可达到的5、KPI考评指标应根据不同职位、业务特点和员工职级/能力大小而区别制定，确保该职位对指标可控6、强化沟通与反馈原则。关注结果与关注过程并重，强调通过沟通与反馈加强对员工的指导和培养。7、注重考核记录与数据，强调考核的时效性、准确性。四、绩效考核的类型和考核办法中层干部绩效考核类型：由季度考核与年度考核构成考核办法：（一）、年度绩效考核中层的年度绩效考核成绩由年度绩效计划考核成绩、公司领导测评为最终成绩。1、考核内容每年1至2月为员工年度绩效计划制定期。（a）关键绩效指标（KPI）。每年1月起，由公司总经理组织，财务部和综合部依据公司下达的经营业绩目标，结合公司年度工作任务，提出公司各部门年度关键绩效指标及其考核权重建议，经总经理审核确认后作为各部门经理年度绩效计划中关键绩效指标部分。（b）工作目标（GS）。公司确定的各部门年度实施策略与计划，即是各部门年度工作目标。其考核权重与考核办法，由综合部提出建议，总经理审核确定。（二）、季度考核每季度末，总经办对中层干部进行季度考核，由季度关键绩效指标（KPI）完成情况、季度工作工作目标完成情况、公司领导测评成绩确定。副总经理级别以上员工：季度+年度KPI指标考核按季度考核发放绩效奖金。普通员工及总监级员工：MBO考核+季度KPI指标考核按月度考核发放绩效奖金。（三）、年度考核成绩季度/年度绩效考核结果将作为员工转正定级、薪酬调整、职位晋升、岗位轮转、教育培训和生涯发展等人力资源工作的重要依据。（四）、绩效申诉员工对各种绩效考核结果、过程、反馈沟通工作等有意见的，可以填写员工绩效管理申诉表，向综合部提出申诉。综合部应在3个工作日内完成调查分析，提出处理意见，征询公司领导意见后向员工进行反馈并负责落实。附：2012年度KPI指标（季度分解考核标准）各部门年度KPI指标财务部KPI指标权重绩效目标值1财务监督、控制50%成本控制年度预算额2财务分析与预测30%每半年向董事会提交财务分析及预测报告 领导满意度903税收管理控制15%税金缴纳财务预算4团队建设、管理5%梯队成员培养可晋升数1人员工的流失率20员工MBO的达成率90%采购物流部KPI指标权重绩效目标值1销售目标70%年度配货额利润额600万2系统完善/执行10%领导客户满意度90,执行度=100%3信息收集产品开发10%完成率904客户满意度10%月客户投诉3次设计部KPI指标权重绩效目标值1施工收益60%季度平均15万/ 家，施工合作家数合作加盟店家数合作加盟店家数的30%年度营收额270万2标准方案10%3套，领导、客户满意度95%3自行设计量20%设计量48家4成本控制5%预算标准公司年度预算标准5团队建设、管理5%梯队成员培养可晋升数3人员工的流失率20员工MBO的达成率90%网络营销部KPI指标权重绩效目标值1客户信息收集70%意向信息客户500个/月2品牌美誉度20%品牌美誉度95%3成本控制5%预算标准公司年度预算标准4团队建设、管理5%梯队成员培养可晋升数2人员工的流失率20员工MBO的达成率90%运营部KPI指标权重绩效目标值1销售目标70%季度平均开业单店配货额20万 年度配货额2000万2运营指导20%客户满意度 月客户投诉3次3成本控制5%预算标准公司年度预算标准4团队建设、管理5%梯队成员培养可晋升数6人员工的流失率20员工MBO的达成率90%展业部KPI指标权重绩效目标值1销售目标80%目标100家，季度平均成交额25万/家2成本控制10%预算标准公司年度预算标准；客户满意度90%3团队建设、管理10%梯队成员培养可晋升数3人员工的流失率20员工MBO的达成率90%培训部KPI指标权重绩效目标值1团队建设、管理50%合格成员培养30人，客户满意度（内外90%）2盈收目标40%盈收目标200万/年3成本控制10