(新专题四)企业家人力资源管理难题解析.doc

一、企业家是企业人力资源管理第一责任人2004年11月一天的晚上，在一环境优雅茶室。某房地产企业董事长正在与我商谈其2005年企业发展目标和规划：新开了6个楼盘，项目总数足足翻了一倍，预算的年度销售额增加了近2倍，董事长充分说明了新一年实现目标的有利条件、机遇和优势等，在灯光映照下，董事长的双眼放出奇异的亮光，充满了兴奋和期待.我是这个企业的管理顾问，还挂了董事之名，对企业情况非常熟悉，也十分了解董事长求发展的心情。在仔细研读企业下一年度发展方案后，第二天，我再次与董事长在茶馆见了面，我递给董事长一个支持新的发展目标所需的核心人力资源清单：子公司总经理3人，项目经理6人，技术骨干6人，再加上原来公司本身就缺的财务总监和总设计师，共计需增补核心人员15人。我告诉董事长：你的企业用人本来就很紧，现有团队就已经在超负荷运转，如果不补充必要的人员，再好的年度计划也必定落空。所以，要想新一年的目标，必须尽快引进人才，这个工作最好在年前完成。第二天，我接到该公司人力资源部长的电话，他是从我这里毕业的研究生，他在电话中叫苦：老师，是不是你我们老板出了馊主意，我可惨了，老板规定我必须在春节前弄进15个核心人才，如果没完成任务，我的年终奖就泡汤了。我听了哭笑不得，只得赶紧约见该董事长，告诉他：企业人力资源管理第一责任人是老板自己，谁都无法替代。人力资源管理是企业全体管理者的共有职能，职位越高，权力越大，人力资源管理责任越重。人力资源部门只是人力资源管理职能的归口部门，它绝不能替代老板和高层管理者的人力资源管理职责，如果老板的人力资源管理理念和方法出了问题，再优秀的人力资源管理总监或部长也难以发挥作用。该企业引进核心人力资源的职责必须主要依靠董事长自己，由董事长亲自出面带动其他高管，再由人力资源部门配合，才有可能完成。任何人都无法替代董事长在该过程中的特殊作用：人才的识别、遴选，待遇的承诺等等。核心人才常常是冲着企业和企业家而来的，他也有选择老板的需要，这是一个双向的认可和选择过程，许多工作必须由老板亲历亲为，别人无法替代。另一方面，识人有眼光问题，也有投缘（实质上，是文化和理念认同）等因素起作用，让人力资源部长去选高于其自身水平和职位的人，质量和效果很值得怀疑，这是人力资源管理的层次性问题，不能出错。董事长很好的理解了我的意见，并快速付诸行动，组成了自己为首，董事会几个核心成员参与，也把我列在里面的核心人才招揽小组，人力资源部成为工作和服务班子，在一个月左右的时间完成了人才的引进任务。二、谨防“远喜近厌”症在我做企业管理顾问的过程中，屡次遇到这种情况：企业家对企业之外的人才特别追慕和器重，而对企业自身的人才则不当回事，甚至在企业内部还出现与老板越近的人工作越难以得到认可，越远离老板的人过得越舒服等现象。许多人才在企业家的“三顾之恩”和“礼贤”之下成了企业自身的内部人才后，往往“蜜月期”并不长，老板越看越不顺眼。结果是企业千辛万苦花了很大代价挖来的人才被企业家弃之一旁，得不到重用，有不少颇为优秀的人才在极度失落中不得不含屈离开企业。企业家却又进入新一轮人才追慕和挖掘之中到底是什么原因引发了上述问题，如何解决这类问题，这是企业家聚人用人，推动企业发展必须跨越的关卡。古人讲的多的是亲无敬，近无畏，下属对上级，晚辈对长者过于亲近而失去敬畏之情，导致言行失当，难以持久相处，在君臣关系上甚至可能招来杀身之祸等等。而现代心理学就对领导者看人的偏差有着精辟的论述。从企业家的角度来看，距离产生美，距离掩盖缺陷，距离美化人才，这属于心理学上的知觉偏差导致对人的认知和判断失误。这种基本心理特征带来的问题，几乎任何人都难以完全避免，但企业家却必须尽量消解这种知觉偏差（其他位高权重的领导亦然)，增大识人和用人的理性程度，防止被知觉偏差所左右而造成组织人力资源管理的混乱，障碍企业发展。在具体操作上，企业家可通过有意识的自我调整以抵消上述知觉偏差：对远距离的人表现的完美增加理性思考，多考虑其可能出现的缺陷和不足，对近距离的人则提醒自己多关注其优点和特长，防止因其部分缺点带来的晕轮效应而将其看扁。