流程银行理论与实务.ppt

流程银行 理论与实务 讲解人 韩军 讲解内容 一 流程银行的概念二 业务流程再造基本知识三 流程银行 中资商业银行的最佳选择四 我国商业银行业务流程再造的核心环节五 我国商业银行业务流程再造的核心方法六 打造 流程银行 莫入误区 讲解内容 七 商业银行业务流程再造与风险管理八 我国商业银行建设 流程银行 的具体策略步骤九 我国商业银行构建 流程银行 的具体实践谈十 总结 一 流程银行 的概念 一 流程银行 的概念 流程银行 概念产生的背景 部门银行 的概念 部门银行 的弊端及实例 对 部门银行 的反思 业务流程再造概念简介 流程银行 概念的给出 一 流程银行 的概念 思考 2006年底WTO竞争差距 一 流程银行 的概念 回答 2005年底 银行业合规年会上 刘明康主席 一 流程银行 的概念 回答 当前几乎所有中资银行的业务流程都存在着重大弊端 仍只是 部门银行 而不是 流程银行 导致针对客户需求的服务 创新和风险防范等受到人为的限制 出了问题部门间相互推卸责任 难以查处 因此 合规机制需要建立在 流程银行 基础上 一 流程银行 的概念 部门银行 流程银行 差距 几乎所有 重大弊端 普遍性 严重程度 一 流程银行 的概念 问题是 什么是 部门银行 什么是 流程银行 一 流程银行 的概念 部门银行 的概念 千百年来 人们已经习惯了一种企业的组织形式 就是在企业内部将相同或者相似的活动集中起来由某个部门来管理 这就是 职能型企业 或称 部门型企业 如 企业的事业部制型组织 母子公司组织等等都是如此 我国商业银行就是延续使用这种 部门型企业 的组织形式 所以叫 部门银行 是非常准确的定义 一 流程银行 的概念 部门银行 的弊端 1 部门割裂完整的流程按照分工原则建立起的 部门型企业 虽然可以很好地明确各个部门的职责 但把横贯企业内部的流程割裂成若干部分 很容易产生 各自为政 的现象 任何职责的划分都不可能尽善尽美 流程中通常会出现不属于任何部门管辖的空白区域或重叠区域 这两种情况都会引起部门之间的推诿或纷争 最终影响到产品或服务质量 一 流程银行 的概念 部门银行 的弊端 2 员工缺乏以顾客为中心的导向思想这种 部门型企业 员工的表现主要是根据领导评议来决定 员工遇事总是从自己部门角度考虑问题 让领导满意 而很少考虑如何让顾客满意 这种以上级为导向 不是以顾客为导向的思想 最终会使企业失去更多的客户市场 一 流程银行 的概念 部门银行 的弊端 3 官僚习气严重等级制的 部门型企业 追求内部秩序井然 职责分明 但是 这种 金字塔 状的组织也暴露出管理层次增加 信息传递扭曲 响应速度缓慢等官僚主义习气 严重影响了企业对复杂多变市场的适应能力 许多大企业会因此走向衰落 一 流程银行 的概念 部门银行 的弊端 4 缺乏资源共享的信息平台现代企业资源的概念包括人力 物力 财力和信息 人尽其才 物尽其用 对资源的利用是衡量企业管理水平高低的重要标志 对于 部门型企业 资源存在于各个部门之内 分散在各个子系统之中 形成一个个信息孤岛 一 流程银行 的概念 部门银行 弊端实例 服务方面 1 贫困生助学贷款 某银行给出的贷款申请流程 学校初审20天 学校公示5天 学校报送银行10天 银行审查20天 材料有问题返回学校再做补充15天 银行内部办手续5天 返给学校让学生在合同上签字10天 银行在合同上签字盖章10天 合同送学校5天 学校把合同交给学生5天 然后再过20天才能放款 一笔助学贷款 从申请到领到款 要有130多天 这4个多月 对贫困生来说 读书是多么大的负担 一 流程银行 的概念 部门银行 弊端实例 服务方面 2 客户 西城支行 南城支行 一 流程银行 的概念 部门银行 弊端实例 服务方面 3 某银行 B支行 A支行 一 流程银行 的概念 部门银行 弊端实例 创新上弊端的一个例子当前 我国商业银行都把信息系统的建设看作是管理上的创新 