绩效管理制度(标明).doc

绩效管理制度为规范集团绩效管理工作，确保集团各部、公司（项目公司/部/处）以及员工的工作活动及成果能够与集团的战略目标保持一致并使之有效完成，特制定本制度。一、绩效管理的含义和目的绩效管理是通过对集团战略的建立、目标的分解、业绩的评价，并将考核成绩用于集团日常管理活动中，以激励员工持续改进工作从而最终实现集团战略目标的一种管理方法。绩效管理的目的在于提高员工的工作能力和素质，从而改进并提高集团的绩效水平。二、适用范围本制度适用于湖北XXXZ公司总部、湖北全洲房地产开发有限公司、湖北全洲扬子江建设工程有限公司、湖北全洲物业管理有限公司、湖北丰汇商业管理有限公司、湖北东山头企业城投资有限公司、汉川全盛置业有限公司，其他公司结合实际，参照执行。三、考核原则（一）考核的层级原则：目标明确、层层分解、分级负责；（二）参与性原则：集团各部、公司（项目公司/部/处）全员参与；（三）考核指标提取原则：职能部门关注效率，以成本控制为核心指标，以各部门评价为重要指标；业务部门以利润增加为核心指标，以外部客户评价为重要指标；（四）指标优化原则：配合战略目标，配合组织管控模式，组织绩效考核指标、岗位绩效考核指标应随企业发展而不断优化；（五）真实性原则：绩效考核要求公平公开、透明，坚持以事实、数据、实物和公司制度、规定为依据，力求考核事实清楚、数据准确、奖扣合理、否决适度。四、目标分解（一）第一层次目标：集团战略目标；（二）第二层次目标：集团与各公司签订经营管理目标责任书；集团与集团各部签订部室目标管理责任书，由集团绩效管理考核领导小组负责将集团年度总目标分解至各公司、集团各部室；（三）第三层次目标：公司与各部（项目公司/部/处）签订经营管理目标责任书、部室目标管理责任书，由公司在第二层次目标的基础上，分解到各部室、项目公司/部/处，由公司绩效管理考核小组负责将公司年度目标分解至公司各部室、各项目公司/部/处；（四）第四层次目标：各部室（项目公司/部/处）对各岗位制定考核指标，在第三层次目标的基础上，加上各岗位职责，一同量化为可测量指标，作为岗位绩效考核依据；（五）各部、公司指标合理分解，责任到人，做到“四个明确”（明确职责，明确标准，明确时限，明确奖惩）。五、考核机构及职责（一）为了加强对绩效管理考核工作的领导，湖北XXXZ公司成立绩效管理考核领导小组，其职责为： 1负责组织制定XXXZ公司绩效管理制度；2负责组织XXXZ公司经营管理目标责任书、部室目标管理责任书的制定及考核工作；3负责指导、协调、检查集团各部、公司绩效管理考核工作；4负责XXXZ公司总部、各公司经营管理班子成员的绩效管理、考核奖惩和相关资料整理归档工作。（二）各公司成立绩效管理考核小组，名单报集团绩效管理考核领导小组备案，其职责为：1负责组织全体员工认真学习并贯彻执行XXXZ公司绩效管理制度；2配合集团绩效管理考核领导小组做好绩效考核检查工作；3负责组织本公司各部室、项目公司/部/处经营管理目标责任书、部室目标管理责任书的制定及考核工作；4负责指导、协调、检查各部室、项目公司/部/处绩效管理考核工作；5负责公司各部室、项目公司/部/处员工的绩效管理、考核奖惩和相关资料整理归档工作。（三）集团各部室、公司（项目公司/部/处）各部室第一负责人为各部绩效管理的第一责任人，其职责为：1负责制定集团、公司、项目公司/部/处部室季度绩效考核表；2负责制定本部室员工月度绩效考核指标，并定期修改、完善员工月度绩效考核指标；3负责部门考核过程的监督、考核结果的审核工作；4配合绩效管理考核小组做好绩效考核检查工作；5每阶段考核结束后负责本部室员工的绩效反馈面谈工作，并帮助员工制定绩效改进计划。 六、考核对象、内容、周期、工具、实施主体及考核结果运用考核对象分为组织绩效考核和岗位绩效考核，其考核内容、周期、工具及考核用表如下：被考核对象考核内容考核周期考核工具考核用表考核实施主体考核结果运用组织绩效考核各公司绩效考核基于公司年度经营管理目标实现的考核月MBOKPI公司月度经营管理目标考核表1、各公司绩效考核由XXXZ公司绩效管理考核领导小组负责组织实施2、项目公司/部/处绩效考核由各公司绩效管理考核小组负责组织实施1、考核结果与各公司、项目公司/部/处年终奖金挂钩，发放标准按照所签订的经营管理目标责任书有关规定办理2、考核结果与职务调整及评先评优挂钩季MBO