也可通过假定来增大自身对人才评估的理性：对近距离的人可多想想让他离开时可能带来的损失，对远距离的人多评估他近距离工作后显现的问题，这种“近者远看，远者近看”的方法可以有效提升企业家用人理性，消除“远喜近厌”偏差。三、老板切不可用自身标准要求高管作为“三陪”，常常听到老板的抱怨：企业的高管不得力，不够敬业，太计较个人利益等等。而回过头来，我对企业进行调查研究，与高管交流时，发现不少企业的高管还是非常勤奋，非常敬业的，他们也有人很无奈：无论怎么努力，老板总是不满意，到底应该怎么做？很是茫然。有些老板心态调节能力较强，一方面对高管不满意，一方面还能够理性地处理各种问题和关系，队伍还能稳得住；但也有一些企业家对高管普遍不满意时，大规模地裁撤人员，甚至有人把整个管理团队一锅端，全部下掉，又找不到合适的替代者，使公司陷入困境这类问题经常出现，迫使我不得不去探究其根源，到底是老板眼界太高，还是高管确实不得力？为什么许多企业都有类似的问题，其共性何在？根源何在？企业家是企业的产权所有者，企业已成为企业家个人的延展和化身，企业的发展和成败在相当程度上几乎等同于企业家个人的成败得失，从经济学的角度看，企业家的个人利益目标和企业的利益目标重叠度高，企业有时候成为企业家的依托，甚至被视为生命价值所在，企业家钟爱企业，为企业发展不遗余力，甚至可以不要休息，不要身体，更不用说利益得失。而管理者即便是高管，他们更多的是一种职业人的心态和责任，他们在企业的工作当然也包含对企业和企业家价值的认同，但企业毕竟不是他们的，他们也不可能完全归属于企业，企业的利益目标和他们自身利益目标有所重合，但相去甚远，他们的工作态度更多的是依据职业道德和为人处世的理念，在利益机制这个根本点上决定了企业高管不可能像企业家那么样为企业卖力，为企业的事情不计个人得失，企业家也不能对此存有奢望，不能以自己作为标准来要求企业高管，如果真这样，企业定找不到合适的人，陷入无人可用的怪圈，企业面临重大风险。如果企业家真能碰上一两个像他自己一样为企业不惜一切的人，这只能算是他的福分，切不可推广，更不能按这一两个“异类”的标准要求其他人，否则好事就会变成坏事。总之，企业家只能用职业经理人的标准来要求自己的管理者，可以鼓励和倡导无私奉献，倡导敬业，但主要应该依靠有效的激励机制来推动和维护，而不能够奢望企业高管像自己一样为企业能“毫不利己”，企业家也并非为企业“毫不利己”，因为他在为企业“不惜一切”的时候也在为自己的一切而奋斗。四、老板驾驭高管团队三忌一曰：无恒一理念，朝三暮四。我相交的企业家朋友中能够将一个核心团队聚合起来，不断成长壮大，形成良好的氛围，构成高绩效团队者，其共同特征就是老板有坚定不移、一以贯之的理念，并持续实施和坚持，逐步成为团队的共识，绽放出无穷的凝聚力和生机活力；反之，有些老板心无定念，观点和思想本身就不成熟，反复多变，团队成员无所适从，团队缺乏凝聚和统一的思想基础，结果必定是散乱和无序。二曰：滥用权谋，诈术待人。良好团队氛围最大的杀手就是诈术，中国传统文化主流思想推崇以德服人、以诚待人，对以力服人、以谋待人的祸患警示良多，有些企业家不明此理，喜欢用小聪明、小计策对待团队成员，虽可得一时之利，实为伤害团队氛围之根本。它使高管团队失去了有效协作的文化基础，陷于混乱。从理论上分析，诈术源于自利，发端于损人利己之心，在团队中会遵照作用力与反作用力的原理推递扩散，弱化团队整体和系统功能。另一方面，诈术经过团队成员的传递，由于系统性特征，最终使诈者也必定会受到多倍力量诈术的反击。老板作为团队的核心，切忌妄用诈术，遇到团队成员使诈也不可以“以牙还牙”，只能用忠诚之心化解，要有好的定力、良好的心态来维护团队良好氛围。以我的经历，经常看到许多企业家朋友开始善用权谋之术，前期还自鸣得意，其后期迫入困境，实属可惜。三曰：是非不明，赏罚不公。企业是一个经济组织，群体成员必定具有趋利性，利益分配对团队成员的心态和行为影响巨大。有不少企业家不太愿意直面团队成员的利益需求和矛盾，采取回避、模糊和推诿的方法，导致团队成员利益分配凌乱，使团队陷入恶性状态。企业家必须是“明白”人，对身边的核心成员贡献大小和主体需求必须了明于心，妥然处之。