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绩效管理与操作流程 绩效管理与操作流程 一 绩效管理体系二 目标管理与KPI三 绩效考核及其流程四 绩效面谈技巧 北洋企管顾问有限公司 什么是绩效管理体系 绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统 专注于建立 收集 处理和监控绩效数据 它既能增强企业的决策能力 又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划 绩效管理体系的定义 高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具 北洋企管顾问有限公司 高效的绩效管理体系怎样帮助企业实现其运营目标 能把企业的经营目标转化为详尽的 可测量的标准能将企业宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责能用量化的指标追踪跨部门的 跨时段的绩效变化能帮助及时发现问题 分析实际绩效表现达不到预期目标的原因对企业的关键能力和不足之处做到一目了然能为企业经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息能鼓励团队合作精神能为制定和执行员工激励机制提供工具 绩效管理与操作流程 一 绩效管理体系二 目标管理与KPI三 绩效考核及其流程四 绩效面谈技巧 北洋企管顾问有限公司 由上而下的绩效目标建立 总经理 部门 车间 企业目标 关键成功因素 指标 关键成功因素 指标 关键成功因素 指标 关键成功因素 指标 财务性指标 非财务性指标 小组 股东报酬最大值 如 企业盈利 股市表现等 提升股东的附加值 如 生产部门与销售部门的财务指标 市场占有率 先行指标完成率 如 生产 营销 成本等指标 先行指标完成率 如 依计划完成培训任务 如期完成财务报表 关键成功因素 指标 关键成功因素 指标 关键成功因素 指标 关键成功因素 指标 北洋企管顾问有限公司 绩效指标的制定是绩效管理的开始而不是结束 北洋企管顾问有限公司 关键成功因素与关键绩效指标 北洋企管顾问有限公司 KPI 关键绩效指标 的定义 定义 关键业绩指标是用来衡量管理岗位工作业绩表现的量化指标 反映员工 部门 公司关键业绩贡献的评价依据和指标 KPI是 KPI不是 目标能力或态度指标一般绩效指标 指标绩效指标关键绩效指标 北洋企管顾问有限公司 KPI体系是绩效管理的核心环节 要点 以战略关键成功或企业价值为驱动业绩透明性 行为的牵引性审核强度高 便于控制系统化 制度化创造足够激励 北洋企管顾问有限公司 建立关键成功因素与绩效指标举例 企业发展目标和策略 提高净资产回报率 提高企业盈利水平 提高资产利用率 财务方面 客户方面 内部营运方面 学习与成长方面 控制合理的财务结构 提高市场份额 提高经销商满意度 提高最终客户满意度 建立良好的企业和品牌形象 提高客户盈利 提高技术创新水平 提高对市场的洞察力 提高客户关系管水平 提高供应链管理水平 建立并持续改善倍达流程和制度 提高职能管理水平 持续提高员工技能水平 创建企业文化 提高员工满意度 提高应用系统的应用水平 提高整体劳动生产率 绩效管理与操作流程 一 绩效管理体系二 目标管理与KPI三 绩效考核及其流程四 绩效面谈技巧 北洋企管顾问有限公司 管理箴言 没有绩效考核就等于没有管理 北洋企管顾问有限公司 绩效考核的知识 作用 原则 绩效考核 目的 意义 北洋企管顾问有限公司 绩效考核是什么 