流程梳理与KPI卓越绩效管理.ppt

流程梳理与KPI卓越绩效管理 报告人 谢玉雄 第一部分 怎样进行流程梳理 流程梳理的思路 1 一级流程 三级流程 四级流程 步骤 流程 定义 基本输出 2 3 4 战略流程 二级流程 营运流程 跨部门流程 部门内流程 基本经营模式 各部门营运的主导方向 部门职责和制度 岗位说明书 混凝土机械公司的一级流程 美洲业务 市场策划 市场分析 混凝土机械公司的二级流程 美洲业务 区域策划 情报分析 市场策划 市场分析 SWOT分析 品牌推广 硬件开发 软件开发 样品试制 评估改进 技术资料管理 采购 物料收发 下料 结构 机加 总装 调试 涂装 生产管理 品质管理 物流管理 行销 代理 维修 需求处理 混凝土机械公司的三级流程举例 美洲业务 区域策划 情报分析 市场策划 市场分析 SWOT分析 品牌推广 硬件开发 软件开发 样品试制 评估改进 技术资料管理 采购 物料管理 下料 结构 机加 总装 调试 涂装 生产管理 品质管理 物流管理 行销 代理 需求处理 销售 维修 需求处理 开发供应商管理 例如 宁波某集团公司开发新供应商管理流程框架 三级流程 开发供应商管理流程对应的部门职责 供应商管理流程对应的部门职责 开发新供应商管理流程如何 混凝土公司的 开发新供应商管理流程对应的部门职责 供应商管理流程对应的部门职责 流程梳理的收益 使各部门的职责相互独立 完全穷尽 职责非常清晰 不遗漏 不重叠 不交叉 是编写部门职能的基础 是公司SAP系统开发和上线的基础 为部门的岗位说明书编写和细化 提供了前提依据 为客户导向的KPI指标设定和卓越绩效管理奠定基础 部门职能分解 岗位职责 美洲业务 区域策划 情报分析 市场策划 市场分析 SWOT分析 品牌推广 硬件开发 软件开发 样品试制 评估改进 技术资料管理 采购 物料管理 下料 结构 机加 总装 调试 涂装 生产管理 品质管理 物流管理 行销 代理 需求处理 销售 维修 需求处理 部门职能 岗位职责 岗位职责 岗位职责 岗位说明书编写内容和注意事项 一 岗位说明书编写主要内容 岗位目的岗位职责需接受的基本培训任职资格要求岗位KPI考评指标电脑工程师岗位说明书 090306 doc二 注意事项注意岗位职责的语言表述 每一条职责 特别是管理职责 都应尽量说明 根据什么 负责什么 达成什么结果 注意动词的运用 动词词典 doc注意关键素质的准确把握 18种素质定义 doc 工作精细化的思维方法 一 精细化的思维方法 系统图法工程图法 系统图的思维方法 吃早餐 牛奶 面条 烩面 牛肉烩面 刀削面 过桥米线 主项目子项目分项目细项目微项目丝项目 羊肉烩面 带皮牛肉烩面 不带皮牛肉烩面 带皮水牛肉烩面 带皮黄牛肉烩面 工程图思维方法 例如 入职培训 序号流程步骤标准要求控制要点控制手段时机频次填写报表负责人 报到 1 办理入住 办理工作卡 参加培训 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 1 2 3 1 2 3 1 2 1 2 1 2 1 2 3 1 2 3 1 2 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 2 3 4 流程梳理的结果为精细化管理打下基础 一级流程 三级流程 四级流程 岗位说明书 经营模式 处理客户订单 排产 生产成品 成品分销 登录 订单 保证 信誉 计划 产能 预订 物料 认可 订单 释放 任务令 处理 偏差 安排生产任务令 计算可利用产能 计算需求产能 优化产能的利用 精细化工作 二级流程 流程梳理的结果为精细化管理打下基础 一级流程 三级流程 四级流程 岗位说明书 精细化工作 二级流程 工作报表 执行力提升 岗位KPI BSC平衡计分卡 战略目标 部门KPI 单项活动 第二部分 卓越绩效推行思路战略KPI 流程KPI 岗位KPI设计 1 KPI绩效管理系统 組織願景 核心價值觀 主要績效指標 經營策略 年度經營目標 设定目标阶段 收集数据 事实阶段 运用提升阶段 总结阶段 組織發展 組織設計 薪資架構 職位說明書 職級系統 訓練計畫 知識 技能 態度 生涯發展 升遷輪調 任務指派 諮商輔導 薪資福利 薪資調整 持續評估 绩效考评阶段 2 企业开展绩效管理活动的步骤 建立绩效管理制度 明确评价标准 原则 收集信息数据 绩效考核面谈 展开培训 设定KPI目标 成立推行组织 签定岗位考核表 绩效过程跟踪 总结 评定绩效等级 绩效辅导 绩效结果的运用 绩效改进 制定下一个绩效计划 完成阶段性绩效活动 3 影响员工绩效的因素 知识能力经验兴趣态度努力 个人 工作绩效 场所任务工具时间人员指导 领导授权 考核激励 外部环境内部条件 4 员工绩效的形成要素 员工绩效 品德态度行为 能力素质 