全员创意奖励制度(0805).doc

全员创意奖励制度郭咸纲1目的 激励企业员工参与企业创新，从而形成企业向心力、凝聚力。2内容 (1)建立创新氛围。 (2)创新成果的奖励标准。 (3)建立创新成果评估程序。3流程：4注意事项 (1)要认真对待员工的创意，领导和激发员工的创意。 (2)鼓励员工创新的积极性，用多种激励的方法营造创新氛围。企业家反身教育模式系列文章20、企业反身管理模式的案例 19、企业形象创新制度 18、产品系统创新制度 17、技术系统创新制度16、创新目标规划制度 15、管理系统创新制度 14、全员创意奖励制度 13、领导创新考评制度 12、创新目标规划制度 11、创新操作流程 10、操作层全员创新 9、管理层的创新流程 8、企业家创新思维基础 7、企业家创新力的分解 6、内驱力企业家创新的决定性因素 5、企业家应时刻检讨和克服管理误区 4、企业家要有使命感 3、企业家应树立现代管理观念 2、企业家应具备的基本素质 1、企业家反身管理企业家反身管理郭咸纲 企业像企业家，就是说，企业家的思想、思维、理念、价值观等决定了企业的发展方向、发展愿景、发展目标。企业家的知识、智能、修养、能力等素质决定了企业家的行为模式，同时也影响到企业采用什么样的管理模式、经营原则、运行方式。 总之，企业的成败与企业家息息相关。因为企业家在企业文化建设中起着创造者、培育者、倡导者、组织者、指导者、示范者、激励者、约束者的角色。企业的成功和发展要求企业家必须在企业中倡导和推行适应经济发展客观规律的符合市场需要的管理理念和管理行为。现代经济实际上已经进入知识型企业占绝对优势的知识经济时代，这是一个知识爆炸的时代，新的东西正在不断涌现，企业家要想使企业立于不败之地，除了努力学习新的知识，还应不断地反身自律，使自己的行为模式，合上时代的节拍。优秀的企业家决不是单纯凭自己所拥有的法定权和强制权来简单指挥，而是用适合社会经济发展要求的正确思想，对企业推行新观念和行为方式，同时将自身所具有的人格力量、知识专长、经营能力、优良作风、领导艺术以及对新的企业文化的身体力行，躬身垂范，去持久地影响和带动整个企业的各方面工作。因此企业家的反身管理是时代的要求，是企业家能否健康成长的关键。 企业家反身管理是指企业家在经营企业时要经常反身观察自己的行为模式，是在不断提高完善，还是沿袭旧模式，或是在退步，通过这样反身检查不断调整、完善自己，在提高自身模式基础上使企业的管理也上一个台阶。同时企业家还应时时将自己放在被管理位置上，用换位思考的思维方式进行对企业的深层次了解和更完善的管理。企业家应具备的基本素质郭咸纲 企业家这一称谓，绝不等同一般的企业领导人的地位和职务，它表达着活力和进取精神。只有在市场经济中勇于开拓、敢于冒险、善于经营、勤于管理的企业经营者才称得上是企业家。 企业家的反身管理首先应对照检查自己像不像一个企业家，具不具备一个企业家应有的基本条件和素质。 企业家应具备的知识素质 1. 要有广泛科学文化知识 2. 要有相关的专业特长 3. 要有丰富的法律知识 4. 要有科学的组织管理知识 5. 要有一定的心理学知识 企业家应具备的智力素质 1. 要有敏锐的事物观察力 2. 要有丰富的创新想象力 3. 要有精细的思考分析力 4. 要有超人的未来预见力 企业家应具备的能力素质 1决策能力 2思维能力 3语言表达能力 4指挥与协调能力 5变动适应能力 6社会活动能力 企业家应具备的心理素质 1. 耐心、毅力、韧性 2. 能容纳人、大度 3. 有自信心 4. 既能自知之明又能知人之明 5. 胜不傲、败不馁 6. 有团队、群体意识 7. 心理健康 8. 自我调节、行为有度企业家应树立现代管理观念郭咸纲 观念对企业家角色的能动作用是巨大的。观念是企业家精神上的眼睛，是企业家思维的路标。