常常见到有些企业家对忠诚企业、勤勉效力、贡献很大而又不争利的人不能及时褒奖，不能给予合适的利益回报，而对那些团队中的“厉害者”则无原则的容让，形成“会哭的孩子多吃奶”的局面，这是对组织中的有贡献和绩效高者最大的挫伤，时间久了，就会恶化团队氛围，降低团队绩效，甚至出现劣币驱逐良币效用优秀的人才呆不住，心术不正且不能干的人反而活得很滋润。五、企业家必须依据企业发展阶段确定用人标准常常听到很多非常优秀却尚处于创业或发展早期的企业家朋友抱怨：企业缺乏人才，他们甚至埋怨所在的城市或中国无人可用。深入他们的企业一了解，常常看到这种情况：企业规模不够大，平台也不高，效益不是很好，企业提供不了好的薪酬和福利水准，也拿不出好的工作条件，但是企业的老板自身素养较高，眼界也不低，他看得上的人进不来，而愿意来的人他又看不上，企业用人处于尴尬境地，原因何在？从理论上看，企业具有发展生命周期特征，处于创业或者发展早期的企业不确定性因素很多，资源有限，偏偏又非常需要优秀人才。而从人力资源市场机制分析，基本的价值规律仍然对市场资源配置发挥着重要作用，优秀人才自然选择优秀企业，企求获得最优的价格回报，优秀人力资源流向优秀企业是一种理性的市场选择。企业家必须准确评估自己企业所处的发展阶段和水平，依据企业的资源条件设置出尽可能有吸引力的薪酬和其他激励方案，只能在企业自身水准能允许的范围内最优化选择市场人才。当然，企业创业阶段薪酬水平和工作条件有限，企业也可通过股权激励、利润分享或者其他有效方式来吸引人才，但这些方法的有效性程度也受企业发展的基本水准制约，不可能超越的太远，企业家必须对此有清晰的认识，否则将陷入无人可用的境地。通常情况下，企业创业阶段想过多的借助于优秀职业经理人是很困难的，企业家主要要依靠自己或者股权合作伙伴共同创业，自己必须担当的更多一些，完成创业阶段，待企业发展到一定平台后，企业家才有可能将自身的职责逐步地分离给引进了优秀职业人，这是一个渐变过程，跨越式运转的难度很大，不要有太多的奢望。企业家依据企业发展阶段在理念上和制度上确定合适的用人标准，这是企业健康成长发展的必由之路。六、老板太能也是一种缺陷记得有一次与一企业家朋友在岳麓山上煮茶论道时，互相告诫对方：不要学孔明“事必恭亲”，管得太多、太细，自己太能，最后导致蜀中无大将，自己也“出师未捷身先死”，落得个“长使英雄泪满襟”的结果。我提醒该企业家朋友的本意是想叫他在管理上要充分授权、放权，学会做老板，学会驾驭和使用团队，不要将自己陷入事务之中，定准自己在组织中的首脑地位，履行其首脑的功能，不要“越俎代庖”。两个人深入碰撞和交流的结果却是：老板（领导）太能本身就会成为组织能力发育的重要障碍，领导太有水平，下属就缺乏压力和动力，也失去了许多历练和成长的机会，“强帅手下出弱将”，这可能是优秀企业家（强势领导）常常面对的问题。按照道家的思想，阴极阳生、阳极阴生，阴阳平衡方合谐，才是最佳状态。老板能力过强，必定眼界偏苛刻，常常会感叹身边无人，很多事交给人家办很难如意，喜欢亲力亲为，常此以往就会造成真正的身边无人可用的格局，即便有潜质的人，在这样的强势老板手下也难以成长。许多被老板贬斥的人离开该企业后，常常大有可为，另原老板懊悔且迷惑，其源由就是如此。记得在一个座谈会上，涉外经济管理学院院长前湖南师大校长张楚庭教授将涉外学院创立成功经验归为：老板不懂教育，而他恰恰又很懂教育！说起来就是老板在这方面的“无能”反而成就了下属，成就了事业。这个例子很值得每一位老板或高级管理者深思，自己的“能”有可能制约组织在这方面能力的发展，有可能使下属不能充分施展。有时候“外行”领导“内行”，反而容易成功，因为“内行”来领导，组织在这方面的能力就在极有可能受制于领导者自己“内行”的程度和水平，这就构成了障碍。老板和各种领导者要时时警醒自己的强势可能带来的负面影响，尽量将自己的优势收敛一点，尽量时时注意发挥下属和团队成员的作用，激发他们的创造性，给他们以空间、机会和压力，不要大包大揽，这是强势企业家需时时注意的问题。七、老板越大，更应少说多思。