员工绩效与工作行为 劳动态度 能力素质和心理品质密切相关 业绩是员工行为的最终劳动成果 能力和态度是员工业绩变化的内因和依据 思考题分析西游记中的人物 根据每个人的职责和特征 说说唐僧 孙悟空 猪八戒 沙僧分别以哪方面作为考评重点 为什么 3 考核类别说明 态度 品行 行为能力 素质绩效 结果 考核类别 三大类 高层 中层 基层 职员 员工 KRA KeyResultArea 关键成果领域是指岗位职责说明书中所定义的主要职责 也是对公司经营最有价值的部分 KPI KeyPerformanceIndicators 关键绩效指标是从KRA中提取出来的主要工作目标 也是公司用以衡量部门或员工绩效的重要指标 4 什么是KRA KPI 5 KPI与KRA的关系 6 关键业绩指标 KPI 的筛选 关键业绩指标的原则是评审该职位主要任务的重要指标易于衡量受该职位的控制 所有可能的关键业绩指标 5 7个适合于该职位的关键业绩指标 筛选 7 选择关键绩效指标 KPI 的原则 整体性 是一个完整的用于管理被考评者绩效定量化 行为化的指标和标准体系 增值性 对企业的发展具有举足轻重的作用 能够对公司整体价值和业务重点产生重要的影响 可测性 必须量化 可测 容易操作和计算 可控性 KPI体系的结构和内容 应当在被考核者可以控制的范围内 指标的大小或高低 通过努力可以达到 不可 可望不可及 关联性 KPI指标之间具有一定的关联性 不可相互矛盾 七种设计KPI关键绩效指标的方法 设计 提取KPI关键绩效指标的方法 1 方法一 公司战略目标分解法2 方法二 平衡计分卡转化法3 方法三 岗位职责中提取法4 方法四 客户关系分析图法5 方法五 关键分析法6 方法六 标杆基准法7 方法七 驱动战略的KPI设计法 方法一公司战略目标分解 1 战略目标 KPI的分解 战略目标KPI宏观组织主要业务流程支持性KPI微观组织细化的流程业绩衡量指标更微观的组织更细化的流程 2 公司战略目标逐级分解 业务重点与公司级KPI 一级部门KPI 部门 子部门KPI 员工绩效目标 1 业务重点及公司级KPI 案例 2 一级部门KPI 3 二级部门KPI 方法二平衡计分卡转化 1 BalancedScorecard平衡計分卡的概觀 到2008年 至少45 的1000大財星報導的公司將奉行一種新的管理哲學 平衡計分卡 平衡計分卡被 哈佛商業評論 評為過去7 5年中最具影響力的商業理念 平衡計分卡是高層主管為其事業部或公司規劃願景並將之與整個組織分享的工具 方法包括以訓練有素的方式跟進對願景的規劃及在事業領域中的實現 平衡 一詞描述了此工具著重於四個互為補足的量度標準使用平衡计分卡有着明显的优于传统绩效测评方法的优点 1 将绩效与经营结果联系起来 2 包括了具前瞻性的关键绩效领域 使公司能在了解财务结果的同时 又能对自己在增强未来发展能力方面取得的进展进行监督 从而使企业能够全盘考虑所有关键绩效领域 3 关键绩效领域侧重衡量结果的有效性 而非仅仅是程序的有效 4 绩效可以追踪 监控并且可以向各受益人 股东 员工等 沟通 5 经营重点及其衡量一目了然 6 建立平衡計分卡的过程为向企业 员工 客户沟通绩效提供了共同语言 战略目标 满意的股东 愉悦的客户 有效率的流程 士气高昂的团队 2 平衡计分卡将战略落实到执行 绩效实时监控 组织能力 KPI层层分解 设置公司平衡计分卡KPI 平衡计分卡 战略地图 策略规划与执行表 管理驾驶舱 关键绩效指标 沟通与协商 分析评估 信息系统的支持 3 战略执行的关键步骤 我们怎样满足股东 我们必须擅长什么 我们能否继续提高并创造价值 顾客怎么看我们 4 平衡计分卡 4 1平衡计分卡 财务类指标 设定财务类指标即从财务角度来看 股东对我们要求如何 其旨在从股东利益出发达到投资者设定的财务要求 对于上市公司而言 企业经营的直接结果是使股东获得财务回报 由此财务类指标是投资者重点关注的公司价值的重要参数 是体现公司价值创造成果的最直接指标 财务类指标具有双重角色 既体现了战略目标对财务绩效的要求也是平衡计分卡其他方面指标合力到达的最终结果请注意 平衡计分卡其他方面指标和目标都须对一个或多个财务指标中产生作用 4 2平衡计分卡 客户类指标 设定客户类指标即从客户角度来看 客户对我们要求如何 其旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务 向顾客提供产品和服务 满足顾客需要 企业才能生存 顾客关心时间 质量 性能和服务 成本 企业就必须在这方面下功夫 提高服务质量 保证服务水平 降低定价等 从顾客的角度给自己设定指标 就能够保证企业的工作满足客户的需求 客户类指标和财务类指标同样具有优点或缺憾即反映的是企业过去的绩效 同属 滞后类 指标 4 3平衡计分卡 内部营运类指标 