组织的各级管理者 通过某种手段对下属工作完成情况进行定量与定性的评价过程 管理者的责任 是针对员工的绩效 是一个管理的过程 不是终点 北洋企管顾问有限公司 绩效考核有什么意义 施加压力不舒服释放潜能创造效益监测检讨 评价控制纠偏反馈 改善 北洋企管顾问有限公司 发奖金 辞退人 奖勤罚懒 选拔干部 绩效考核有什么目的 北洋企管顾问有限公司 绩效考核有什么目的 最终目的获取竞争优势实现目标改善技能态度改善业绩纠偏系统直接目的找出差距监测系统 最终目的获取竞争优势实现目标改善技能态度改善业绩纠偏系统直接目的找出差距监测系统 北洋企管顾问有限公司 绩效考核有什么作用 加深了解职责与目标对员工对主管帮助建立伙伴关系 北洋企管顾问有限公司 职位职责 工作内容 任职条件 职位说明书 核心内容 北洋企管顾问有限公司 足球教练启示 北洋企管顾问有限公司 差别 绩效考核八大原则 双向 公开 客观 反馈 培训 制度 实用 绩效考核有哪些原则 北洋企管顾问有限公司 小结 1 缺少考核制度 无法对员工的能力和业绩作出客观评价2 没有考核 就等于没有管理3 考核是管理者的义不容辞的责任4 考核不是为了淘汰人 而是淘汰员工行为中与公司目标相冲突的部分5 考核的目的 在于帮助企业获得竞争优势6 考核的作用是双向的 既对员工有用 也对主管有用7 考核最主要的原则 就是客观 绩效考核操作流程 北洋企管顾问有限公司 绩效考核的循环流程 北洋企管顾问有限公司 考核项目的设定原则 希望有什么样的员工行为导向 就设定什么样的考核项目 要想改变员工的行为 先改变考核项目案例一 出租车司机案例二 某家钢铁公司 北洋企管顾问有限公司 如何设定考核内容 工作能力 工作态度 工作成绩 北洋企管顾问有限公司 不同职务类别的考核内容设定 销售收入业务人员销售费用有效工时工作成绩考核项目体系研发人员产品收入管理项目职能人员满意程度 北洋企管顾问有限公司 不同层次人员的考核内容比例 高级中级初级 北洋企管顾问有限公司 不同层次人员的考核内容比例 高级中级初级 工作成绩 工作能力 工作态度 10 20 70 北洋企管顾问有限公司 绩效考核结果确定 工作成绩 工作能力 工作态度 A 优B 良C 合格D 不足E 欠缺 北洋企管顾问有限公司 正态分布考核结果 绩效管理与操作流程 一 绩效管理体系二 目标管理与KPI三 绩效考核及其流程四 绩效面谈技巧 北洋企管顾问有限公司 主要内容 1 传统绩效考核与现代绩效考核的区别2 考核中人事经理与直线经理职责区分3 考核者训练4 如何进行绩效反馈面谈5 如何制定绩效改善计划6 哪些因素会影响考核公正性7 如何避免考核中的不公正性8 绩效考核结果的十种应用技巧 北洋企管顾问有限公司 传统绩效考核与现代绩效考核的区别 北洋企管顾问有限公司 人事经理和直线经理职责区分 北洋企管顾问有限公司 1 考核者训练必要性 项目设计 目标设定 主管能力 主管态度 考核结果客观公正 北洋企管顾问有限公司 2 考核者训练目的 训练目的 认识考核作用 消除失误偏见 了解考核规则 掌握考核要素 把握实施方式 统一考核标准 北洋企管顾问有限公司 3 如何进行绩效反馈面谈 1 建立并维持彼此信赖2 清楚地说明面谈的目的3 在平等立场上进行商讨4 倾听并鼓励部属讲话5 不要与他人做比较6 重点在绩效而非性格7 重点在未来而非过去8 优点与缺点是并重9 勿将考核与工资混为一谈10 以积极的方式结束面谈 北洋企管顾问有限公司 4 如何制定绩效改善计划 北洋企管顾问有限公司 5 哪些因素会影响考核公正性 北洋企管顾问有限公司 6 如何避免考核中不公正性 1 运用多种标准2 使用多个评估者3 