但是 信息系统的开发现状是 由各个业务 管理部门提需求 或接受IT公司的推销 今天上这个系统 明天买那个系统 没有站在全行的角度做好规划和计划 结果是一些系统功能重复 或系统间信息难以共享 形成了一个个 信息孤岛 系统建的越多 孤岛 就越多 建成的系统功能根本不能很好地发挥出来 造成了大量投资的浪费 而部门的利益驱动 都说本部门的信息系统好 一 流程银行 的概念 部门银行 弊端实例 风险防范上弊端的例子国家审计署 关于我国金融机构存在的风险报告 中讲到 金融机构内控机制不是没有 而是很多时候没有落到实处 虽然贷款程序执行了 手续也办了 但只是个形式 相关权利监督制约机制根本没有跟上 如 有的商业银行的支行长 就可以让本支行的客户经理直接做假贷款手续 然后跑上级行 利用关系 送礼等手段 把贷款骗走 一 流程银行 的概念 对 部门型企业 的反思 由以上介绍可以看出 这种 部门型企业 的 部门银行 存在着种种 重大弊端 是勿容质疑的 一 流程银行 的概念 对 部门型企业 的反思 由于 部门型企业 的种种弊端 在激烈市场竞争的压力下 人们意识到必须开展组织形态的创新 跳出狭隘的对单个业务 产品甚至部门的思考圈 不再仅仅从职能的角度去看待组织 而应该从流程的角度去分析作为一个投入 产出系统的组织 看到企业内部是由若干交错的流程构成 可以通过流程的优化来优化企业的组织形态 一 流程银行 的概念 新管理理论的诞生 针对以上介绍的 部门型企业 存在的种种弊端 美国管理学家迈克尔 哈默 在上个世纪九十年代提出了他创新性的管理思想 就是 业务流程再造 一 流程银行 的概念 业务流程再造的概念 所谓业务流程再造 是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底的重建 其目的是在成本 质量 服务和速度等方面取得巨大的改善 使得企业能最大限度地适应以顾客 竞争 变化为特征的现代企业环境 这种企业流程再造是企业 脱胎换骨 式的革命 通过流程再造 目标是使企业重获新生 一 流程银行 的概念 业务流程再造的效果 业务流程再造的管理思想一诞生 就被广泛接受和使用 使一些企业获得了巨大的成功 比如 IBM HP 沃尔玛 通用汽车 福特汽车 金利来 海尔 海信 联想等国内 外企业 西方管理先进的银行 如汇丰 花旗等等也都纷纷进行了业务流程的再造 重新设计了流程 调整了组织形态 使其在服务 创新 质量 成本等方面都取得了显效 一 流程银行 的概念 流程银行概念的给出 业务流程再造 使企业重新审视了自己 通过流程来重新认识企业 而不是通过部门 是20世纪末最为重要的管理思想之一 那么 通过流程来重新认识并再造银行 那就是 流程银行 一 流程银行 的概念 流程银行概念的给出 流程银行 是以顾客为中心用流程来重新认识并再造银行 一 流程银行 的概念 传统的 部门银行 流程是以银行 部门为中心来设计的 不是以顾客为中心设计的 是支离破碎的流程 断断续续的流程 效率和效益低下的流程 必须要进行观念的再造和业务流程的再造 一 流程银行 的概念 以顾客为中心 不是口号 不是面具一定要有配套的业务流程作支撑 一 流程银行 的概念 流程银行 并不遥远 中资商业银行要建设 流程银行 应该是从决定以顾客为中心用 流程 来重新认识自己的那一天开始 商业银行用现代的管理理论来武装自己 您才是真正现代化的商业银行 二 业务流程再造基本知识 二 业务流程再造基本知识 关于流程的一般概念 业务流程再造的种类 业务流程再造的三个方面 业务流程再造的四个层面 业务流程再造的原则 业务流程再造的方法 二 业务流程再造基本知识 业务流程再造技术 业务流程再造工具 从部门型企业向流程型企业的转变 基于流程的绩效考核方法 业务流程再造实施的一般步骤 业务流程再造与企业信息化 二 业务流程再造基本知识 一 关于流程的一般概念 二 业务流程再造基本知识 