KPI绩效方案.ppt

KPI绩效考核2016 12 3 通过规范化的绩效目标设定 沟通 绩效审查与反馈工作 改进和提高管理人员的管理能力和成效 促进被考核者工作方法和绩效的提升 最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升 保证企业战略目标的实现 绩效管理体系应当起到沟通公司战略 指引奋斗方向 层层落实推进公司战略实现的作用 成为管理者的有效管理手段 有效激励 作为物质激励 工资调整 奖金分配 人员调整 人员晋升 降职调职 的依据和日常精神激励的依据与评判标准 针对管理诊断出的永泰地产在绩效管理方面存在的问题 将分别采取如下解决思路 绩效管理方案 绩效考核指标绩效考核关系绩效考核周期绩效沟通与反馈绩效考核结果及其应用 部门及个人的绩效指标是公司关键业绩指标的分解 也是部门及个人计划的目标及完成情况的评价指标 公司战略规划体系 公司年度经营目标 部门年度计划目标 部门年度计划举措 公司级KPI 总经理KPI 部门级KPI 经理KPI 岗位工作计划 岗位考核指标 公司经营计划体系 公司绩效指标 部门职责 岗位职责 在公司级KPI的基础之上 结合部门职责制定部门 项目公司KPI 该指标同时成为部门 项目公司负责人的KPI 公司级KPI 部门年度工作计划 部门职责 部门KPI 分解 分解 部门专业指标销售收入成本控制率质量 各部门通用指标管理费用控制率人才培养对项目公司的服务 公司级KPI的分解 关键业绩指标可分为定量指标与定性指标 定量化指标 计数 通过完成的数量对绩效进行考核示例 部门费用控制情况 合同回款率等计次 通过完成的次数对绩效进行考核示例 客户投诉次数等 定性化指标 通过对考核观察到的事实 按照考核标准分级 进行主观判断形成考核结果示例 计划周密性 员工成长情况等 定量KPI的示意 当实际完成值挑战值时 考核得分 120 当基准值 实际完成值 努力值时 考核得分 100 实际完成值 基准值 努力值 基准值 当努力值 实际完成值 挑战值时 考核得分 100 20 实际完成值 努力值 挑战值 努力值 具体的考核办法为 对于定量的KPI建议设立基准值 努力值和挑战值三个考核标准 三个考核标准同考核分数的对应关系如下图所示 定量KPI考核举例 若实际销售收入 110万 则考核得分 10 11 8 12 8 75分 若实际销售收入 130万 则考核得分 100 2 13 12 15 12 106分 对定性KPI考核指标采取分级描述法 分级描述法是根据考核要求 对KPI的完成情况进行分级 并对各级别的考核标准分别进行描述 以尽量减少主观打分的误差的方法具体操作中 可以分为四级 优秀 良好 及格 不及格 对四级的标准分别进行描述 以尽量减少打分的误差在企业绩效基础不是很好的情况下 可以实行直接描述法 先定出合格 良好的标准 试运行后再根据情况丰富 常规或例行的工作任务 能够很清楚的描述出各个级别的特征 有足够的数据和信息的支持 分级描述法举例 四级描述 举例 在对岗位的绩效考核中 各层面的关注点是不同的 高管 员工 如何与公司指标挂钩 有效做好分管系统管理 公司级指标有效分解 明确工作内容 提高工作效率 对其工作计划完成情况进行考核 关键点 解决办法 部门经理 明确指标 尤其是非业务类部门的考核 部门的关键业绩指标 除了业绩指标外 岗位指标体系还包括能力态度指标 绩效考核指标体系 业绩指标 能力态度指标 如 销售收入 指标工作的结果决定企业现在的绩效在绩效考核结果中最重要 如 服从大局的态度 指标员工个人特性能力与态度是绩效产生的基础提高干部素质是公司长远发展的必须 不仅注重工作结果 而且加强过程控制和员工能力培养 不仅关注短期目标 而且考核长期发展潜力 绩效考核指标 个人业绩指标 个人能力态度指标 能力态度指标是对KPI考核指标的补充 根据层级和序列的不同 选取相应的能力态度指标 采用同定性KPI类似的等级描述法进行考核 绩效指标的确定是一个上下级充分沟通的过程 使下属明确自己的工作目标 上下级就关键目标达成一致 有利于考核的推行 绩效指标是变动的 需要根据企业实际情况进行调整 上级负责人 部门负责人 上下级充分沟通的根本目的 上下级之间通过充分的沟通达成一致意见 主要指标项的内容各项指标的具体目标值 上下级沟通的内容 绩效管理方案 绩效考核指标绩效考核关系绩效考核周期绩效沟通与反馈绩效考核结果及其应用 正略钧策建议永泰地产建立三级考核关系 负责评估人员 最终决策人 指导人 考核组织架构 质询指导人对被评估人的评价 最终决定评估结果与被评估人沟通一般为隔级上级 