公司组织结构分析、各部门职能分析报告.ppt

公司组织结构分析 各部门职能分析报告 2018 01 31 主题内容 一 公司组织结构分析及解决思路二 公司组织架构调整建议三 公司机遇与挑战分析四 职能部门职责与工作规范 重要说明 本报告所阐述的所有观点 为非结论性报告 需要进行更进一步的讨论 论证和提炼的过程 一 公司组织结构分析 管理名言一个组织如果只保持今天的眼光 今天的优点和成就 必将丧失对未来的适应力 随着公司经营业绩的快速成长 我们有必要对公司现有的组织结构进行系统的自查 测评 以验证目前公司的组织结构能否适应未来成长的需要 4 在这一时期 公司将面临诸多挑战 核心能力 组织结构 业务流程 人力资源 内控体系 公司持续发展所必须的核心能力是什么 如何培育 组织 的核心能力 而不仅仅是个人能力的提升 如何通过公司的战略规划与实施来打造这些核心能力 如何确立精简 高效 协调一致的组织架构 在未来经营成长中 采用什么样的管理模式更合适 更有效率 如何保证组织模式的横向协作效率和战略协同效应 如何使业务流程运作更 规范化 提高工作的 可复制性 如何有效地执行流程并使之落实公司的发展目标 如何识别关键优秀管理人才 专业人才的素质 规划并充实的必要性 如何提高员工的团队意识和职业化程度 如何更有效地形成以目标为导向的激励机制和考核机制 如何在高速增长的经营环境下 在确保经营效率前提下 保持内控体系的有效性 如何通过合理地授权设置 来进一步防范风险 提高管理效率 公司组织机构有效性调查分析模型 我们可以把公司的组织分为四个部分或者维度 分别是领导 结构 流程 员工 这四个维度决定了组织整体的效能 组织的有效性就是分别对每个维度进行测评 以了解组织整体情况 大脑 领导维度 骨骼系统 结构维度 血肉及神经系统 流程维度 细胞 员工维度 如果把企业组织比作人体 展开自查 测评 公司组织机构有效性调查分析模型 领导维度分析 公司组织机构有效性调查分析模型 结构维度分析 公司组织机构有效性调查分析模型 流程维度分析 公司组织机构有效性调查分析模型 员工维度分析 10 公司组织结构有效性测评分析作用 通过对公司组织结构有效性调查分析 我们可以从领导维度 组织维度 流程维度 员工维度的四个维度全面地了解组织结构运行的有效性 可以找到我们应该需要解决的重要问题 11 公司组织结构有效性调查分析发现的主要问题 组织结构存在缺陷 中层管理缺位 不利于公司持续成长 公司新进人员的存活率较低 公司缺乏规范的管理制度 程序和管理流程 目前公司的管理水平还是处在于经验式的管理阶段 在订单货期 质量和计划外损耗等存在较大的问题 公司部分利润流失 分工专业化程度有待提高 公司对员工的激励机制 监督机制 约束机制 考核奖惩机制未健全 目前公司的管理基于个人经验的做法比较多 没有对管理知识经验转化为规范化 标准化 程序化可 复制 的学习和应用的模式进行规划和研究 9 内部沟通 内部协调存在一定的障碍 10 在解决管理上存在的问题 一般以主观经验来作出判断 缺乏以统计分析 管理工具或相应的分析模型来分析问题的根本原因等 12 公司组织结构有效性调查分析问题的解决思路 对于长期一直困惑公司的非常规问题 不可能一下就能全部解决 应该先确定轻重缓急 根据不同阶段作出计划 逐步实施 做好动员工作 使公司高层 管理层 执行层达成一致意见 提出需要解决的问题点 确定要达成的目标 完成时间 验收时间 确认任务具体负责人 给予相应的权限 完成时限等 应用各种分析工具 例如 因果分析图 树图 距阵强度分析 将问题层层分解 找出最根本的原因 形成解决问题的方案报告 审核 评估 讨论方案对解决问题的可行性 并加以完善 审批执行 