《问题分析与决策》课程.ppt

集团客户经理 三级 培训课程 问题分析与决策 中国移动通信集团公司 CMCT 3 A 002 目录 CONTENT 2 课程目标 3 阐述我们进行问题分析与决策时 应遵循的基本行事原则 通过对大家工作中焦点问题的分析 逐层展开问题分析与决策的课程知识点和对应思考方法 通过实际的案例 串接问题分析与决策的主要知识点 并展示问题分析与决策的全过程 让大家了解问题分析与决策的整体思路 掌握一个完整的问题分析与决策应用模型 课程内容 4 课程将阐述三个主题内容 原则 集团客户经理问题分析与决策的基本原则明确我们在进行问题分析和决策的过程中 必须要把握的基本原则 方法 集团客户经理工作中问题聚焦分析从实际工作中的焦点问题入手 依照问题的不同侧重面 来剖析诸如如何察觉问题 如何识别问题原因等问题分析与决策的主要知识点 并着重介绍分析思路 工具和方法 整体思路 模型 问题分析与决策的总体步骤给出一个适合我们工作性质的问题分析与决策模型 并使用此模型的结构和步骤展开对一个完整真实的集团客户经理销售案例的分析 进而贯穿零散的知识点 展现一个系统化的方法论 目录 CONTENT 5 集团客户经理问题分析与决策的基本原则 6 你会选择谁 为什么 如果选择他 你为什么会选他 现在有一项难度系数为10的任务摆在你的面前 你可以在手下四个人选中选择一位来负责这个任务 他们分别 A 张三 有10分的能力 B 李四 有8 9分的能力 C 王五 有6 7分的能力 D 孙六 不到5分的能力 集团客户经理问题分析与决策的基本原则 7 凡事都应该有个原则 俗话说 没有规矩 不成方圆 逢人只说三分话 不可全抛一片心 张嘴三分利 不给也够本 不以恶小而为之 不以善小而不为 害人之心不可有 防人之心不可无 当堂不让父 举手不留情 谈话的原则买卖的原则做人的原则处事的原则打官司的原则打架的原则 集团客户经理问题分析与决策的基本原则 8 十大一般性原则 原则一 按问题的轻重缓急排出优先级 先处理重要的问题 原则二 将重点放在你能掌控的问题上 原则三 先将自己的后院清理干净 直到自己尽善尽美后 才能开始寻找其他地盘的问题 原则四 遵循逐步解决的方式 原则五 将问题一一分解 如此一来 你就能逐步处理 集团客户经理问题分析与决策的基本原则 9 十大一般性原则 原则六 尽可能地依据资料 事实永远胜于雄辩 原则七 在必要时 应采取团队合作的方式 别忘了 人多好办事 原则八 凡是与整个流程有关之人 都应加入解决问题的行列 原则九 不要墨守成规 原则十 从一个全新的角度来看老问题 集团客户经理问题分析与决策的基本原则 10 数数看 共有多少个正方形 想一想 在解决这个问题时 你依照了十大原则的哪几条 集团客户经理问题分析与决策的基本原则 11 三个进阶原则 原则A 做信息的掌控者 公司内部信息资源公司CRM系统 移动Boss系统 经分系统 公司OA系统 其他客户经理 室主任或三级经理 互联网信息资源搜索引擎 WIKI百科 百度问吧 个人博客 行业论坛 社区 客户信息资源业务联系人 客户决策人 关键人 最终用户 集团客户经理问题分析与决策的基本原则 12 三个进阶原则 原则B 问更好的问题 做更好的选择 有效落实 首问负责制 你是否总在问 和我关系不大 凭什么要我来责任 我自己又解决不了 凭什么非找我 售后产品出现问题 你凭什么教训我 以上问题看似天真无邪 却暴露出我们的真正人生态度 问题就是一面镜子一面是你的问题 一面是你的想法 集团客户经理问题分析与决策的基本原则 13 三个进阶原则 原则B 问更好的问题 做更好的选择 有效落实 首问责任制 问更好的问题做更好的选择 以 什么 或 该如何 来发问 而不是 凭什么 什么时候才 或 谁的错 把焦点放在行动上 我 字在内 而不是 他们 你 或 你们 别问 凭什么 少点小媳妇的心态 别问 什么时候才 少些消极等待 别问 谁的错 少责怪别人 个人担当从 我 做起 