不同的观念，会使企业家具有不同的观察问题的着眼点和落脚点，会使企业家具有不同的选择思路的出发点和标准点，并为他们提供不同的思维空间、思维方式和方法。所以，现代企业家必须注意培养和树立与现代企业家活动相适应的各种观念。归纳起来有以下方面： 21世纪将是“知识密集型社会”或“知识价值社会”。战略资本既不是自然资源、资金，也不是劳动力，而是知识、无形资产，是科学技术。谁占据了科学技术的制高点，谁就掌握了竞争的主动权。因此，企业家必须牢牢树立科学技术是第一生产力的观念，把推动企业的技术进步作为振兴企业的头等战略任务。 现代化信息业，已成为人类当代新产业革命的动力和杠杆。企业的信息化趋势，要求企业家树立信息的观念。但信息本身有着鲜明的时效性和条件性，并由此产生有效信息、失效信息和无效信息。因此，企业家除了要树立信息观，还应学会科学地运用信息，才能真正充分发挥信息在企业经营活动中的巨大推动作用全局观念；发展、创新观念；竞争、危机观念都是有相互关联的，企业家必须总揽全局，才能高瞻远瞩，才能面向未来，去探索创新发展。有了发展的观念，才会不满足现状，才会领悟到当今经济环境的变化和竞争的严酷，才会有危机感，才会用只争朝夕的干劲和理性的科学的方法干好事业。 为顾客服务、满足顾客的需求是企业经营的立足点，做：不到这一点就会失去顾客、失去市场，就没有竞争力，企业也就没有了活力。这一观念有些企业已将其延伸到企业内，强调部门与部门之间的互为客户式关系，用以推动工作的沟通和协调。企业家要有使命感郭咸纲 企业家的使命是企业家自身的定位，也就是企业家这一角色在企业中应起的作用。 企业家有三个使命： 企业家的第一使命是科学决策，决策在企业家角色活动中处于最重要的地位，它是企业家最基本的职责。 所谓决策是指企业家根据对客观事物及其规律的认识，针对本企业所面临的重大问题，选择和优化行动目标和行动方案的活动。企业家所要进行的决策与其他决策的不同地方在于其所面临的是重大问题，多为战略决策，宏观决策和非常规决策。 科学决策是指决策过程的优化，它要求在确定决策目标、拟定决方案、评估选定决策方案时一定要严谨，因为不优化的决策是不成功的。企业家的第二使命是选贤任能。选好人、用好人是企业成功的根本保证。企业家应在以事业为本的前提下，按照人才成长规律和用人标准发现和选择人才，坚持德才兼备和任人唯贤的原则培养和使用人才。 企业家不仅要多谋善断，而且还要知人善任，因为决策制定后，最重要的是靠人去实行，没有一批适宜的人去工作，再好的决策也只能是废纸。 企业家的第三使命是协调、控制。协调的根本目的是提高组织运行的整体效能，高效率地去实现企业目标。控制是为了解决企业目标实现过程中出现的偏差，企业经营活动过程偏离目标的情况总是或多或少地发生，从某种意义上说，企业目标实现的过程就是不断纠正偏差的过程。 协调和控制是企业家实现决策的基本手段和技能，它是企业家继科学决策、选贤任能之后的又一重要职责。 企业家应时刻检讨和克服管理误区郭咸纲 管理误区是指企业在管理活动过程中，由于思想认识的偏差而使管理行为失常、失控、扭曲、动力反向，从而招致管理失效或效率弱化的现象。管理误区是企业领导人主观认识上的偏颇或差错，是一种非故意盲点，但其危害却是很大，企业家应时刻提防、检讨和克服管理误区，才能使管理的行为处在有效的、高效的状态，才能使管理目标的实现得到保障。 企业家决策行为误区通常有以下几种： 盲目型决策方式。这是建立在对客观情况缺乏分析判断，条件不具备，情况不明了，分析不透彻时的决策失误。 固执型决策方式。是企业家在决策方案发生分歧时，不去冷静思考或重新调研，而是草率地按自己的意见硬行拍板所造成的决策失误。 随意型决策方式。企业家特别应防止这种不按决策程序进行，而是凭印象、心血来潮、脑子发热而随意拍板的决策行为。 犹豫型决策方式。