在我接触的企业家朋友中，有一些“牧师”型人，在绝大多数场合，无论是公司的会议、与合作伙伴的交流，还是与下属的沟通中，总是看到他口若悬河、滔滔不绝地说，很难有静下来听人家说话的时候，他们常常自我感觉不错，总以为他说的越多，事情就处理的越好，他说够了，沟通就到位了。有一位企业家，在前一天晚上我好不容易逮住机会，从很多角度说明老板自顾自的多说的害处，劝他以后开会、沟通，尽量少说多听，当时看来效果还不错，老板也表态以后坚决控制自己，按我的要求开会时尽量少说话，只在最后做结论，。第二天，他非常认真的告诉他的秘书：今天开会一定少说话。可是会议开始，沉默了十分钟后，他就再也控制不住了，一口气说了五个小时。从管理学的角度来分析，一个组织，一个团队能有效运行、并发挥良好的整体效能，就必须使组织中每个成员各归其位、各司其职，这需要组织成员具有良好的角色认知和协作意识，企业家作为组织和团队的首脑，更应准确把握自己在组织中的角色定位和功能，承担起调控、激励、信息聚集和决策主导职能，企业家要特别注意自己是团队的首脑，时刻不忘诱导团队成员充分表达自我观点，甄别与聚集团队成员表达的各种有效信息，及时吸收优秀思想，适时做出必要的反映，恰当地做出结论或决策。无论是会议或者是团队研讨过程，抑或是点对点的沟通交流，企业家都是吸收信息、集思广益的过程，也是思考、判断和决策的过程，在这一过程中，企业家应该尽量多用脑、少用嘴，尽量让沟通对象或团队成员充分表达，甚至激烈争论，尽量让自己处于更多的超越和超脱状态，待思考成熟后再做出准确的决断。这样的企业家，这样的团队首领最能有效发挥下属的作用，必定会把团队带的充满生机活力，而且会大大减少决策失误，这是企业家，也是领导者的基本技能。遗憾的是许多企业家不明此理，总是抱着一种强势的自我观念说服和推销的心态去主持会议或人沟通，将自己变成了“牧师”，变成了一个蹩足的教师，而丧失了企业领导者的思考、引领和决策职能，企业必定陷入混乱和低效状态，这是一项费力不讨好的工作，希望企业家朋友尽早放弃，赶快调整。八、独饮孤独是企业家的无奈和必须企业家，尤其是具有一定规模、掌握相当资源的成功企业家，孤独总是在所难免。我常常成为这一类企业家朋友倾诉的对象，我能深切地体会到他们心灵深处的孤独、无助，甚至无奈，作为朋友也在努力接受他们的倾诉，帮助他们消解那种深沉的孤独感。人是社会动物，需要沟通和理解，也需要认可，需要友谊和爱情等，这是人的本质属性，是人性使然，普通人是不能超越的。企业作为一个经济组织，它为组织成员提供经济资源，也帮助其成员实现社会价值，企业家处于这种资源配置和价值实现的核心位置，与组织中每个成员均有重要的价值和利益相关性，按着个人追求价值（包括社会和心理价值）最大化的理论假设，组织中每个成员都在趋利动机下实现结盟或者博弈，这一过程是动态的，其格局甚至瞬息万变，构成组织错综复杂的利益关系，组织中的小团体由此而生，可以说由于总是存在着利益共同性，组织中每个成员都会在组织中找到自己的“合作伙伴”，找到朋友，总会有其沟通和交流的对象。唯独居于组织顶端的企业家与所有组织成员都有利益相关性，甚至都存在着博弈，趋于自身利益最大化的本能，组织成员与企业家的信息沟通必定处于其理性控制之下，任何流向企业家的信息都会经过过滤和处理，以保证不伤害自己，或者不危及伙伴以防引发同伴的攻击，企业家常常成为企业组织中最孤独的人。这一机理适用于任何其他资源掌控者或权利拥有者，可以说，权利越大，资源控制越多，对他人生存状况影响越大的人，这份孤独和无奈越深切。过去的皇帝可以说是天下最孤独的人，不愧为“孤家寡人”。许多企业家朋友在将企业做大做强的过程中，也将自己推到了更高的孤独和无助的境界，这一点实属无奈。如何面对和处置这种孤独？这是企业家必须解决的难题。如前所述，一方面，企业成功或者其他权利的升级，完全摆脱这种孤独是不可能的，可以说孤独、寂寞是成功的伴生物，是无法完全消除的。企业家必须理解人性，理解和容忍其组织成员面对权利拥有者的谨慎和自保，适用和组织成员这种特有的沟通和相互状况，在信息不对称的情况下准确体察组织成员的真实心理和需求，把握团队的基本格局，做出合理的决策。