我只能改变我自己 从我做起 要言行合一 实践个人担当什么都不做的风险 首问责任制 三个进阶原则 14 问更好的问题 做更好的选择 有效落实 首问责任制 回顾 首问责任制要求我们 以 什么 或 该如何 形成问句 而不是 凭什么 什么时候才 或 谁的错 包含 我 字在内 而不是 他们 你 或 你们 将焦点放在行动上 首问责任制希望我们 个人担当 别再有 小媳妇 的心态 别再拖延或怪东怪西 我只能改变我自己 当下就去执行 集团客户经理问题分析与决策的基本原则 15 三个进阶原则 原则C 拥有客户意识 请思考 面向集团客户营销与面向个人客户营销的最大区别是什么 要了解客户的语言 明白客户的逻辑 三个进阶原则 16 拥有客户意识 V S 集团客户需要考虑许多因素 客户一般不会迅速决策 需要权衡 判断 所以过程漫长 由于时间更长 客户决策容易产生意想不到变数 集团客户的商业谈判往往是客户方多部门 多轮次 共同商议决定 集团客户流程复杂 业务延续性强 客户关系维护与客户需求同等重要 决策因素相对较少而且简单 客户能够进行快速的决策 时间较短 客户决策一般不会发生什么变化 通常情况下是买方本人亲自决定就行了 是一个简单的交易 即使客户不喜欢你 只要产品有吸引力 客户仍会购买 三个进阶原则 17 拥有客户意识 客户需求的产生过程 如果你不能把挖掘的客户需求扩大到是足以引起他重视的程度 那么期望用这个需求撬动生意的想法将会是徒劳的 三个进阶原则 18 拥有客户意识 客户的决策心理 问题的严重程度 对策所需成本 买 不买 价值等式 如果问题严重程度超过了对策成本的重量 那么这就是一个成功的销售机会 三个进阶原则 19 拥有客户意识 集团客户营销中判断一次商务谈判成功与否的标准 成功 获得交易承诺例如成功签订订单 项目取得进展客户同意参加产品活动 有让你见更高一级决策者的余地 同意试用或检测你的产品 部分接受原来不接受的预算 失败 项目中断客户使用以下结束语结束沟通 你的提议虽然很好 我们也非常感兴趣 但等我们有需要的时候在与你联系吧 我们非常感谢你的介绍 如果想进一步了解具体情况 日后会与你联系的 没有成交 三个进阶原则 20 拥有客户意识 客户如何看待销售技巧 一些客户对我们频繁使用销售技巧是有反感情绪的 特别是专业买家 当使用销售技巧只是单纯的想要争取订单时 客户的反感情绪更加明显 目录 CONTENT 21 目录 CONTENT 22 集团客户经理工作中问题聚焦分析 为什么客户无缘无故就丢了 如何察觉问题我到底碰到了什么问题 如何有效陈述问题客户究竟要什么 如何厘清问题如何突破客户联络人 如何进行原因识别如何确定决策目标有效打动客户 如何制定行动方案客户的需求该如何满足 如何评估方案并进行决策 集团客户经理工作中问题聚焦分析 23 为什么客户无缘无故就丢了 如何察觉问题 我们经常会遇到这样的情景 客户一直都好好的 也没有提出什么问题 给过有一天就突然告诉你 他不需要你的服务了 这是为什么 为什么客户无缘无故就丢了呢 集团客户经理工作中问题聚焦分析 24 为什么客户无缘无故就丢了 如何察觉问题 一个关于问题的问题 什么是问题 集团客户经理工作中问题聚焦分析 25 为什么客户无缘无故就丢了 如何察觉问题 问题的定义 从管理学的角度 从进步学的角度 从你的角度 问题 是指事实与期望的差异 也就是现实与目标的距离 没有目标 期望 就没有问题 目标 标准 期望 偏差 现实 事实 问题是进步的福音 集团客户经理工作中问题聚焦分析 26 为什么客户无缘无故就丢了 如何察觉问题 问题的几种主要类型 集团客户经理工作中问题聚焦分析 27 为什么客户无缘无故就丢了 如何察觉问题 集团客户经理工作中问题聚焦分析 28 为什么客户无缘无故就丢了 如何察觉问题 案例分析 为什么客户无缘无故就丢了 导致我们感觉无缘无故客户就丢了的最主要的原因在于 我们往往只把注意力集在 就火类问题 之上 而忽视了 发现类问题 和 