这是一种一慢二看三通过和过分谨慎造成错失良机的决策行为。 企业家应提防识人的误区。 识人是用人的基础，只有正确认识人，才能合理地使用人，发挥人的聪明才智。否则就会压抑人才，埋没人才、影响事业的发展和成功。 识人的误区主要有七个方面：以派识人；以全识人；以偏识人；以言识人；以貌识人；以己长识人；以好恶识人。 企业家应提防用人的误区: 犯过错误的不敢用；有争议的不想用；本事大的不愿用；不同类的不会用；没文凭的无法用。 企业家应提防公关行为中的误区:轻易表态；信口开河；盛气凌人；言行相悖；为政不廉；修饰失当。企业家创新力的来源郭咸纲 人们对企业家的看法有很多种，其中“名利双收”恐怕是最具代表性的了。凡被称作“企业家”的人，他的企业必须蒸蒸日上，从者若鹜。企业家的称号并不是与生俱来的，而是靠后天拼搏出来的。包玉刚当年一条破船闯天下，最终成为世界船王，是因为他找到了最适合自己的发展方向和机会。 性格、教育、理想和胸怀决定着企业家创新的决心和魄力，是创新的内驱力；企业外界环境压力、技术和社会文化影响力、目标市场和预期利润的吸引力决定着企业家创新的层次、力度、深度和广度，是创新的外部动力。 企业家创新活跃度与他所受内驱力的大小成正比，他所受驱动力愈大，创新力度就愈大，反之，驱动力愈小，创新力度也就愈小。企业也一样，所处市场环境的竞争度愈高、行业竞争愈激励、企业竞争对手愈强大，则企业的创新要求也就愈高。 经济周期的变化对企业创新也有影响。在不同阶段，经济周期表现为高潮与低潮的往复更替，这种更替对企业的创新力会产生非常大的影响高潮激活创新力，低潮降低创新力。此外，科技发展水平、高科技在行业中的应用情况、企业所处区域社会文化发展程度、企业中人均教育年限、目标市场空间及容量大小，进入及退出障碍大小等，都会对企业的创新产生明显的影响。 对一个企业家来说，内驱力是创新的决定性因素，因为企业家首先是一个人，如果他本身没有创新的意愿，企业外界环境的压力再大对他都不能构成决定性的影响。如果一个企业处于内忧外患之中，它的领导人却依然不思进取，企业惟一的出路就只能是另外选择一个勇于创新、勇于承担风险的领导人。企业家创新力的分解郭咸纲 企业家本身内驱力企业家由于经历、理想、性格及：所受教育的不同，他们对企业内外环境的分析、认识及基础上形成的经营理念和管理方法也就不同。企业家不同的理念形成不同的内驱力。 企业外界环境压力企业家在系统地比较和分析国家宏观经济发展规律、行业内部各企业之间的竞争方式、市场竞争的激烈程度和竞争对手所采取的市场策略、产品所处的生命周期以及替代品出现等基础上，认识到创新的必要性和迫切性，从而产生强烈的创新愿望。 技术及社会文化影响力企业是经济社会的基本细胞，它不可能像鲁滨逊的“孤岛”一样“远离社会而独立存在”，因此社会中的一些因素，如科技发展水平、本地区社会发展状况、企业的文化性及企业中人均受教育程度等，都可能推动或制约企业的创新。 目标市场预期利润吸引力企业家只有在对行业、市场前景有了正确的评估之后，才能根据企业实际情况制定出最适合企业发展的科技、营销策略。 企业创新力并不是均衡、机械和一成不变的，它们作用的结果也会因社会环境、经济发展阶段、企业状态、企业家个人偏好等因素的不同而不同。在某种情况下可能是一种力量居于主导地位，在另外情况下可能是另一种力量上升到主导地位，这要视具体情况作出具体分析。企业家在几种力的共同作用下开展企业新活动。企业家创新思维基础郭咸纲 对企业家来说，知识结构、科学素养和创新精神是决定企业在高层次上取得竞争优势的关键因素，其中创新精神又是关键的关键。 创新不是凭空进行的，它是在人的大脑中将知识、技能、经验、创造力系统集成为人生奋斗目标的一种创造性活动。 创新既不是科学幻想，也不是闭门造车，经济领域的“创新”是指企业家把科技、管理上的创造发明实际运用到经济活动中去。