设定内部营运类指标即从内部营运角度思考 我们必须从哪些方面进行控制和提高 其旨在找出企业必须做好的方面和需要提高竞争优势的方面 从而保证客户类指标和财务类指标的实现其衡量的是为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果 是紧密结合不同部门或职位职责 体现其直接工作效果的指标内部营运类指标根据公司当年总体绩效计划和各分公司和部门的具体职责和工作流程来确定设定内部营运类指标的前提是找出对企业成功至关重要的内部流程 这些内部流程将有助于客户类或财务类指标的实现请注意 运用平衡计分卡设定内部营运类指标时不仅仅着眼于目前的职责和流程 也帮助企业指出有助于企业成功的新流程 4 4平衡计分卡 学习与发展类指标 设定学习与发展类指标即从企业的学习和发展角度思考 我们能否持续提升并创造价值 企业必须不断的成长包括人力资源 产品线 技术 能力等方面的进步 还必须有自我成长的能力即学习的能力 主要目标即能够规范与提升企业的创新能力 学习能力 衡量企业是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化 是否培养和维持了组织中的人员竞争力 通过设定学习与发展类指标能够衡量企业的内部体系和架构是否最有力地支持了企业的战略目标 同时能够指点企业如何实现未来的成功学习与发展类指标和内部营运类指标一样 对企业未来的成功有指导作用 因此同属于 领先 指标 5 案例 平衡计分卡的运用 某制造业公司BSC平衡计分卡的运用 案例 2007xx工厂平衡计分标准 客户构面指标 客户满意度 准时交货率 客户抱怨 出货检验合格率 2007xx工厂平衡计分标准 财务构面指标 资金周转天 单位小时的产值 中国市场毛利润 业务回款率 2007xx工厂平衡计分标准 内部营运指标 一次合格率 直通率 工厂效率 直接人员与间接人员比例 个人效率 2007xx工厂平衡计分标准 学习发展指标 人均受训时数 25小时 人 年 绩效发展计划达成率 连续生产20万小时的事故率 直接员工离职率 间接员工离职率 6 例 采购部经理KPI关键业绩指标 方法三从岗位职责中提取KPI 从岗位职责中提取KPI绩效考评指标 步骤 1 明确岗位职责2 找出工作的关键点和划分权重3 定义关键点的KPI业绩和分项权重4 确定考评目标值5 确定目标值的计算方法6 确定资料数据的来源 以制造经理为例 设计KPI绩效考评指标 第1步 明确制造经理的工作职责 参考岗位说明书 与总经理沟通 1负责制造事业部工作的整体规划并监督规划的有效实施 2确保生产工作正常和按时 按质 按量完成生产任务 3合理控制生产成本和管理费用 4配合技术部门优化产品工艺 解决生产异常问题 6对现场设备 工具等进行保养 维护 确保5S及ISO9000质量管理体系有效推行 7对所辖直接下属人员进行有效的管理 培训和考评 8有效控制物料的合理损耗与节省 9通过各种方式 包括早会 例会 签批等方式 及时处理本部门出现的各种问题 10加强本部门的基础管理工作 完善和建立基础的人员 设备 工艺技术档案等各项基础管理的制度 并保证制度得到切实执行 11负责本部门内的安全管理工作 12确保产品的准时交付 第2步 找出工作的关键点和划分权重 与部门经理 总经理等沟通 1 确保生产工作正常和按时 按质 按量完成生产任务 20 2 提高生产效率 10 3 达成利润指标 10 4 合理控制生产成本和管理费用 30 5 负责本部门内的安全管理工作 10 6 确保产品的准时交付 10 7 确保优秀人才安心长期工作 10 第3步 定义关键点的KPI指标和权重 第4步 确定考评标准值 第5步 确定目标值的计算方法 第6步 确定资料数据的来源 第7步 设计KPI绩效考评表 管理人员KPI绩效考评表 附件1 E Hr制度 绩效 勤上光电完整KPI文件夹 rar 第8步 完成制造经理的KPI绩效考核表 方法四利用客户关系图分析 方法五关键分析法通过多方面信息的采集和处理 寻求一个企业成功的关键点 弄清到底是什么原因导致企业克敌制胜的 并对企业成功的关键点进行跟踪和监控 案例 DELL是如何克敌制胜的 方法六标杆基准法企业将自身的关键绩效行为 与那些在行业中领先的 最具影响力的或最具竞争力企业的关键绩效行为作为基准 进行深入全面的比较研究 在此基础上建立企业可持续发展的关键绩效标准 案例 联想的标杆 方法七驱动战略的KPI设计法从职能驱动从流程驱动KPI设计 制造系统 xls KPI绩效指标的分类 通常分为四类 数量指标 产量 销售额 利润 质量指标 破损率 准确性 直通率 成本指标 单位产品的成本 投资回报率 时限指标 供货周期 库存周转天数 招聘及时性 指标属性 指标属性 通常有下列5种情况 1 考核指标对考核分数直接产生影响例如 员工流失率2 监测指标很