预测类问题 也就是说 我们对问题的察觉力不足 那么 如何察觉问题呢 认为有疑问的感到困惑的引起争执的有异常事态的脱离常态的事情的不知达成方法时意见分歧目标不明确费时 费力的工作常发生紧急状况和常出纰漏的地方产生墨菲感觉的环节 问题可能发生的地方 集团客户经理工作中问题聚焦分析 29 2 为什么客户无缘无故就丢了 如何察觉问题 客户生命周期管理理论 获取阶段 恋爱期 提升阶段 新婚期 成熟阶段 筑巢期 衰退阶段 思迁期 离网阶段 离婚期 阶段B 阶段A 阶段C 阶段D 阶段E 客户获取 客户稳定 客户发展 客户保留 客户挽回 如何吸引客户 如何稳定客户 如何提高客户的忠诚度 如何挽留客户 如何再次赢得客户 目标 问题 集团客户经理工作中问题聚焦分析 30 为什么客户无缘无故就丢了 如何察觉问题 察觉问题的有效方法 客户问题预防检视表 集团客户经理工作中问题聚焦分析 31 为什么客户无缘无故就丢了 如何察觉问题 察觉问题的有效方法 问题预防检视表 目录 CONTENT 32 集团客户经理工作中问题聚焦分析 为什么客户无缘无故就丢了 如何察觉问题我到底碰到了什么问题 如何有效陈述问题客户究竟要什么 如何厘清问题如何突破客户联络人 如何进行原因识别如何确定决策目标有效打动客户 如何制定行动方案客户的需求该如何满足 如何评估方案并进行决策 集团客户经理工作中问题聚焦分析 33 案例 首席记者的投诉 某报业集团是当地移动公司的集团客户 客户经理甲最近刚刚接手此客户 第一次登门拜访就遇到一件严重投诉事情 事情的经过是这样的 报业集团的联络人是信访部的首席记者 之前由原来负责该集团的客户经理为其办理了PushMail业务 但是客户没有收到确认信息 所以一气之下投诉客户经理 1个月前 要求取消该业务 原来的客户经理也没有详细过问 由于离职原因 导致该业务一直没有取消 并一直在收费 客户经理甲接手该客户时 原客户经理并没有做很好的交接工作 这次去拜访集团客户的时候 正好遇见该记者 记者对客户经理甲说 看来你们移动很牛气啊 打电话给你们客户经理投诉三次都不给我解决问题 好 这次我要求你们带上盖了公章的道歉信来给我道歉 否则我要登报披露你们的服务态度 首席记者的投诉 集团客户经理工作中问题聚焦分析 34 我到底碰到了什么问题 如何有效陈述问题 集团客户经理工作中问题聚焦分析 35 我到底碰到了什么问题 如何有效陈述问题 解决问题过程中三大常见误区 妄下结论 错误定义问题 盲目行动 三大误区 集团客户经理工作中问题聚焦分析 36 我到底碰到了什么问题 如何有效陈述问题 如何有效陈述问题 5W2H方法 Who 何人When 何时Where 何处What 什么Why 为什么How 如何HowMuch Many 多少 资源 集团客户经理工作中问题聚焦分析 37 我到底碰到了什么问题 如何有效陈述问题 示例 好的问题陈述示例 过去一周接到顾客抱怨业务开通时间与协议不相符2次 本月MAS业务的市场占有率相较上月下降了5个百分点 根据经营分析 本月集团客户ARPU值下降5个百分点 不好的问题陈述示例 营销团队士气不佳 客户经理离职率高 MAS市场占有率下降 集团短信投诉率高 案例问题陈述示例 Who 何人 信访部首席记者 联络人 When 何时 今天客户经理拜访时 Where 何处 报业集团 What 什么 要求盖章道歉 Why 为什么 没有及时为她取消PushMail业务 并一直计费 How 如何 非常不满 要登报披露 HowMuch Many 多少 资源 之前已投诉三次 集团客户经理工作中问题聚焦分析 38 我到底碰到了什么问题 如何有效陈述问题 案例分析 我到底碰到了什么问题 在第一次登门拜访时 XX报业集团联络人信访部首席记者即投诉我们没有及时为她取消PushMail业务 并一直计费 这个问题她已经投诉三次了 所以该联络人非常不满 要求盖章道歉 否则登报披露 集团客户经理工作中问题聚焦分析 39 