培训评估者4 设计 工作说明书 5 设定 目标任务书 6 个人业绩总结报告7 主管提出表现事实8 双向沟通9 重视客观数据10 二级考核11 个人签署意见12 允许投拆 北洋企管顾问有限公司 7 如何发挥绩效考核的最大功效 绩效考核的根本目的 是建立一种反馈机制 只有把考核的结果与人力资源管理决策挂钩 才能真正改变人们的行为 帮助组织获取竞争优势 北洋企管顾问有限公司 8 绩效考核结果的十种应用技巧 运用之一 导引员工的行为趋向组织的目标 北洋企管顾问有限公司 管理大师杜拉克 有效的管理者 并非为工作而工作 而是为成果而工作 期望于我的是什么 我能贡献的是什么 北洋企管顾问有限公司 8 绩效考核结果的十种应用技巧 运用之一 导引员工的行为趋向组织的目标1 组织成员 无论职位高低 都有一种共同的责任 为致力于实现组织目标而奋斗 北洋企管顾问有限公司 8 绩效考核结果的十种应用技巧 运用之一 导引员工的行为趋向组织的目标2 组织成员必须了解 组织目标是什么 为了实现这个目标我必须做什么 3 衡量一个员工的好坏 就是看他为实现组织目标所做的贡献 北洋企管顾问有限公司 8 绩效考核结果的十种应用技巧 运用之二 帮助主管与员工建立绩效伙伴关系1 传统考核 是单向的 主管如同法官 只是在找员工的错误 2 现代考核 是双向的 强调主管与员工是绩效伙伴关系 北洋企管顾问有限公司 运用之三 提供员工绩效改善建议 1 绩效不佳的原因分析 绩效不佳原因 能力问题 不能型 态度问题 不愿型 知识 技能 经验 价值观 认知 情感 8 绩效考核结果的十种应用技巧 北洋企管顾问有限公司 运用之四 招募与甄选有效性的依据谁是最合适的销售员 8 绩效考核结果的十种应用技巧 北洋企管顾问有限公司 运用之五 培训与开发有效性的依据1 培训是把 双刃剑 培训并非越多越好2 培训的风险 教会徒弟打师傅 8 绩效考核结果的十种应用技巧 北洋企管顾问有限公司 运用之六 晋升 辞退的依据1 考核结果的一种运用方法 A 优秀 优先或提前晋升B 良好 正常晋升C 称职 延缓一期D 不足 重新学习和考察E 不胜任 降级 辞退 八 绩效考核结果的十种应用技巧 北洋企管顾问有限公司 运用之七 招聘甄选 试用考察 绩效考核 违纪行为 效益变化 培训考试 结构调整 合同终止 淘汰环节 8 绩效考核结果的十种应用技巧 北洋企管顾问有限公司 运用之八 奖酬分配的依据基本奖励模型与灵活运用 目标完成率 奖金比率 100 70 100 8 绩效考核结果的十种应用技巧 北洋企管顾问有限公司 运用之九 试用期管理的有效工具对新员工的主要考核内容 8 绩效考核结果的十种应用技巧 确认工作的一般能力 了解拥有的特殊能力 是否适合在公司工作 适合于承担那项工作 试用期之后是否转正 北洋企管顾问有限公司 运用之十 员工潜能评价和职业发展指导 8 绩效考核结果的十种应用技巧 北洋企管顾问有限公司 四种职业发展曲线与对策 北洋企管顾问有限公司 考评人的角色定位 是教练而非法官 为考核而考核绩效考核只是对业务的考核 对人员管理方面的职责未列入考核内容与企业的业务和战略关系不大 考核项目来源不科学 考核不够客观 无数据与事实支持 考核结果与人事决策缺乏联系考核者自身缺乏指导技巧 不能使员工获得正确的建议与反馈 9 绩效考核的一般性问题 北洋企管顾问有限公司 案例1 工程部经理的苦恼 工程部是集团公司的重要业务部门 共有员工14人 工程部经理平时工作敬业努力 对员工的业务指导也能到位 但近期 不断有员工提出辞职 在短短的几个月内有六名骨干离开了公司 工程部经理面临巨大的压力 我也与他们进行了沟通 他们因个人原因问题离开 