人事负责人 形成并汇报初步业绩评估建议一般为直接上级 提供分析支持和档案记录 参与质询各单位的评估结果 被评估人员 最终决策人 总经理人事负责人 人力资源部经理指导人 主管副总 公司部门经理 最终决策人 部门正职领导人事负责人 业务主管 考核主管指导人 部门主管副职领导 部门主管 以及关键岗位人员 被考核对象 最终决策人 部门业务主管人事负责人 人力资源部考核主管指导人 业务主管或部门副职领导 其他岗位 绩效管理方案 绩效考核指标绩效考核关系绩效考核周期绩效沟通与反馈绩效考核结果及其应用 在对组织的考核中 对项目公司及职能部门的考核关注点及周期有所不同 对不同人员有着不同的考核指标 指标权重和考核周期 部门副经理 经理助理参照一般员工考核方式进行考核 绩效管理方案 绩效考核指标绩效考核关系绩效考核周期绩效沟通与反馈绩效考核结果及其应用 绩效考核不等同于绩效管理 它只是绩效管理的一个环节 绩效考核重点在于考核 管理者的角色是 裁判 而绩效管理却着眼于员工绩效的改善 在绩效管理中 管理者的角色是 教练 它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通 指导 帮助或支持员工完成工作任务 这样的结果必然是实现员工个人绩效和组织整体绩效共同提高的 双赢 通过绩效沟通与绩效反馈 不断改进绩效目标 提升员工绩效与组织绩效 绩效反馈的目的 对员工绩效结果达成一致 指出成绩和优点 分析有待改进的地方 制定绩效改进计划 协商下一绩效周期的目标与标准 为保证考核结果的公正性 要建立起考核的申诉机制 三日内对考核结果严重不满 员工 十日内对申诉材料进行审核处理 隔级主管 审查申诉材料提出初步意见提交绩效管理委员会 人力资源部 最终结果 若逾期未处理 绩效管理委员会 对处理结果满意 审核处理申诉材料 N 最终结果 Y 一次申诉 二次申诉 考核的申诉程序 绩效管理方案 绩效考核指标绩效考核关系绩效考核周期绩效沟通与反馈绩效考核结果及其应用 建议对考核结果进行强制分布 需改进 A 优秀 良好 合格 S级0 15 B级60 A级15 C级10 并将个人绩效考核结果与部门的绩效考核结果结合起来 以鼓励优秀的团队 绩效考核系数表 通过绩效结果的应用 激励员工为实现公司的目标而努力 岗位工资 绩效工资 奖金 绩效考核结果的运用 薪酬的发放 培训发展 竞聘晋升 末位淘汰 年度考核结果应用于员工岗位工资级别的调整 维持不变 晋升一档 晋升一档 降低一档 年度考核结果应用于员工工作岗位的调整 对年终绩效考核成绩在A级 含A级 以上的员工 人事部门 人力资源部 根据当时公司的用人需求情况和员工职业生涯发展规划 制定员工晋升提案 供公司绩效管理委员会决策 根据员工年度考核结果 对于考核等级为末级 不合格 的员工 公司可考虑调整岗位 待岗一年或依法解除劳动合同 如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩 该员工可在绩效考核结束后1个月内向部门负责人提出工作调动申请 对于年度考核等级连续两年为末级的员工 或待岗一年仍无法上岗的员工 公司有权选择依法解除劳动合同 考核结果应用于员工培训和职业生涯发展 1 培训发展 培训发展赋予更大的责任 赋予更大的责任 培训发展内部转岗 培训发展 培训发展赋予更大的责任 退出 培训发展内部转岗 培训发展 低 符合要求 高 高 符合要求 低 能力和态度 投入指标 绩效评估矩阵 工作业绩 产出指标 主任 公司总经理 成员 公司副经理 总经理助理 负责提出年度绩效考核总体要求 负责组织召开绩效管理委员会会议 就绩效管理体系运行中的重大问题进行讨论 确认对年度考核结果及相应措施进行审批确认 指导 监督绩效管理在所分管范围内有效实施 对绩效管理体系提出完善和修改建议 对绩效管理委员会会议或扩大会议有关讨论事项进行表决 绩效管理委员会 负责贯彻落实绩效管理委员会决议精神协助绩效管理委员会组长开展工作对绩效考核过程中出现的问题及时解决向绩效管理委员会汇报绩效考核结果 执行副主任 人力资源主管副总 绩效管理执行小组 人力资源部 总经办 为绩效管理提供政策和方法支持组织公司绩效管理体系运作负责收集整理各部门考核结果并统一备案根据绩效管理小组指示不断完善绩效管理体系 绩效管理执行小组 组长 人力资源部经理成员 人力资源部绩效主管 各项目公司人力资源负责人 根据公司实际管理环境 组织编制和修订公司绩效管理制度 根据企业战略 公司近期工作重点和岗位说明书组织各部门编制和修订各岗位的绩效考核表和考核标准