客户究竟要什么 如何厘清问题 集团客户经理工作中问题聚焦分析 40 3 客户究竟要什么 如何厘清问题 厘清问题的二个主要环节 1 列出所有难题 2 排出轻重缓急 漏斗法 头脑风暴法 三菱脑力激荡 KJ法 脑力记录法 三性提问法 四象判别法 逻辑树法 连续提问法 集团客户经理工作中问题聚焦分析 41 3 客户究竟要什么 如何厘清问题 逻辑树法 LogicTree 为什么使用逻辑树 1 将一个问题分解为多个部分 可以 问题的解决工作可被划分为人的智力可控的部分 可安排优先级 可将责任分配到个人2 为了保证解决问题的完整性 解决所有部分即是解决问题本身 各部分之间遵循MECE原则 无遗漏 不重复 3 使团队对解决问题的框架形成共同的认识4 帮助使用组织起来的框架和理论 集团客户经理工作中问题聚焦分析 42 3 客户究竟要什么 如何厘清问题 连续提问法 到底发生了什么偏差 应该实施什么样的计划 应该做出怎样的决定 预计将来有什么变化 会存在什么样的机会 你的实际意思是指 你具体讲的问题是 你有什么具体证据 什么偏差造成问题 有效提问的几个角度 通过不断的提问 探寻真正问题在什么地方 连续提问是一个非常重要的方法 往往需要我们连问5个以上的 为什么 集团客户经理工作中问题聚焦分析 43 3 客户究竟要什么 如何厘清问题 漏斗法 剪去非关键因素 问题1 问题2 问题 陈述 有效地去除非关键性问题 对于在进行高难度研究的同时保持良好的效率非常关键 1 问题按行动可以分为以下三类 对后2类问题可作为非关键问题漏掉 需要制定决策的问题 不需要作出决策就能解决的问题 不涉及任何问题的决策 2 问题按行动能力可分为以下三类 其中 不可控也不可影响 可作为非关键问题漏掉 可控制 可影响 不可控也不可影响 集团客户经理工作中问题聚焦分析 44 3 客户究竟要什么 如何厘清问题 三性提问法 判断问题轻重缓急的标准是什么 使用三个属性来判断一个问题的轻重缓急 分别是 严重性 紧急性 和 发展性 三性 提问法是什么 通过一系列的提问 明确一个问题的 严重性 紧急性 和 发展性 可使用以下提问示例 1 影响我们的因素是什么 4 具体会影响哪些人 2 发展的趋势如何 5 采取行动的最后期限到底是什么时候 3 什么时候开始行动是最好的 6 如果什么都不做 会有什么后果 集团客户经理工作中问题聚焦分析 45 3 客户究竟要什么 如何厘清问题 四象判别法 重点关注区域 紧急 重要 重要不紧急 不重要且不紧急 重要且紧急 紧急不重要 集团客户经理工作中问题聚焦分析 46 3 客户究竟要什么 如何厘清问题 案例分析 尽快取消PushMail业务 如何赔偿记者的损失 如何消除记者的投诉 记者投诉 如何消除记者的不满 赔偿记者的损失 集团客户经理工作中问题聚焦分析 47 4 如何突破客户联络人 如何进行原因识别 如何突破客户联络人 如何进行原因识别 集团客户经理工作中问题聚焦分析 48 4 如何突破客户联络人 如何进行原因识别 原因识别的4个步骤 描述面临的原因 1 描述面临的问题 2 识别可能的原因 3 评估可能的原因 4 确认真正的原因 集团客户经理工作中问题聚焦分析 49 4 如何突破客户联络人 如何进行原因识别 原因识别的4个步骤 识别可能的原因 1 描述面临的问题 2 识别可能的原因 3 评估可能的原因 4 确认真正的原因 集团客户经理工作中问题聚焦分析 50 4 如何突破客户联络人 如何进行原因识别 原因识别的4个步骤 评估可能的原因 1 描述面临的问题 2 识别可能的原因 3 评估可能的原因 4 确认真正的原因 集团客户经理工作中问题聚焦分析 51 4 如何突破客户联络人 如何进行原因识别 原因识别的4个步骤 确认真正的原因 1 描述面临的问题 2 识别可能的原因 3 评估可能的原因 4 确认真正的原因 集团客户经理工作中问题聚焦分析 52 4 如何突破客户联络人 如何进行原因识别 心智图法 使用说明 