KPI公司季度经营管理目标考核表各部室绩效考核基于部室年度管理目标实现的考核季MBO KPI部室季度绩效考核表1、集团各部室由XXXZ公司绩效管理考核领导小组负责组织实施2、公司、项目公司/部/处各部室绩效考核由各公司绩效管理考核小组负责组织实施1、考核结果与各部室绩效奖金挂钩，发放标准按照所签订的部室管理目标责任书有关规定办理2、考核结果与职务调整及评先评优挂钩岗位绩效考核集团副部级（含副部级）以上成员各公司、项目公司/部/处经营管理班子成员基于岗位职责、领导、管理行为的考核季KPI季度绩效考核表占80%考德评价表占10%“考学”得分占10%1、集团副部级（含副部级）以上成员、各公司经营管理班子成员由XXXZ公司绩效管理考核领导小组负责组织实施2、项目公司/部/处经营管理班子成员由各公司绩效管理考核小组负责组织实施1、与个人绩效工资、年终奖金挂钩2、考核结果与薪酬调整，干部聘用，续聘，解聘，辞退，能力提升，培训开发，评先评优等提供依据集团副部级、各公司、项目公司/部/处经营管理班子成员以下级别所有员工基于岗位职责、工作行为的考核月KPI员工月度绩效考核表集团副部级、各公司、项目公司/部/处经营管理班子成员以下级别所有员工由其主管领导考核评分全体员工基于工作业绩的考核年MBO年度考核表（A/B）考德评价表“考学”得分由述职对象对述职人员进行评价、建议转正考核试用期员工工作能力、工作态度、基本素质等适应性方面进行考核13个月胜任能力及360度一般员工转正考核表中高层管理人员360转正考核表一般员工由主管领导考核评分；中高层管理人员由上级、平级、下级、客户及自我评价考核评分转正/延长试用期/结束试用七、组织及岗位绩效考核工作流程（一）组织绩效考核工作流程：1月度考核工作流程：（1）集团各部室、各公司每周五上午将周工作计划表报送集团绩效管理考核领导小组办公室，并定期召开周例会。（2）集团各部室、各公司每月28日前（节假日顺延）将本月工作计划完成情况及下月工作计划表报送集团绩效管理考核领导小组办公室，并每月月初召开月例会，会后印发会议纪要。（3）各公司每月5日前（节假日顺延）将上月公司月度经营管理目标考核表报送集团绩效管理考核领导小组办公室。2各公司季度绩效巡查工作流程：（1）XXXZ公司绩效管理考核领导小组印发季度绩效巡查工作安排。（2）各公司按照集团季度绩效巡查工作安排要求做好季度绩效巡查的各项准备。（3）XXXZ公司绩效管理考核领导小组分别到各公司听取公司经营管理目标、月工作计划完成情况及经营管理工作中需改进的问题和建议，查看核实各公司季度经营管理目标完成情况，共同总结经营管理经验，商洽绩效改进措施，努力提升经营管理效益。（4）XXXZ公司绩效管理考核领导小组拟定绩效巡查改进事项，报集团高级副总裁审定后印发绩效巡查情况通报，各公司按照“四个明确”的要求，将改进事项责任到人，做到事事有回音，件件有着落，将问题形成闭环。（5）集团各部室，各公司分管单位（项目公司/部/处）、部室季度绩效巡查工作流程由绩效管理考核小组结合实际参照执行。（二）岗位绩效考核工作流程： 1月度考核：（1）月绩效考核由其直接领导评分，双重管理岗位绩效考核评分权重占比如下：权重占比考核层级及对象集团各公司公司下辖项目公司/部/处各公司财务、人资正副经理60%40%公司下辖项目公司/部/处财务、人资人员60%40%（2）报表上交时间：被考核对象每月2号前将自评分后的员工月度绩效考核表报部门负责人审核评分后交人力资源部。（3）绩效反馈沟通：每月8日前考核人与被考核人进行双向沟通，月度绩效考核成绩59分以下的，由人力资源部、员工直接领导共同对员工进行诫勉谈话。（4）考核申诉处理：员工如果对当月绩效考核工作（过程或结果）有异议的，可直接与本部门负责人沟通，达成一致后将结果反馈人力资源部；若员工对部门负责人处理意见不满意，应向人力资源部提出申诉，人力资源部及时了解事情的经过和原因，对申诉所涉及的事实进行认定，将认定结果和申诉处理意见于2个工作日内反馈给申诉双方当事人，并监督落实。（5）说明：营销人员考核按营销人员绩效考核实施细则执行；工程技术人员考核按工程技术人员绩效考核实施细则执行。2季度考核：（1）每季度末，集团各部室副部级（含副部级）以上成员、各公司经营管理班子成员填报集团副部级以上成员季度绩效考核表、经营管理班子成员季度绩效考核表、“考德”评价表，经主管领导评分，公司绩效管理考核小组审核评分后报送XXXZ公司绩效管理考核领导小组办公室，由集团绩效管理考核领导小组将考核结果报送集团高级副总裁审批，并将审批后的季度绩效考核结果及时向公司绩效管理考核小组反馈。