关于流程的一般概念 流程的概念 简单说 流程 做事的顺序 二 业务流程再造基本知识 关于流程的一般概念 企业流程的定义 是指一组共同为顾客创造价值而又相关联的跨越时间和空间有序的工作活动 它有始点和终点 并有明确的输入和输出 二 业务流程再造基本知识 关于流程的一般概念 流程的特点目标性逻辑性层次性 二 业务流程再造基本知识 关于流程的一般概念 流程的特点目标性 流程的存在是为了完成将投入转化为产出的特定的任务 比如 银行贷款 从申请 受理 调查 审查 复核 审批 发放 回收等 目标是放款 回收并取得效益 二 业务流程再造基本知识 关于流程的一般概念 流程的特点逻辑性 组成流程的活动之间具有相互联系 相互作用的方式 这就构成了活动的逻辑关系 概括起来 分为串行 并行 反馈三种方式 二 业务流程再造基本知识 关于流程的一般概念 流程的特点层次性 这是指流程一般可以由高至低一层一层地分解 对于 投入产出 这样的企业系统 它的流程复杂 层次性更明显 二 业务流程再造基本知识 关于流程的一般概念 流程的功能实现不同分工活动的结果连接反映活动间的关系 二 业务流程再造基本知识 关于流程的一般概念 流程的功能实现不同分工活动的结果连接 流程把分别由若干人承担的各项活动 用不同的先后次序连接起来 最终完成了特定的产出 否则 各项分工活动的结果将是孤立的 没有实际意义 二 业务流程再造基本知识 关于流程的一般概念 流程的功能反映活动间的关系 流程是由一个个活动所组成的系统 可以反映出各个活动之间的逻辑关系 同样的活动 先后次序不同 就可以构成不同的流程 二 业务流程再造基本知识 关于流程的一般概念 流程是可以优化的 流程可以再造 二 业务流程再造基本知识 关于流程的一般概念 一个医院流程再造的小例子处方划价缴费取药 需排三次队 经过流程再造 甲医院 排两次队乙医院 排一次队 二 业务流程再造基本知识 关于流程的一般概念 一个医院流程再造的小例子 划价 缴费 取药 二 业务流程再造基本知识 关于流程的一般概念 一个医院流程再造的小例子 缴费 取药 二 业务流程再造基本知识 关于流程的一般概念 一个医院流程再造的小例子 缴费 取药 二 业务流程再造基本知识 业务流程再造 简称BPR是英文 BusinessProcessReengineering的缩写BPR也有称谓业务流程重组 或重构 二 业务流程再造基本知识 业务流程再造 的精髓 一个中心 三个关键 以顾客为中心 根本的 彻底的 巨大的改善 二 业务流程再造基本知识 业务流程再造 的精髓 一个中心 三个关键 以顾客为中心 是真正的 真心实意的以客户为中心 而不是口头的 二 业务流程再造基本知识 业务流程再造 的精髓 一个中心 三个关键 根本的 是对原来的业务流程不是枝节的 表面的 是本质的 革命性的思考 首先 怀疑现在的一切流程均不合理 要用敏锐的眼光看出企业的问题 只有看出问题 看透问题 才能解决问题 二 业务流程再造基本知识 业务流程再造 的精髓 一个中心 三个关键 彻底的 是指对原来的业务流程要进行彻底的再设计 要动大手术 大破大立 而不是一般的修修补补 二 业务流程再造基本知识 业务流程再造 的精髓 一个中心 三个关键 巨大的改善 不是效率 效益几倍 几十倍的提高 改了半天才提高20 30 是在原来的基础上 有一个非线性的飞跃 二 业务流程再造基本知识 二 业务流程再造的种类 二 业务流程再造基本知识 业务流程再造的种类1 从驱动力的角度分2 从实施方式的角度分3 从实施的范围分4 从再造的内容分 二 业务流程再造基本知识 业务流程再造的种类1 从驱动力的角度分战略驱动顾客需求驱动信息技术驱动 二 业务流程再造基本知识 业务流程再造的种类1 从驱动力的角度分战略驱动是指企业从未来经营的目标和理想模式出发 设计现有的企业流程的运作方式 以及对衡量指标进行具体描述 流程创新必须在企业战略范围之内 