将主题放置中心以脑力激荡法协助向四周展开网络可做多层次展开可运用5W2H协助 集团客户经理工作中问题聚焦分析 53 4 如何突破客户联络人 如何进行原因识别 鱼骨图法 使用说明 将探讨的问题 结果 写在鱼头部位运用脑力激荡法思考各种可能原因将原因分类 订出类别标题写在主要骨架上填写原因于小骨或细骨 集团客户经理工作中问题聚焦分析 54 4 如何突破客户联络人 如何进行原因识别 头脑风暴法 BrainStorming 一组人员通过开会方式就某一特定问题出谋献策 群策群力 解决问题 它利用一种思想产生过程 鼓励提出任何种类的方案设计思想 同时禁止对各种方案的任何批评 头脑风暴的规则规则1 延迟或不给予组员提出的观点进行评判 规则2 鼓励狂热的和夸张的观点 规则3 在现阶段求量 而不是求质 规则4 在他人提出的观点之上建立新观点 规则5 每个人和每个观点都有相等的价值 集团客户经理工作中问题聚焦分析 55 4 如何突破客户联络人 如何进行原因识别 头脑风暴法的运用技巧 停止 继续方式三分钟做思考激荡5分钟停止讨论 酝酿想法反复进行一个接一个方式参加人员以顺序发言如没有意见 跳下一个人发言小组讨论方式利用团队竞争的心理将一群人分成小团体各自进行讨论互相观摩互相启发的效果运用竞争心态 以人数4 8人效果最佳 时间控制在30分钟左右 并且一次仅限一个议题 不要跑题 且需要安排专人记录 集团客户经理工作中问题聚焦分析 56 4 如何突破客户联络人 如何进行原因识别 KJ法应用技巧选择主题脑力激荡收集语言数据 每个问题写一张 定义类别 4 6类 进行分类排列顺序 ABC 确认并修正语言数据卡片汇集与分群 图像化 KJ法介绍开发者为日人川喜田二郎 故有此命名 此法目前在日本与脑力激荡法同为最常用的思维方法 一面诱使思维人员混沌模糊 不致有既定成见 一面利用标记以创造出层次更高之想象的独特技巧 整合各种不同之数据与观念的表达 使之发散 收敛 累积 等以解决问题的方法 此法尚可与脑力激荡法及其它技巧一并使用 KJ法适用时机讨论未来的问题讨论未曾经验过的问题讨论不清楚的问题利用数据的类似性与亲和性来分析 集团客户经理工作中问题聚焦分析 57 4 如何突破客户联络人 如何进行原因识别 案例分析 特性要因分析表 集团客户经理工作中问题聚焦分析 58 4 如何突破客户联络人 如何进行原因识别 案例分析 原因评估表 集团客户经理工作中问题聚焦分析 59 如何确定决策目标 集团客户经理工作中问题聚焦分析 60 5 如何确定决策目标 决策的定义 作决定并付诸实施的过程 对一个问题产生解决要求 经过思维活动做出行动决定并付诸实施的全部过程 提出问题 分析问题 解决问题的过程 决策是一项技能 它可以通过学习和训练掌握并不断提高 对决策的几个常见误区 只有组织的高层才能做出决策 做出决策的过程不同于决策执行过程 因此它们可以分开 决策总是导致积极的行动 为了改善组织的决策机制 提高主要管理人员的决策能力就行了 集团客户经理工作中问题聚焦分析 61 5 如何确定决策目标 决策过程中常见的四种误区 集团客户经理工作中问题聚焦分析 62 5 如何确定决策目标 决策误区课程的四种成因 决策误区可能的成因 4个主要成因 时间 观点不一 不清楚所需信息 信息的无序传播 集团客户经理工作中问题聚焦分析 63 5 如何确定决策目标 确定决策目标的重要性 设定问题的解决目标 可以 提供明确的方向 可以研究出事半功倍的达成方法 易于得到有关人员的协助 避免重复 减少浪费 金钱 时间 努力 易于计划 易于检讨分析 可防意外的发生 减少冒险 集团客户经理工作中问题聚焦分析 64 5 如何确定决策目标 确定决策目标原则 SMART原则 集团客户经理工作中问题聚焦分析 65 5 如何设定决策目标 决策目标的分类 必要目标 必要目标是我们必须达到的目标 这些目标一旦达不到 整个决策就失败了 所以此类目标必须被满足 愿望目标 愿望目标是我们希望达到的目标 