“巧妇难为无米之炊”，创新也不是凭空进行的。创新的“米”是创新思维基础，它在企业家的大脑中以认知性知识、高级技能、系统集成为基础进行的创造性活动。 对企业家来说，知识构建、创新和科学技术进步是当今经济发展和竞争优势的关键因素，其中创新又是关键中的关键。 因为企业只有创新才能有发展。 创新是一个抽象的概念，但可以用一个简单的比喻来描述她创新好比装修一幢房子，准备了什么样的材料，就只能制定什么样的装修方案，材料是创新思维基础，设计是创新思路，二者互相补充，又互为制约。只有当它们最大限度地兼容在一起时，才可能构成一个完美的创新设计方案。 一个成功的企业家，在机会来临之前，已经打好坚实的创新思维基础，为迎接创新挑战作好了充分的准备。机会是一个容器，不论这个容器是什么形状，企业家只要把创新思维注入里面，创新就诞生了且不管它的形状怎样。管理层的创新流程郭咸纲 创新过程本身构成一个完整的流程。创新流程是创新的操作流程。这个流程是在管理层的引导及其他层的反馈下共同完成的。 G管理模式认为，人是企业之本，企业内任何一位员工既是决策的主体又是执行的主体。这种组织结构充分体现了G管理模式的民主性，并且这种民主并不排斥集中，它是科学的民主、集中的民主。当企业从市场信号中捕捉到“需求”的信号后，首先把它交给企业信息系统去消化处理，企业信息系统在处理这些信号的同时，也把这些信号传送到决策层、技术层、作业层、人事层、财务层等系统，这些系统再把它们处理后的意见交到企业创新决策部门进行创新计划的制定。创新计划在实施之前，创新决策部门还要把它们交回到各职能部门，各部门都通过了，这个创新计划才可以实施。 G管理模式下的这种参与和反馈机制是在企业员工对企业有着强烈责任感的前提下，选择自愿的、民主的、协作的、有目标的行为，使企业由决策主体行使决策权变成全员行为的最高管理形式。 在G管理模式中，管理层的创新流程是全员参与的过程，在这个流程中，市场需要决定创新议题，集思广益决定创新目标，权衡利弊决定创新方案。 形成制度是保证创新流程畅通的前提。创新并不是某个领导人头脑一热，即兴召集几个人作出的临时决定，而是项长期的目标明确的制度化工作。操作层全员创新郭咸纲 传统管理理论将企业的高层管理人员定义为决策层，将中层管理人员定义为执行层，一线员工定义为操作层。 G管理模式认为，企业中的每个人既是决策者，又是执行者，G管理模式中的操作层是一个广义的概念，它指的是企业的全体员工。 企业的创新需要全员参与，是全员创新。 全员创新意识在企业中的表现是创新主体的多元性。创新是一个复杂、无常的过程，这个过程的风险和意外之多，是企业过去执行任何一项决策的时候都没有遇到过的，因此它要求企业集中全体员工的智慧和承受力来完成这项伟业。 在传统的企业组织结构中，创新一般是决策层的问题，基层的员工是无需过问的。G管理模式认为，既然创新是如此艰巨的任务，而人又是企业最宝贵的资源，那么把创新只交给少数决策者，可能既是对企业宝贵资源的一种浪费，又是对创新的一种忽视，是不成熟的和轻率的。 企业若想完成创新，必须在企业内部实行总动员。 这种总动员在企业文化上的表现就是使“企业创新”在企业内部形成一个“创新场”。当市场信号进入创新场之后，企业技术部门、管理部门、具体操作部门等各部门全力捕捉这个信号，并就自己的理解对信号作出分析。这种现象在企业文化中表现为创新文化和创新氛围，它们是企业创新的“外场”。接着以企业家为首的全体员工对这种信息作出进一步消化与吸收，制定出符合企业实际情况的创新项目和创新要求，这是创新的“内场”。企业在综合了内外场信息之后，将得到的结果最终演化成企业的创新目标。“创新目标”将企业全体员工零散的创新思想集中在一起，并指向同一个方向。集中在一起的思维会像一道划破经济世界漫漫黑夜的强光，因集中而耀目，因集中而锐利。