并以未来流程的理想模式作指导 一个明确的战略提供了流程创新的内容和实现它的动机 不可能在没有明确的方向下完成彻底的改变 二 业务流程再造基本知识 业务流程再造的种类1 从驱动力的角度分顾客需求驱动是指急剧变化的市场和顾客不断提升的期望值 使企业不得不改造现有流程 以便对瞬息万变的市场需求做出快速反应 以有效地为提供顾客满意的产品和服务 二 业务流程再造基本知识 业务流程再造的种类1 从驱动力的角度分信息技术驱动是把信息技术看成企业流程变化的 使能器 同时又是流程变化的执行者 将信息技术作为协调人力资源与组织管理的平台 二 业务流程再造基本知识 业务流程再造的种类2 从实施方式的角度分革命式的休克疗法渐进式的改良法 二 业务流程再造基本知识 业务流程再造的种类2 从实施方式的角度分革命式的休克疗法强调 根本性 和 彻底性 的再思考和再设计 从事物运转的理想状态要求出发来设计流程 不受任何现实情况制约 这种方式实际上是打破一切束缚的激进改革方式 二 业务流程再造基本知识 业务流程再造的种类2 从实施方式的角度分渐进式的改良法适应于企业的具体发展阶段 结合全面质量管理等管理方式 采取渐进的流程优化法 选择营销 生产 财务等关键流程 或者流程的关键环节进行改革 改革范围也是从局部试点到全面推广 二 业务流程再造基本知识 业务流程再造的种类3 从实施的范围分内部重组外部重组 二 业务流程再造基本知识 业务流程再造的种类3 从实施的范围分内部重组是对企业内部的流程进行重组 有两种方式 一是指对各个职能部门的内部流程进行重组 另一种方式是指对横跨企业内部的跨部门流程进行重组 二 业务流程再造基本知识 业务流程再造的种类3 从实施的范围分外部重组是指发生在两个以上企业之间的业务流程重组 它将企业视为行业或者产业供应链上的一个环节 若干个企业共同联合起来为顾客提供服务 原来被企业边界所分割的流程 被战略联盟 虚拟生产等方式重新连贯在一起 对于完成内部流程重组的企业来讲 可以向外部流程重组的目标进发 二 业务流程再造基本知识 业务流程再造的种类4 从再造的内容分观念的再造人的再造企业文化的再造技术的再造组织的再造 二 业务流程再造基本知识 业务流程再造的种类4 从再造的内容分观念的再造企业的经营过去或者以技术为主 或者以产品为主 现在则必须以市场为主 顾客为主 要树立强烈的市场竞争意识和危机感 树立顾客至上的观念 企业业务流程重组必须要以顾客至上这一理念进行 即建立面向顾客的流程 在这种流程下员工必须明白顾客是最终绩效的评判者 要树立以顾客为中心的观念 而不是象以前那样以老板为中心 二 业务流程再造基本知识 业务流程再造的种类4 从再造的内容分人的再造由于BPR强调建立面向顾客的跨部门的流程 因此对执行流程工作的员工素质的要求也在提高 员工不再仅仅是胜任单个部门工作的专业人士 而且还要能够具备多方面的业务技能和良好的交流沟通能力 如此才能与流程团队的成员协同工作 共同处理复杂多变的顾客需求 二 业务流程再造基本知识 业务流程再造的种类4 从再造的内容分企业文化的再造企业文化是企业的精髓 是流程的精神载体 如果流程改变了 但是企业文化仍然保持原样 则旧有企业文化很可能对新流程产生阻碍作用 二 业务流程再造基本知识 业务流程再造的种类4 从再造的内容分技术的再造跨部门的流程必然会伴随产生大量的部门之间协同 及时交流等额外的工作 如果没有信息技术平台的支持 是无法顺利实施的 因而流程的再造往往需要重新设计 开发 安装新的信息系统 或者是对原有信息系统进行改造 以适应新业务流程的要求 二 业务流程再造基本知识 业务流程再造的种类4 从再造的内容分组织的再造流程的再造必然会使企业的组织结构发生相应变化 传统的金字塔型的组织结构割裂了原本完整的业务流程 如今将这些局限在部门内部的流程进行重新整合 就使某些部门得以扩充 加强 而有的部门则被精简 甚至撤销 