另一方面，企业家可通过和组织外部非利益相关者（顾问、朋友、亲人等）有效沟通，排解自身的孤独，享受人生的快乐。但沟通交流的对象选择十分重要，切不可出现过度的心理依赖或移情，选择的交流对象必须具备睿智和仁厚双重特性。特别提醒有些企业家朋友，对自己身边的工作人员或高管忘情倾述，甚至形成心理依赖，这可能对组织造成极大的伤害，历史上诸多帝王过度宠信太监或嫔妃，都有这种帝王因孤独而形成心理依赖的影响，企业家不可不警醒。位高者独饮孤独是一种无奈，也是一种必然。九、老板千万别指望将权力和责任完全委托他人授权问题总是长期困扰老板的难题，当企业发展到一定时期后，企业家朋友常常渴望找到合适的代理人将企业托付于他，自己腾出时间和精力开拓新的事业空间。企业家渴望解放自己，渴望摆脱公司烦杂事物的缠扰，这种心情我十分理解，也是企业发展之必须，然而操作起来往往事与愿违，由于授权不当，企业家常常不仅没有解脱自己，反而陷入更多更深的麻烦之中，许多企业和企业家为此付出了惨重的代价，却长期未能冲出包围，根源何在？根据契约理论，做为资本所有者的企业家是企业终极责任人，他拥有对公司的剩余索取和剩余控制权，以风险收益形式分享企业的经营成果，也是企业最终风险的承担者，企业中任何其它成员都可以以各种方式转嫁和逃避风险，只有企业家无路可逃。按照权责对等法则，企业家的责任刚性决定了其授权的有限性，通俗而言，由于企业家永远不能够将自己承担的责任转移至他人身上，所以企业家也决不能企图把所有权力授与他人，达到“彻底解脱”的目标。许多企业家尤其是处在成长期的企业家不明此理，往往在某些情景下天真的将权力托付于他人，最后带来混乱和损失，回过头来又把权力完全收回来，这种反复不仅不利于企业自身发展，也非常不利于对优秀人才的使用和培养。从利益目标函数来分析，企业家和企业利益目标是一致的，而经营者（包括所聘总经理等）和企业利益目标函数则不完全一致。企业家在面对市场和内部决策时，可以不依靠任何制度约束，做出理性决策，只有决策水平高低问题，不存在道德风险；而经营者决策则不仅存在水平问题，也存在道德风险。正因为如此，经营者的行为需要更多的制度约束，需要制衡，其权力必需有配套的制度约束。许多企业家没有真正搞清楚经营者和自己在组织中的角色差异，往往天真地把适合自己模式的决策权力原封不动地授予经营者，未能辅之于配套的制度约束，带来许多问题。2003年，衡阳某饲料企业老板找到我，谈到他想将现有的企业运营权完全授予新引进的总经理，自己到外地去创办新公司，我当时就警告他：老板是不可替代的，完全的授权风险很大，并且给他提了两种选择性方案，其一就是有限授权，放中有收，规范财务流程，强化财务控制和管理；其二为分散授权，将董事长原有的权责分别授予两个或两个以上的人，同时补充和设计相应的管理制度（这种制度在董事长自己主持和运营时有些可以不要,而授权后则十分重要），遗憾地是，该企业家朋友最终没有采用上述方案，半年后给公司带来了很大的损失，至今还懊悔不已。无论从理论上还是从实践上，企业家的授权总是有限的，上述实例就是很好的教训，希望引起重视。十、企业核心岗位用人必须留有余量民营企业家成本意识很强，在用人时也常常如此，一个萝卜一个坑，用得很紧，看起来好像是成本最小效率最大，实际上存在着很大的问题。由于人力资源使用和供给的特殊性，企业核心岗位的员工的甄选和使用有一个过程，不可能像其他原料一样能及时从市场采购，及时投入使用。如果企业对核心员工没有一定量的储备，一旦出现员工辞职或其他工作流动时，常常不能及时找到补位者，对工作构成障碍甚至造成重大损失，尤其是处于扩张期的企业，得心应手的核心员工常常需要抽调到更重要的或者是新的岗位去工作，由于缺乏替补者，人员的不足常常成为企业扩张后发展的重要瓶颈。另一方面，从管理和控制角度来看，按照经济人假设，企业核心员工和企业老板之间毕竟存在着博弈关系，如果企业家在用人时没有余量，那么必将处于博弈劣势，员工对老板的指令和要求将具有更多的讨价还价的能力，企业家在管控核心员工和推动企业发展时就受到制约。本来用人用得紧是为了降低成本提高效率，实际上企业家将会为此付出更多的代价。