如果达不到 它对我们的整体决策也不会起到破坏性和致命性的作用 集团客户经理工作中问题聚焦分析 66 5 如何设定决策目标 案例分析 集团客户经理工作中问题聚焦分析 67 如何有效打动客户 如何制定行动方案 集团客户经理工作中问题聚焦分析 68 6 有效打动客户 如何制定行动方案 制定行动方案 确定决策目标 并细化为必要目标和愿望目标 结合前段分析出来的真正原因 运用扩散性思维 水平思考 并结合脑力激荡法 SWOT分析法 6顶帽子思考法等方式针对个别原因寻找对策 集团客户经理工作中问题聚焦分析 69 6 有效打动客户 如何制定行动方案 SWOT分析法 集团客户经理工作中问题聚焦分析 70 6 有效打动客户 如何制定行动方案 6顶帽子思考法 6顶帽子思考法 可以让大家保持一致的思考方向 能有效减少因为意见不一致带来的矛盾 从而提高效率 集团客户经理工作中问题聚焦分析 71 6 有效打动客户 如何制定行动方案 水平思考与垂直思考的主要差异 水平思考是有创造力的 从一种看事情的方法移动到另一种 水平思考并不去认定那种解决方案才最适当 而总是在寻找更好的方案 集团客户经理工作中问题聚焦分析 72 6 有效打动客户 如何制定行动方案 如果你知道有一个女人怀孕了 她已经生了八个小孩 其中有三个耳朵聋了 两个眼睛瞎了 一个智能不足 而这女人自己又有梅毒 请问 你会建议她堕胎吗 测试一下 如果你的选择是建议那位妇女堕胎的话 那么你就杀了贝多芬 因为她是贝多芬的母亲 集团客户经理工作中问题聚焦分析 73 6 有效打动客户 如何制定行动方案 101 102 1如果只挪动一个数字 使这个等式成立 怎么办 测试一下 101 102 1 集团客户经理工作中问题聚焦分析 74 6 有效打动客户 如何制定行动方案 现在要选举一名领袖 而你这一票是很重要的关键 下面是关于这三位候选人的一些事实 候选人A 跟一些不诚实的政客有往来 而且常请教占星学家 他有婚外情 是一个老烟枪 每天喝18 20杯的马丁尼烈酒 候选人B 他有两次被解雇驱离的纪录 每天睡到中午才起来 大学时吸过鸦片 而且每天傍晚会喝威士忌 晚上常醉酒 候选人C 他是一位受勋的战争英雄 素食主义者 不抽烟 只偶尔喝一点啤酒 从没有发生过婚外情 喜欢艺术 有毅力 请问你会在这些候选人中选哪一个 候选人A是富兰克林 罗斯福候选人B是温斯顿 丘吉尔候选人C是亚道夫 希特勒 集团客户经理工作中问题聚焦分析 75 6 有效打动客户 如何制定行动方案 案例分析 集团客户经理工作中问题聚焦分析 76 客户的需求该如何满足 如何评估方案并进行决策 集团客户经理工作中问题聚焦分析 77 7 客户的需求该如何满足 如何评估方案并进行决策 决策方案评估 结合决策矩阵法 评估方案筛选表 用必要目标进行评估 结合决策矩阵法 评估方案筛选表 用愿望目标进行评估 依据筛选表结果 并结合当前情况 作出最终决策 集团客户经理工作中问题聚焦分析 78 7 客户的需求该如何满足 如何评估方案并进行决策 决策矩阵 评估方案筛选表 集团客户经理工作中问题聚焦分析 79 7 客户的需求该如何满足 如何评估方案并进行决策 案例分析 如何赔偿记者的损失 集团客户经理工作中问题聚焦分析 80 7 客户的需求该如何满足 如何评估方案并进行决策 案例分析 消除首席记者的投诉 集团客户经理工作中问题聚焦分析 81 7 客户的需求该如何满足 如何评估方案并进行决策 案例分析 首席记者的投诉 集团客户经理工作中问题聚焦分析 82 本章主要知识要点回顾 集团客户经理工作中问题聚焦分析 83 本章主要知识要点回顾 续 目录 CONTENT 84 问题分析与决策的总体步骤 85 问题分析与决策模型 实施 监测 总体步骤 察觉问题有效陈述问题厘清问题 描述面临的问题识别可能的原因评估可能的原因确认真正的原因 用必要目标评估用愿望目标评估 课堂案例讨论 问题分析与决策的总体步骤 86 案例背景资料 客户信息 