%预算标准公司年度预算标准综合部KPI指标权重绩效目标值1系统完善规则监督40%完善与执行情况80%2人力资源规划30%年度目标达成率90%3中高层组织管理建设20%达成率80%4部门团队建设、管理5%梯队成员培养可晋升数1人员工的流失率20员工MBO的达成率90%5成本控制5%预算标准公司年度预算标准总经办总经理KPI指标权重绩效目标值1核心成员建设50%核心成员10人2年度经营目标40%展业营业额2500万配送营业额2000万2中高层组织管理建设5%达成率80%4年度成本控制5%预算标准公司年度预算标准MBO目标管理绩效管理实施办法第一章 总则第一条 目标绩效管理的首要目的是：通过目标绩效管理，帮助员工提升自身工作水平，更好的实现自身价值，从而有效提升公司整体绩效，给予员工与其贡献相应的激励。第2条公司绩效考核分为：月目标管理绩效考核、年度目标管理绩效考核，其中每月一次的目标管理考核评估是基础。1、月度MBO绩效考核：每月月末30-31日公司及部门会议召开；每月初（1日）员工将（A自评表格B具体结果按MBO目标的顺序整理打包的文件C次月计划表格)提交给直接上司，每月（3日前）由直接上级就下属上月工作MBO考核并进行绩效面谈及次月计划调整反馈，每月（5日前）由直接上级就将下属表格提交综合部备案。由综合部汇总整理员工的考核成绩。如发现各部门在月度绩效考核工作中存在的问题，综合部应及时提出改进建议并要求部门负责人与员工组织一次沟通与反馈。正式的效沟通与反馈应填写沟通与反馈表，由员工签字后统一由综合部保存备查。对工作表现出现重大变化的员工，应及时向综合部反馈。第3条年终MBO考核：是指综合部门根据被考核者在本年度内的月度MBO记录情况，给予综合评价，并统计、汇总各月度MBO考核的得分后，得出被考评者本年度绩效考核的最终得分。第四条 适用范围本制度适用于公司(副总、总经理外)所有员工：吧台长、厨师岗位等适用纸质版的MBO；其他岗位适用网络版的MBO。第2章MBO考核的内容和实施各部门普通员工月度工作计划中关键绩效指标部分和工作目标部分的项目和考核权重由各部门自行分解确定。制定绩效目标：1、各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望，在与员工协商的基础上确定工作目标；（1）指标性目标：可以定量衡量的考核目标；（2）重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标；（3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（4）管理行为考核；流程系统的执行（一）MBO填写规则：结合目标管理表格目标栏：必须与公司战略目标挂钩, 从公司目标分解到部门目标, 从年目标分解到月目标，通常由下属自主制定报上司审批。行动计划栏：通常由下属接到上司对自己提出的具体目标要求后，自已填写行动计划：我会采取什么可数、可量化的行动去确保我能完成上司下达的具体目标? 填完行动计划后由上司进行审批。具体结果栏：具体、实体、有形、可看见、可摸到的结果：文件、电子文件、报表、报告书、照片、实物、现场检查、解决方案书、总结书、读后感、定单、货款、协议书、合同、发票、收据、对方签名、录影、录音等。 完成时间栏：几号前、第几周、每周、每两周、每周六、月中或月底等等。比重栏：根据目标的重要性来确定比重，比重比例最好都不一样，如果每项都是20%那比重就失去意义了。自我评分和上司评分栏：自评打分应以认真、实际、坦诚对待自己的工作表现，按打分标准为自己打分。 上司打分应时刻关注下属的工作表现，以真诚的关心，严谨的要求去鞭策下属在各方面不断进步成长为己任，用心、公正为下属打分。 定义：5分 = 好得超越上司想象，卓越！