阶段性检验评价问题解决成果 不断持续改善和提高 作为管理者 要有一种对一件事一抓到底的韧劲和执着 一件事从头到尾抓出一个模式来 再把这个模式推而广之 每周 或每天 研究抓好一件事等于抓好了一批事 因为每一件事都不是孤立的 抓好了一件事会连带着把周围一批事都带动起来 计划 执行 检查 改进 PDCA 持续改进循环 目标 现状 公司组织结构有效性调查分析问题的解决思路 主题内容 一 公司组织结构分析及解决思路二 公司组织架构调整建议三 公司机遇与挑战分析四 职能部门职责与工作规范 二 公司组织架构调整建议 总经理 采购部 业务部 船务员 裁剪车间 生产部 后整车间 材料仓 成品仓 跟单员 核样员兼验货 外协工厂 人事兼出纳 行政后勤 设计部 技术部 样衣组 财务部 公司现有组织架构 盛泽办 公司自发形成的组织结构特点 优点 1 结构简单 2 信息沟通迅速 解决问题及时 管理效率比较高 但不等于效果好 缺点 1 公司现有组织结构为自发形成 严重偏离组织原则 层次结构不清晰 职能界定不明确 组织重叠交叉等 缺乏承上启下的中层管理干部 2 生产部管辖幅度明显太大 过于集权 易产生近亲繁殖 3 忽视中层管理干部的培养 引进人才稳定性差 4 缺乏专业组织分工 无法形成制度化 流程化 标准化和规范化管理 5 经营管理事务依赖于少数个别人 不利于把控整体局势及持续成长 影响组织决策 制约组织变革 管理创新 持续改善和稳定增长 这样的组织结构就要求公司领导人必须是经营管理全才 但这是很难做到的 尤其是在公司规模扩大时 管理工作会超过个人能力所能承受的限度 不利于集中精力研究公司管理的重大问题 因此 现有的组织结构只适用于公司前期规模较小的阶段 与现有的运营规模完全不匹配 总经理 采购部 技术部 船务员 裁剪车间 生产部 后整车间 材料仓 成品仓 品管部 外协工厂 综合管理部 设计部 业务部 样衣组 财务部 建议调整后的组织架构 1 外协组 计划组 任务1 任务2 任务3 人事行政 后勤总务 资讯组 战略执行 理单组 盛泽事业部 打版师 排版师 二 公司组织架构调整建议 总经理 采购部 技术部 生产中心 品管部 综合管理部 设计部 业务部 财务部 建议调整后的组织架构 2 生产部 任务1 任务2 任务3 盛泽事业部 二 公司组织架构调整建议 专业化分工 中层干部培养 分权与集权平衡 对于上下级的工作权限和职能划分有清晰的界定 有明确的管理范围和直接负责对象 层层负责 尽量避免越级指挥和越级报告 职能明确 层次清晰 促进核心能力形成 提升沟通协作 强化横向协作与沟通 实现信息与资源共享 职责清晰 相互间无重叠 互相衔接 尽量避免不必要的内耗和拖沓扯皮的现象 提高整个组织运作效能 调整后的组织结构符合以下原则 组织灵活性 矩阵式组织结构有利于管理变革项目的推行与协调 同时有利于储备 培养中层管理干部 调整后组织结构特点 优点 1 横向联系和纵向联系较好地结合了起来 有利于加强各职能部门之间的协作和配合 及时沟通情况 解决问题 2 能最大限度地实现分工专业化 作业标准化形成 以提升作业效率 3 在管理干部储备 配备上 灵活性强 可先储备培训 再筛选减员 同时可以强化管理干部能力的培养与考察 4 调整后组织结构以实现公司战略为原则 可根据公司经营战略适时调整组织结构 易于建立各职能部门的业务流程 提升知识传承与积累 从 人治 向现代公司治理 流程管理 转变 5 对于生产部门 考虑工作的复杂性 在矩阵式的基础上 必要时建立 并存的 直线职能式组织 便于保留生产部门统一指挥的高效率 又能够为生产部门的领导做好参谋和助手 以确保完成公司业务不断增长的需要 6 为公司综合管理与专业管理的结合提供了恰当的组织结构形式 