按照现代人力资源管理技术，在西方发达国家的大企业中，企业必须对核心员工安排配套的继任人计划，这种计划是保证企业人员正常流动和企业发展之必须，也是人员晋升和职业生涯管理的重要组成内容，它一方面保证了企业在用人上的科学性和有效性，另一方面也有利于对人员的正常管理和控制，表面上增加了部分人力成本，实际上继任人也对现任者构成压力和激励效用，有利于企业管理效能的提升。我国许多民营企业在核心员工使用上太没有余地，常常使企业处于过紧的用人状态，这是目前企业的一个通病，希望引起关注，调整用人理念，尽快予以解决。尤其是那些快速成长的中小企业，企业家一定要知道，得心应手的核心人才不是随手随时可以抓来的，可以多设置一些助理之类的弹性岗位，也可设置一些研究发展部之类的相对务虚的部门，用以容纳和培育继任人才，为公司的扩张和发展持续提供优质人才。十一、要特别关注用人中的导向效应许多企业组织氛围不好，团队成员之间矛盾重重，核心领导者处在其间，左右调和，效果甚微，又常常找不到问题的症结，苦恼不已。按照我的经验，这类问题绝大多数情况下还是源于核心领导者自身，更多的时候是领导者在平常用人等过程中不关注其导向效用，日积月累，沉积成恶性的组织文化氛围，对企业运作形成重要伤害。道德经言：“天下难事必做于易，天下大事必做于细，是以圣人终不为大，故能成其大”。团队氛围是由细节聚合而成的结果，一但形成对组织工作效能和组织成员在组织中的状况都将产生重要影响，每一个管理者都知道其团队氛围的重要性，有些企业家常常想方设法,甚至不惜重金引入专业机构进行专项设计，企求为其核心团队营造良好的工作氛围，但往往效果并不佳，因为这不是一个依靠专题项目，一蹴而就能解决的问题。组织氛围营造的源头在企业家（或其它形式的核心领导者），本不正、源不清，欲求良好氛围者，未之有也。对组织氛围影响最大的是用人，每一个人的使用、提拔、奖励、重视、冷落、表扬、批评和贬斥都对组织成员形成重要的导向效应，这些导向累积就构成了组织氛围的基础，可以说组织氛围是由组织领导者在日常每一个工作细节中逐步导向和积累中形成的，领导者是组织氛围的根本和源头，领导者必须在工作中关注组织氛围的导向效果，尤其应该关注用人中的组织氛围导向效用。且以我对研究生的管理为例解析上述道理。首先，我必须明确自己的目标，希望在我门内能形成一个积极向上、严谨务实、团结互助而且特别认真和刻苦的学术氛围；而学生来自全国各地，各自的教育背景、生活经历不同，甚至读研究生的目标也差别很大，怎么将这些形状各异、初始条件和心态目标相差甚远的“原材料”在较短的时间内完成较大的有效加工和提升量，就必须构建起良好且强势的学术氛围，以保证人才培养的正确导向和有效性，这是一个慢工夫，也是一个细工夫，需要一点一点打磨，决不可能一蹴而就，更不能轻视。其一，我给研究生确定了核心文化价值理念（师训），明确提出必须先学做人后学做事的要求，研究生一入门就有专门的研讨活动，由高年级学生讲解自己对做人理念的体会，在观念上进行正确导向（由于大环境对研究生做人理念的教育和要求不高，或者说大文化环境对此项教育不利，我感到推行正确理念有一定的难度和压力，为此，从去年开始我对入门的研究生增加了一个环节，既在入门前进行面试和交流，告知我对学生的培养理念和学术要求，明确警示学生入门后将接受严格的学术训练，而且在做人做事的理念和态度上也有相对更高的标准，要求学生据此写出书面申请，明确申明自己愿意好好接受学术训练，认同培养理念后才有可能录取）。其二，给研究生制定了明确的管理制度和奖罚规则，凡属符合学术氛围导向的行为又确实能明确评估的都会有相应的奖励，如发表学术论文、参与科研项目、研究生内部活动中的学术报告等等。更重要的是，在研究生的日常工作中处处体现明确的价值导向：研究生设了两个有固定补贴的工作岗位学术助理和行政助理，每一届我都是选择最能代表我所倡导的价值理念的学生担任此职，连续几任学术助理都是公认的最认真、最能吃苦、最务实的同学（有时有学术能力更强但不具代表性的同学也不能担任此职），行政助理则是同学中公认的心胸宽广、责任心强、不自私、协调能力强的人，而且我不断提醒每一个负责的同学，让他们注意到自己的言行不仅代表自己，还承载着优秀氛围传承的重要使命，我对他们的要求比其它同学更高更严。