我也没办法 很明显 六名骨干大多是因其他公司的高额薪酬而离去的 工程部经理认为薪酬政策是由公司制定的 他已无能为力了 面临即将到来的半年度考核 工程部经理要在人员管理这一项考核中失分了 工程部经理想到了调换岗位 问题 1 工程部经理的解释和想法合理吗 2 如果你是工程部经理如何预防人员的流失 其措施有几项 3 公司其上级领导有无责任 应给与哪些方面的支持 4 调换了岗位 公司的问题就能解决了吗 北洋企管顾问有限公司 两则故事 三只老鼠 企业的考核问题三只老鼠一同去偷油喝 找到了一个油瓶 三只老鼠商量 一只踩着一只的肩膀 轮流上去喝油 于是三只老鼠开始叠罗汉 当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上 不知什么原因 油瓶倒了 最后 惊动了人 三只老鼠逃跑了 回到老鼠窝 大家开会讨论为什么会失败 最上面的老鼠说 我没有喝到油 而且推倒了油瓶 是因为下面第二只老鼠抖动了一下 所以我推倒了油瓶 第二只老鼠说 我抖了一下 但我感觉到第三只老鼠也抽搐了一下 我才抖动了一下 第三只老鼠说 对 对 我因为好象听见门外有猫的叫声 所以抖了一下 哦 原来如此呀 北洋企管顾问有限公司 一次房地产公司的季度会议 营销部门的经理A说 最近销售做的不好 我们有一定责任 但是最主要的责任不在我们 竞争对手纷纷推出新房型 而且比我们的价格还好 所以我们很不好做 设计部门和工程部门要认真总结 工程部门经理B说 我们最近一直在和设计部门计划对现有的房型结构实施部分改造 但是我们也有困难呀 我们的预算很少 就是少的可怜的预算 也被财务削减了 财务经理C说 是 我是削减了你的预算 但是你要知道 公司的成本在上升 我们当然没有多少钱 这时 采购经理D跳起来 我们的采购成本是上升了10 为什么 你们知道吗 目前的建筑材料全都涨价了 前几天公布的建材价格比上个月的贵了20 主要是国家建设部提高了现有的建材产品的入市标准 材料紧缺呀 A B C 哦 原来如此呀 这样说 我们大家都没有多少责任了 哈哈哈哈 人力资源经理F说 这样说来 我只好去考核国家建设部了 北洋企管顾问有限公司 工程部部门经理的职责 员工离职的原因分析与处理策略 员工离职 外部薪酬的诱惑 公司支持 是长期的吗 员工的价值真的与其相符吗 薪酬是其唯一的择业标准吗 发现第一个离职者的应对措施 离职者离职之前的行为识别 情感沟通的技巧 主管的管理职责 与公司人力资源部门协商 储备 宣导公司对于薪酬政策的调整计划 寻求一定范围内的激励政策 北洋企管顾问有限公司 案例2 公司的目标为何总是下达不下去 李经理是公司中层管理人员 领导着一个五个人的团队 公司的上半年度考核刚做完 下半年度的计划已经下达 对于下半年的目标李经理心中担心 上半年目标才完成了80 下半年的计划回去给员工们分解肯定会有麻烦 想想上次分解目标时小柳 小王提出异议 造成其他成员也跟着提出了难以完成的理由 李经理的眉头越皱越紧 北洋企管顾问有限公司 员工业绩考核体系不合理 奖惩不科学对公司或上司缺乏信心 失望对失败的恐惧不能发现完成目标的方法或手段过多的将注意力集中在现有的资源能力经验性思维对经营的参与意识薄弱上司没有鼓舞起员工的士气 部属制定低目标的原因 北洋企管顾问有限公司 如何应对员工的低目标 我做不到 用现在的方法 上级要求的期限 一个人完成 现有的资源和的成本标准 全部完成 运用什么方法可以完成 你认为什么时间可以完成 需要哪些部门或岗位的协助 需要投入哪些支援 哪些可以保证完成 那些能部分完成 我原来是可以做到的 作为主管 不可为员工的拒绝态度吓倒 而应通过沟通转