缺点 1 组织关系比较复杂 需要提防人力浪费与机构冗员 有些职能岗位可以合并或兼任 组织调整过程的适应性 组织结构调整有何风险 需要具备什么条件 规避风险 1 可能产生的抵触情绪 2 职员对组织变革缺乏动力 3 基层人员素质的适应情况 4 管理干部断层或内部提拔困难 5 不能快速建立信任与支持 6 重组使组织暂时的分裂与动荡 准备条件 1 公司组织规划分析 评估与确认 2 评估动荡可能细节 做出准备 3 教育宣传 培训和沟通 4 储备专业技术和管理干部 5 关键厂商资源稳定与开发储备 6 争取群体职员的促进与支持 7 适时把握组织变革的时间和进程 8 或借助外力强势介入 企管咨询 组织变革的阵痛 将历经一个十分痛苦的蜕变过程 组织变革 是个最艰难的决择 我们才有机会发挥我们的潜能 开创另一个崭新的未来 蜕变 开创新未来 主题内容 一 公司组织结构分析及解决思路二 公司组织架构调整建议三 公司机遇与挑战分析四 职能部门职责与工作规范 机会 O 优势 S 劣势 W 威胁 T 基础管理相当薄弱 组织 流程 制度空缺 严重影响公司持续发展 缺乏专业化分工 品质进度堪忧 中层管理人才储备 培养不足 组织授权不匀 缺乏凝聚力 中高层管理理念不能完全统一 对公司成长有一定的障碍 中 美 欧可能贸易摩擦的影响 同行竞争加剧 竞争对手的成长 公司自我变革和管理存在的问题 阻碍公司核心竞争力的持续提升 经济形势基本乐观 向后一体化优势 盛泽部 拓展孟加拉国生产基地合作 投资决策能力 业务拓展能力 生产基地建设 生产成本优势 生产规模优势 SO WO ST WT 三 公司机遇与挑战分析 主要经营指标要素分析 评价成果 找出改进要点 影响公司盈利能力主要因素分析及客户分类 优质客户 劣质客户 自身局限性分析 改善或放弃 分析客观原因及改善对策是否可行 判断客户的合作价值 卖单是否可行 能否转移风险 果断淘汰劣质 负价值 客户 满足客户合理需求 寻找差距 提升服务水平 配套客户产品需求的设计与规划 安排匹配的协作厂商 客户分类 服务要点 潜力客户 分析客户需求 改进服务水平 双方制订并确认产品标准 做好订单评审及落实工作 公司运营管理水平重要指标 盈利能力 持续增长 公司将如何选择从 规模 精细化管理 规模 的量变与质变过程持续发展 关注盈利能力 关注投资回报尽管我们公司目前处于高增长期 但是我们宁愿看到公司的规模缩小一半 盈利水平提高一倍 而不是规模扩大一倍 盈利水平下降一半 我们宁愿通过控制规模 实行 精细化 管理和提高运营管理水平 来保证实现公司组织稳定 持续盈利 影响公司盈利能力主要因素分析及客户分类 影响公司战略实现的主要因素分析 根据分析 我们将公司的整体管理水平评价如下 问题分析工具 树图 距阵强度分析 将问题层层分解 找出最根本的原因例如 质量不稳定是有多重因素存在的 不完全是某个人 除非是批板错误 指导错误或资料错误 或某个偶然事件的发生 因此 我们经常会错误的不经过分析就下结论 怎么怎么做 或者换个跟单员 想当然就能够解决问题了 其实不然 问题还是一而再 再而三地发生 我们下面模拟一下关于生产品质异常的原因分析 树图 距阵强度分析 将问题层层分解 找出最根本的原因 工厂质量问题没改善 跟单员 标准不明 工厂领导 工厂水平 偶然事件 资料错误 指导错误 发现不了 制单错误 审核错误 问题点 粗象原因 深层原因 改善策略 工厂利益 配合意愿 员工素质 人员配置 工作态度 官僚主义 程序流程 样衣错误 责任不清 工厂情况不明 约束无力 缺乏技能 没有经过分析思考而下的定论是仓促和无效的 所以从更深层次对人的问题进行培训与考核 对协作厂商的考察和评估一样非常重要 更要规范作业流程 制订