研究生工作的各种劳务补贴，尽管有时数额不大，但我也决不草率，每一次都充分体现了奖勤罚懒的思想，同时特别关注做实事吃暗亏的同学 。有些同学家境困难，我一方面要想办法予以照顾，但在具体操作上则尽量是安排更多的工作和机会给他们，让他们通过自己的出色劳动得到补偿，即维护了正确的行为导向，又体现了团队关怀，而且也给个人以尊重；有同学很聪明，但有点世故，在他（她）不长的人生经历中，因其聪明和世故一直顺风顺水，但在我这里一开始就受到冷落，甚至有意识的予以打压，以此引导同学生不要耍小聪明，要务实，随后我对这类同学做了大量工作，帮助他们实现调整和转化，再发挥他们的长处。同学们自己总结：在颜门，任何投机取巧都没用，只有扎扎实实做事，堂堂正正做人，才能有机会，才能受到重视。有个同学做事不扎实，很善于为自己辩解，多挨了几次批评后提出希望得点表扬，且强调这是人的“尊重”需求，为此我专门给同学们提了一句话“敬事就是自尊、敬人就是敬已”，并做了一场专题讲座，解析其道理。正确的导向才可能有良好的氛围，良好的氛围需要一点点的积累，企业的情况比我们这种研究生小团队复杂的多，企业家和其它核心领导者面临的团队氛围构造难度也会大很多，但我想道理是一样的，希望上述实际体会能给朋友们有所启示。十二、核心人才使用中的顺其自然法则“顺其自然”源自中国的道家思想，其本意是顺道的规律去做事，因为道法自然，我们只有遵循其自然之规则，才能把事做好。企业家在用人的时候，常常偏离这一规则，更多的体现其主观意愿，急于求成，结果往往是事与愿违，把事情搞糟。一般来说，企业的高管人员，都有较丰富的经历背景，年龄大多也不会太小，思维方式、个性特征和能力特长都已成形，企业家主要在于准确的把握每个人的特质，在识准人的基础上用好人。所谓江山易改、本性难移，期望通过企业家快速大幅度地改造人，一般来讲成效不大，过分勉强结果大多不妙。有些企业家朋友总有浓厚的教师（或者牧师）情结，总是在教化人，总希望他的团队按照他的意愿重新塑造，下了不少功夫，付了不少代价，最后很受打击。关于人的个体差异性，如果用现代语境来解释，按照佛家的思想，每个人的个性、能力、品性，甚至福分都基于先天的“因缘”，“因”是过去身、口、意所存下的信息，“缘”为各种相关条件的聚合，所谓“因缘”就是每个生命体的初始条件，这应该是一个非常复杂的多变量函数，它综合决定着人的思维和行为轨迹，具有很强的运行惯性，这是“本性难移”原因所在。但是，“本性难移”并不是说不可移，只是难度很大，而且所需时间很长，在中国传统文化中，要靠漫长的修身养性或者艰苦修行的方法才能改变，所谓“修行”实质上是修正自己的行为，按禅宗的思想，修行的根本还在修心，即不断地修正和改善自己的心性，实际上就是从信息底层优化自我，也就是改变“因缘”，改变了函数关系，最终使难移之性发生变化。企业家作为用人的主体，虽然也有育人的社会职责，关键还在于准确的甄选人才，把准人才的特质，用好用准每个人，所谓用人如用器，长短各相宜，高明的企业家应该是“大匠无弃才”，能将每一个人的长处有效发挥，短处有效抑制，组合效能最佳，而不应该祈求把每个下属都“修理”好，为其所用。因为这个修理过程太漫长，难度也太大，而且“修理”效果的关键控制者不是老板，而是每个“被修理”者自己，古代各个严格的修行门派都公认“师傅领进门，修行靠各人”，何况企业家不是“师傅”，其结果不佳是自然的，因为企业家自身错位，违背了用人中的顺其自然法则。十三、带队伍是一个慢功夫上一篇文章谈到核心人才使用必须重在甄选而非教化，企业家关键在于选好人，用准人，而不能寄希望于教化人，改变人，因为人的特质和能力具有显著的稳定性，不是那么容易改变的，很多企业家过分地按照自己的意愿去要求和改造人，不仅达不到预期的效果，而且会使自己和改造对象都很难受。从这个角度讲，是不是企业家完全不可能去影响和改变团队成员？结论是否定的。“带队伍”是企业家的重要职责，也是企业家走向成功的重要基础条件，但是，带好队伍非一朝一夕之功，它是一个漫长的过程，我在“要特别关注用人中的行为导向”一文中详细论述了营造良好的团队氛围对带队伍的重要影响，文中指出氛围的营造是一个非常精细的系统化过程，需要在一言一行和每一个具体事务中体现正确的导向，加以时日才能形成气候。