4分 = 超额/超标准完成，非常好！3分 = 有做完，有做好，可接受 2分 = 有做完，没做好 1分 = 有行动，没做完 0分 = 没行动 分数栏：每一个单格分值满分为5分分数=比重*SUM (a1+a2+an)/n自我评语栏：总结一个月的顿悟，在哪些地方有顿悟，哪些方面有突破，有哪些地方存在不足。对一个月工作表现进行总结，哪些地方做的比较好，哪些地方需要加强，以后的工作过程中要注意什么。上司评语栏：遵守2 X2法则 ，必须最少要对自己的下属进行2点的表扬和2点的批评，目的让所有的职员都尽可能清楚上司对自己有那些是认同和肯定，有那是需要改善和调整。对下属的任何小小进步都要加以表扬、鼓励、激励！要用正面词句表达。对不足的地方要进行批评，让下属清楚知道、认知自己各项的差距，明确上司对其工作的标准要求。 （2） 目标执行 1、目标执行过程中应注意的事项：目标激励人应充分授权，及时跟进并提供帮助和指导；目标执行人应主动汇报。 2、目标执行中的问题处理：列出可能出现的问题，并提出相应的解决办法。（3） 目标完成情况评估 上司在评分结合评定标准时需考虑到出勤率。 1、考核期间员工出勤下列情况，按出勤率的计算方式：出勤率=实际出勤的天数（包括调休天数和一个自然月内病假一天以内的天数）按公司规定应上班的天数*100%按公司规定应上班的天数由当月自然月的天数扣除周日、法定带薪节假日而来。如： 5月正常上班天数为26天，某员工请了4天半事假，实际上班天数为21.5天，则该员工的出勤率=21.526*100%=82.6%81%，不扣除目标管理奖金。如：5月正常上班天数为26天，某员工请了5天事假，实际上班天数为21天，则该员工的出勤率=2126*100%=80.7%81%，除扣综合工资外，扣除目标管理奖金50%。如：5月正常上班天数为26天，某员工请了15天假，实际上班天数为11天，则该员工的出勤率=1126*100%=42.3%=81%时，不扣除目标管理奖金。如员工一个月内50%=出勤率81%，因对公司的运营造成一定的影响，除扣除综合工资外，目标管理奖金按该岗位基本目标管理奖金的50%发放；如员工一个月内出勤率50%时，因对公司的运营造成很大影响，除扣除综合工资外，不发放目标管理奖金。如未按公司规定进行MBO自评，不发放目标管理奖金。 3、考核结果与员工目标管理奖金挂钩，按考核结果每月发放。（1） 评定分值及目标管理奖金系数（分5等级） （2） 员工实得绩效奖金=员工本人月目标管理奖金基数绩效考核等级系数；（3） 考核结果为C级的员工，由被考核者的直接上级与被考核者一起分析原因，制定改进提高计划，进行跟踪。绩效考核等级半年内两次为D的员工，应立即予以辞退。第3章年度MBO第一条 年度MBO考核是建立在月度MBO考核基础上的。第二条 年度MBO考核的评分按年内各月度MBO考核总分数的平均值，以平均值对应等级，作为年终MBO考核结果。第三条 年终MBO考核结果的应用：（1）与年终业绩目标奖金挂钩：年终绩效考核结果为公司年终奖金分配、激励约束机制，工作评判提供客观、公正、公平、合理的原始依据。（2）与人事异动、改进提高挂钩：考核等级一年中连续三次为C的，予以辞退；虽无连续三次为C，但年终评为C的员工，领导应予以谈话帮助，限期整改，次年绩效考核若再出现C，予以辞退。第四章 申诉和监督第一条 绩效考核的申诉1、月度MBO绩效考核和年度MBO考核均给被考核员工一个申诉期，以示公平、公正。2、员工对考核结果持有异议的，可在二天内向综合部部门申诉，综合部要及时进行复核，并负责将复核结果通知申诉人。3、没有申诉的结果作为最后的考核结果，已申诉的以复核结果为最后考核结果。第二条 对考核人的监督和要求：1、被考核者期望自己的工作能够得到承认，考核者必须根据日常业务工作中的观察记录