创新操作流程郭咸纲创新目标规划制度郭咸纲1. 目的 通过企业创新目标的规划实现企业长远发展目标，使企业立于不败之地。2内容 (1)确定企业创新目标体系。 (2)保证企业创新目标在企业各项工作中的先导作用。 (3)系统规划和设计创新目标与具体工作目标的关系。 (4)制定创新目标的运作方案。3流程4注意事项 (1)创新不是孤立的行为，应融入到具体工作中。 (2)脱离组织目标的创新是无效果的。 领导创新考评制度郭咸纲1目的 将领导的创新作为衡量领导者业绩的重要指标，从制度上规范领导的创新行为。2内容 (1)领导创新目标确定。 (2)领导创新组织保证。 (3)领导创新监督机制设计。 (4)领导创新激励机制。 3流程 实施过程： 监督过程： 考评过程： 4注意事项 (1)领导创新是企业家带领企业不断走向进步的重要基础，企业家是创新活动的第一领导人和主要推动者，对其进行考评意义重大。 (2)领导创新要与企业全员创新区分开来，领导主要进行企业战略创新，制订企业面向未来的行动方案。全员创意奖励制度郭咸纲1目的 激励企业员工参与企业创新，从而形成企业向心力、凝聚力。2内容 (1)建立创新氛围。 (2)创新成果的奖励标准。 (3)建立创新成果评估程序。3流程：4注意事项 (1)要认真对待员工的创意，领导和激发员工的创意。 (2)鼓励员工创新的积极性，用多种激励的方法营造创新氛围。管理系统创新制度郭咸纲1目的 项目创新以股权的形式占有企业股份，极大地激励员工从事项目创新的积极性。2内容 (1)项目创新的范围。 (2)项目股权的核定标准。 (3)项目3.流程4注意事项 注意项目的可操作性和经济效益，将项目创新与企业的总体发展目标结合在一起。创新目标规划制度 郭咸纲1. 目的 企业环境时刻在变化，因此企业要经常进行管理系统的优化设计，以此来提高企业自身的竞争力。2内容 (1)管理系统创新组织结构。 (2)管理系统进步的评价标准。 (3)管理系统运行的评价。3流程4注意事项 (1)让全员参与管理系统的创新。 (2)全盘考虑管理系统的变革。 (3)以最小的组织振荡达到管理变革目标。技术系统创新制度郭咸纲1.目的 一个企业如果没有技术创新，企业很难在竞争中取得优势。建立一整套完整的技术创新机制，有助于提高企业的综合实力。2内容 (1)制订技术创新的范畴。 (2)技术创新的评价标准。 (3)技术创新的奖励方案。3流程 4注意事项 技术项目有大、有小、除了注重大项目的创新外，还要注重小项目的创新。产品系统创新制度郭咸纲1.目的 当前的新技术和新工艺不断涌现，使得产品寿命周期越来越短。实施“生产一代、研制一代、设计一代、构思一代”计划，必须建立产品系统创新机制。 2内容 (1)产品系统创新的组织机构 (2)市场信息的收集。 (3)研究决策的程序。3流程4注意事项 (1)产品创新存在很大风险，必须经过仔细的论证。 (2)产品创新速度必须快，要抢占市场先机。企业形象创新制度郭咸纲1.目的 企业形像的建立是一个长期的复杂的过程，具有很强的计划性。2内容 (1)企业形像远景目标。 (2)企业形像建设的步骤。 (3)企业形像的全面提升。3流程4注意事项 (1)企业形象的建立是通过产品服务和企业文化综合反映的。企业形象的建立具有其独特的内涵和外延。 (2)要加强CI系统、VI系统、CIS系统的建设。企业反身管理模式的案例郭咸纲 土光敏夫：热爱自己的员工 热爱自己的职工是经营者之本。一个优秀的企业家，只有做到了让职工们认识到自己存在的价值和具备了充足的自信之后，才有可能与职工们产生内心的共鸣，事业才能迅猛发展。 土光敏夫使东芝企业获得成功的秘诀是“重视人的开发与活用”。在他70多岁高龄的时候，曾走遍东芝在全国的各公司、企业，有时甚至乘夜间火车亲临企业现场视察。有时，即使是星期天，他也