某航运集团是国内最大的航运企业 总部设在武汉 子公司遍布长江沿线六省二市 四川 湖北 湖南 江西 江苏 安徽 上海 重庆 以及深圳 珠海经济特区 系统内共有员工七万余人 是国家最大的航运骨干企业 XX集团向我公司提出了以组建跨区虚拟网为主的系列需求 要求组建长江沿线六省二市 四川 湖北 湖南 江西 江苏 安徽 上海 重庆 的跨区虚拟网 网内无漫游无长途费用 该集团系统组织结构图 问题分析与决策的总体步骤 87 案例背景资料 客户需求 组建长江沿线各省的跨区移动虚拟网 网内无漫游无长途费用涵盖范围包括 沿江六省二市 上海 重庆 江苏 江西 安徽 湖北 湖南 四川 资费与联通提供的方案相比 有一定的竞争力 手机集群调度以集群电话 一对多 的方式对航行船队进行统一指挥 并在船舶进入港口时进行集群指挥调度 无线实时视频传输监控对长江航线的船舱及船舶重要部位情况进行无线实时视频传输监控 对信号带宽提出了要求 移动办公需求 基于MAS平台 移动OA业务 手机邮箱业务 集团短信业务 问题分析与决策的总体步骤 88 案例背景资料 项目进展情况 公司非常重视与该航运集团的业务合作 并明确将该航运集团作为最重要的跨省集团客户之一 前期由客户当地分公司客户经理对客户进行了拜访 详细了解客户需求 并进行了简要沟通 公司正针对客户需求对项目解决方案和商务模式进行研究探讨 问题分析与决策的总体步骤 89 案例背景资料 突发状况 客户经理发现客户在本周连续2此拒绝了他的正常拜访要求 问题分析与决策的总体步骤 90 案例分析关键点呈现 1 问题识别 察觉问题 问题分析与决策的总体步骤 91 案例分析关键点呈现 信息收集 问题分析与决策过程中永远重要的一件工作 我们必须有所选择我们必须发掘意义问恰当的问题出来与人交谈思考 提问题寻找其他根源描述信息 Why为什么会有这个问题 What这是什么样的问题 Who这个问题与谁有关 When在什么时候出现这个问题 Where那里看出有问题 How问题发生有多严重 怎么产生的 问题分析与决策的总体步骤 92 案例分析关键点呈现 案例补充资讯 我方联络人报告告知 1 目前客户方面也已经组建项目小组 该项目小组负责人不是前期与我们的联络人 2 通过客户项目小组其他成员了解到 我公司主要竞争对手于去年7 8月份以长江航运警务通业务为契机 为长江航运公安局 该航运集团下属分支机构 开通了跨省虚拟网业务 55元含月租 被叫包接 来电显示费用 同时本地主叫0 20元 分钟 长江沿线16局 含6省3市 网内长途 漫游通话费均为0元 即全部免除 网外电话按正常的长途漫游费用收取 目前竞争对手公司也接到邀请 与客户进行着频繁的沟通 3 问到项目需求是否发生变化时 对方说没有 4 并据不确切的消息传闻 客户项目负责人觉得竞争对手公司的价格有一定优势 而且该负责人与竞争对手公司的私交非常好 问题分析与决策的总体步骤 93 案例分析关键点呈现 1 问题识别 厘清问题 设计解决方案 各省商务模式制定及资费标准协调 竞争对手介入 我们目前面临的问题 我们目前最重要要解决的问题就是 竞争对手介入 运用三性提问法确定主要难题 问题分析与决策的总体步骤 94 案例分析关键点呈现 2 问题分析 1 描述面临的问题 2 识别可能的原因 3 评估可能的原因 4 确认真正的原因 问题分析与决策的总体步骤 95 案例分析关键点呈现 2 问题分析 1 描述面临的问题 2 识别可能的原因 3 评估可能的原因 4 确认真正的原因 客户项目负责人有强烈做出成绩的愿望 但对我方解决方案的优势尚不清楚 而且觉得我方方案中价格优势不明显 问题分析与决策的总体步骤 96 案例分析关键点呈现 3 明确决策目标 必要目标 恢复与客户的正常商务谈判 呈现我方解决方案优势 缩小竞争对手价格优势 愿望目标 体现我方对该项目的重视 体现我方对项目负责人的尊重 取得新项目负责人的好感 树立我方 移动信息专家 的形象 问题分析与决策的总体步骤 97 案例分