（2）各公司分管单位（项目部、管理处）经营管理班子成员季度绩效考核工作流程由各公司绩效管理考核小组结合实际参照执行。3年度考核：（1）年终，员工进行个人总结，填写年度考核表（集团各部室副部级（含副部级）以上成员、经营管理班子成员填写年度考核表，其他员工填写年度考核表）、“考德”评价表，于12月26日前交主管领导。（2）主管领导（有多位主管或在多个岗位工作的员工，则将其各位主管的考核评分按权重计算，其中主职岗权重为70%，兼职岗权重为30%，有多个兼职的权重按30%兼职岗位数计算）在月度、季度考核和听取群众意见的基础上对被考核人填写的年度考核表、 “考德”评价表进行审核评分，于12月28日前报送绩效管理考核小组。（3）集团及公司分别召开年度工作总结会，然后进行员工“考德”民主测评。（4）公司经营管理班子成员、集团各部室副部级（含副部级）以上成员“考绩”得分与经营管理目标责任书、部室目标管理责任书责任分解及岗位KPI指标达标情况挂钩，与月工作计划、周工作计划（含集团董事长、高级副总裁交办和集团绩效管理考核领导小组提出的改进事项及经营管理目标分解表，下同）完成情况挂钩，与分管单位、部室经营管理目标和月工作计划完成情况挂钩。（5）绩效管理考核小组根据月度、季度考核结果、主管领导意见、员工“考德”民主测评结果，按照强制排序法审核确定员工年度考核等次。员工年度考核结果分为优秀、良好、称职、不称职四个等次：年度考核成绩在90分以上的按不超过员工总人数的10%（经营管理班子成员、集团各部室正副职和普通员工分别计算）从高分到低分确定“优秀”（A）等次人员名单；年度考核成绩在80分（含80分）以上未被评为“优秀”等次的按不超过员工总人数的20%从高分到低分确定为“良好”（B）等次；60分（含60分）以上未被评为“优秀”、“良好”等次的评为“称职”等次（C）；60分（不含60分）以下的评为“不称职”（D）等次。注：10人以下的项目公司/部参照执行。（6）员工有下列情形之一者不能评定为“优秀”（A）等级：年度经营管理目标责任书各项指标未全部按时、按标准完成者；月工作计划（包括领导交办的工作）未全部按时、按标准完成者；工作不满一年的员工，或全年累计病、事假7天以上或无故旷工1天以上者；质量、安全事故的责任人或经济损失在1万元以上的重大质量、安全事故责任人的主管领导；未及时、准确、齐全、完整地上报财务、人资报表和分析报告的财会、人资人员；其他因人为责任事故给公司造成损失者。（7）员工有下列情形之一者直接确定为“不称职”（D）等级：贪污受贿者；严重失职，营私舞弊，给公司（项目公司/部/处）造成重大损失者；违反保密制度，擅自将密级档案带离XXXZ公司、公司（项目公司/部/处），或泄露XXXZ公司、公司（项目公司/部/处）保密资料（含电子文档）、信息、数据者；未履行廉洁从业承诺书的有关承诺，利用XXXZ公司、公司（项目公司/部/处）资源和信息谋取私利者；有关职能部门、客户（业主）反映强烈，或越级投诉、网上投诉经绩效考核小组调查核实确有严重问题者；严重违反XXXZ公司、公司（项目公司/部/处）依法制定的管理制度者。（8）主管领导与被考核人进行绩效沟通，将年度考核结果通知被考核人，肯定成绩，指出不足，明确努力方向，并跟进指导被考核人改进工作。（9）被考核人对年度考核结果认为不公正的，可以在接到考核结果通知的3日内向绩效管理考核小组提出书面申诉。绩效管理考核小组在接到员工的书面申诉后应认真调查核实，并于5日内将核实情况告知申诉人。（10）各公司及公司分管单位的员工年度考核工作流程由各公司绩效管理考核小组结合实际参照执行。（三）员工试用期转正考核工作流程：1新员工在约定的试用期内开展工作，并接受所在单位用人部门及人力资源部的考核。2新员工在试用期满前15天主动向部门负责人提交转正申请书、员工试用期成长情况汇报表、员工转正考核表，由部门负责人汇总交人力资源部，人力资源部根据用人部门负责人意见决定为试用期员工办理转正、延长试用期、结束试用手续。3人力资源部负责组织转正面谈并填写员工转正面谈沟通记录表，手续完结后反馈至转正员工。八、员工绩效工资计算公式1所有员工绩效工资直接与考核得分挂钩。2所有员工均按实际出勤天数发放绩效工资。3计算公式：实发绩效工资=实际出