更重要的是企业家要善于发现潜人才，选准苗子，用心血去浇灌培育，这里需要关注几个方面的问题。其一，企业家自我心智特征构成人才聚集和导向的初始条件。按着我的观察，不同心性特征的企业家会对不同的人才形成吸聚或排斥效应：一个宽厚、大气、不太关注细节、善于放权的企业家，常常能聚集个性明显、能力突出的人才，并能使其充分施展才能；一个偏向自我、过分精细，而又非常勤奋的企业家，尽管到处搜罗人才，但结果是身边缺乏真正的人才。几乎每一种特质的企业家都会对人才的聚集和使用形成不同的影响，建议企业家朋友参照彼得.圣吉第五项修炼中的改善心智模式方法仔细地解析自我心智特征，分析出该类特征对人力资源聚集和使用的利弊，更找到合适的应对之策略，企业家解决人力资源管理问题首先必须从自己心态和心智模式上动手术。其二，不同的价值和制度导向构成不同的人才聚集和使用效果。三国演义中的曹操用人赏罚分明，充分利用功利性价值导向，结果是优秀人才云集麾下，形成一派生机向上的景象；刘备奉行忠义价值导向，恭行仁德驭人之道，形成人和优势，成就帝业；毛泽东以信仰聚集人，强调精神和理想，邓小平以事功驱使人，奉行“不管黑猫白猫，抓住老鼠就是好猫”的原则，形成了不同的群体氛围和用人格局。企业家一定要根据企业自身的战略目标和特征，恪守自身的用人理念，持之以恒，才能形成有效的价值导向和教化效应，即形成组织中的用人之势，这种势可以聚集同类特质的人，可激化群体成员的某些共同特质，同时抑制和排斥一些人性特征，构成群体性的教化效应。其三，带队伍的落脚点在心上，以心换心才能见真效。许多企业家创业之初常常忙于具体事务，很少在人才上用心力，企业大了，感觉人才匮乏时，此时又常常急于求成。其实，十年树木，百年树人的道理是不变的，企业家要在创业之初就开始培育发展期的人才，在发展期就要物色、聚合和培养企业更高时期时所需的人才，必须谋于长远，才能免除企业发展过程中人才制约之虞。带队伍是一个长效机制，不可能一蹴而就，成大业者必须谋于长远，才能突破人才障碍。十四、企业家使用和激励下属时不得伤害团队氛围企业家拱居组织顶端，统率核心团队，其一言一行均关系团队氛围，构成优秀企业文化的活水源头。如前文所述，企业家何时何事均应从全局角度审视自己的言行对组织氛围产生的影响，判定它在组织中的行为导向效应，唯有惕惕然，不可轻率。有些企业家朋友喜欢把下属团队成员当成眼线，喜欢听小报告，常常在下属甲面前评点下属乙，又在下属乙面前批评下属甲，在考查、使用和提拔团队成员过程中，带着不成熟的观点，与各相关团队成员不断交流。结果是组织中是非不断，团队氛围恶化，团队成员之间关系紧张，企业家自己也陷入麻烦之中。如果将组织视为一个复杂的机器系统，企业家则是该系统的动力源，任何情绪化的、非理性的行为都会立刻传递到组织的每个细胞，对组织产生全面性影响。正因为如此，企业家要注意评估自己在人员使用和激励过程中的综合效应，保持最大程度的理性和超脱状态，尽可能依靠正常的工作渠道，凭着自身敏锐的眼光对团队成员行为和心态及相互之间的关系格局做出准确的判断，在获取信息和印证确认某些问题时，切忌利用团队成员之间的矛盾，切忌妄用心计，“抛砖引玉”式的套取团队成员的观点。作为组织系统的核心，即便是出于好的主观意愿，如果方法不得当，在达到意愿的同时可能就已经留下了更大的麻烦。唐太宗倡导的“慎用权谋、正心御人”就是这个道理，它实质上是从系统的角度考虑问题，要求领导者的行为以不伤害系统功能为准则。这需要领导能知微见著，有更高的智慧和更高的眼光，并能及时准确的做出正确的反应，有效驾驭团队。有时候我们看到有些企业家朋友偏好某位下属时，带着浓烈的感情色彩，不断的在团队成员面前褒奖他（她），给予其各种机会和物质奖励，毫不考虑其他团队成员的感受。结果往往是适得其反，被重视和激励对象被孤立起来，成为团队众矢之的，工作陷于困境，优秀的团队成员反而被企业家的喜爱所害，有些人甚至不得不灰溜溜的离开企业，这是企业家不懂人性的恶果。道德经言“将欲歙之，必故张之，将欲弱之，必故强之”讲的就是这种辩证思