组织结构通过部门的规模调整 职能转变 也从传统的直线 职能型组织向扁平化 精益化 网络化的组织形态方向发展 二 业务流程再造基本知识 业务流程再造内容总结 客户 技术 流程 人 观念 文化 组织 二 业务流程再造基本知识 三 业务流程再造的三个方面 二 业务流程再造基本知识 业务流程再造的三个方面 对比种类介绍谈 幅度 广度 深度 二 业务流程再造基本知识 业务流程再造的三个方面 幅度 是指流程再造的激烈程度 是渐进式的改进还是整体的重新设计 二 业务流程再造基本知识 业务流程再造的三个方面 广度 是指再造的范围 是在部门内 部门间还是整体企业 还是企业间的再造 二 业务流程再造基本知识 业务流程再造的三个方面 深度 是指再造仅仅涉及技术与步骤的改变 还是更深层次的企业结构与文化的改变 二 业务流程再造基本知识 业务流程再造三个方面选择 幅度 广度 深度 商业银行采取何种方式从 部门银行 向 流程银行 转变 取决于银行的内 外部环境和压力 但是 如果不变革最后就必然被竞争所淘汰 二 业务流程再造基本知识 四 业务流程再造的四个层面 二 业务流程再造基本知识 业务流程再造的四个层面 组织结构的改革管理系统的改革人事管理的改革信息技术的应用 二 业务流程再造基本知识 业务流程再造的四个层面 组织结构的改革 设立跨部门小组 流程专员 专案经理 二 业务流程再造基本知识 业务流程再造的四个层面 组织结构的改革 1 跨部门小组 是横向管理概念的体现 传统的是部门内向上级报告 跨部门小组由不同业务部门成员组成 目标是完成某一个作业流程 只要业务流程存在 小组就存在 二 业务流程再造基本知识 业务流程再造的四个层面 组织结构的改革 2 流程专员 专员的设立对组织结构冲击很大 是将数个专业的工作 合并成一个人负责 对岗位人员素质要求较高 二 业务流程再造基本知识 业务流程再造的四个层面 组织结构的改革 3 专案经理 针对流程 专案经理整合不同的工作 可以缩短工作流程的周期 专案经理与流程处理专员不同 前者是额外设置的岗位 不会影响其他员工的工作 专案经理 不是取代 是较为温和的改进 二 业务流程再造基本知识 业务流程再造的四个层面 管理系统的改革 1 评价与诱因 建立外部与内部评价指标体系 注意外部考核标准 如顾客满意度 质量等 内部主要是面向 内部顾客 建立评价指标体系 依据顾客的评价 不断改进流程 二 业务流程再造基本知识 业务流程再造的四个层面 管理系统的改革 2 角色与职责的改革 传统金字塔的分层组织架构下 员工大小事都得请示 而作业流程的再造需要有新的观念 下放权利 可以为顾客解决的问题 立刻解决 不必汇报请示 二 业务流程再造基本知识 业务流程再造的四个层面 人事管理的改革 1 技能与员工的考核 对每位员工按技能 不是按工龄考核 360度考核 考核团队成就 二 业务流程再造基本知识 业务流程再造的四个层面 人事管理的改革 2 企业公司文化的改革 文化是共同的价值观 员工的行为是根据其价值观而得来 行为只是表象 底层是价值判断 企业流程再造若要成功 就要建立新的企业文化 企业要跨部门整合流程 就需要团队合作 协调互助的精神 但说容易 做难 传统的是个扫门前雪 所以要一切以顾客为主 而不是只是做好自己分内的工作 二 业务流程再造基本知识 业务流程再造的四个层面 信息技术的应用 信息技术可以减少作业流程的步骤并增进不同部门的协调 作业流程涉及先后顺序 则可以运用共享数据库来简化作业程序 还可以用远距离通讯增进部门间的协调 或两者并用 二 业务流程再造基本知识 五 业务流程再造实施的原则 二 业务流程再造基本知识 业务流程再造实施的原则 追求全面最优 以顾客为中心 善于利用信息技术 坚持因地制宜的原则 二 业务流程再造基本知识 业务流程再造实施的原则 追求全面最优在传统劳动分工的形式下 业务流程被分割成各种简单的任务 经理们将精力集中于个别任务效率的提高上 而忽略了最终目标 满足顾客的需求上 这样 企业的个别效能的提升 往往以牺牲其它部门的利益 或者顾客的利益为代价 而实施BPR 就是要有全局的思想 从整体上确认企业的业务流程 追求全局最优 而不是个别最优 即追求企业整体的最优 而不是单个部门的最优 追求流程整体的最优 而不是追求流程单个环节的最优 二 业务流程再造基本知识 业务流程再造实施的原则 以顾客为中心在同业竞争加剧时代 顾客的选择范围扩大 期望值提高 企业的主要重点从批量生产转向顾客的小批量多品种的生产模式 产品的质量标准也从单纯的价格低廉 经久耐用转为包括产品的品种 质量 款式 交货期 价格 办事程序 售后服务等因素在内的全面质量标准 流程再造的最终目的是满足顾客的需求 必须围绕顾客的意愿 开展重建工作 这是成功的关键 因此企业在其BPR小组中应该吸纳了解顾客和市场的营销人员 甚至可以吸纳几名顾客和小组一起开展工作 以避免BPR的结果与顾客的意愿相违背 二 业务流程再造基本知识 业务流程再造实施的原则 善于利用信息技术从理论上讲 无须IT技术支持也可以开展BPR项目 但是从全球范围看 随着国际互联网 企业内部网和电子商务的飞速发展 信息技术正广泛而深入地介入我们的生活 改变着我们的生活方式和思维模式 在这种情形下 想脱离IT而完成BPR几乎是不可能的 也是没有必要的 二 业务流程再造基本知识 业务流程再造实施的原则 坚持因地制宜的原则流程的再造和流程的规范必须与企业的生命周期各个阶段相结合 企业会历经创业 成长 成熟 衰落这样的生命周期 企业要依据自己所处的不同的生命周期阶段来选择相应的流程再造策略 二 业务流程再造基本知识 六 业务流程再造的方法 二 业务流程再造基本知识 业务流程再造的方法 六阶段法第一阶段 战略决策第二阶段 再造计划第三阶段 流程诊断第四阶段 重新设计第五阶段 重新构建第六阶段 评估成效 二 业务流程再造基本知识 业务流程再造的方法 一般分为六个阶段第一阶段 战略决策公司高层站在战略高度认识再造的重要性 紧迫性 根据公司内外部具体情况 确定再造的幅度 广度和深度 评估再造的人力 物力和财力的需要 下决心进行再造 二 业务流程再造基本知识 业务流程再造的方法 一般分为六个阶段第二阶段 再造计划要让公司成员有心理准备 负责再造的部门需要与受影响的相关人员沟通 使其了解并认同改变的必要性 二 业务流程再造基本知识 业务流程再造的方法 一般分为六个阶段第三阶段 流程诊断一是记录 绘制原有的流程图 二是分析原有的流程 前者记录流程涉及的活动 资源 控制机制 作业制定 信息流动方向等 后者是探讨病原 以改进流程效率 二 业务流程再造基本知识 业务流程再造的方法 一般分为六个阶段第四阶段 重新设计 设计新流程 面向客户 应用新技术 设计新的人事结构和组织结构 提出新的流程方案 多次反复论证 设计新的信息系统 二 业务流程再造基本知识 业务流程再造的方法 一般分为六个阶段第五阶段 重新构建一是发展及构建新信息系统以有效完成新流程的目标 二是重建人事与组织 建设实施新的组织架构 二 业务流程再造基本知识 业务流程再造的方法 一般分为六个阶段第六阶段 评估成效评估新流程的得失与效率 因为流程是一个持续不断改进的过程 二 业务流程再造基本知识 七 业务流程再造技术 二 业务流程再造基本知识 业务流程再造技术 技术有近百种 针对不同的实施阶段 有不同的实施技术 战略决策阶段技术有 调查协商会议 信息技术 流程分析和流程的先后顺序矩阵等 再造计划阶段技术有 质量屋技术 团队组建技术 项目进度表等技术 诊断阶段技术有 流程描述技术 鱼骨分析技术等 二 业务流程再造基本知识 业务流程再造技术 重新设计阶段技术有 创新技术 流程模拟技术和 方法 重新构建阶段技术有 作用力场分析和社会技术系统设计技术等 评估阶段的技术有 成本分析技术和帕累托 巴雷特 图表技术等 二 业务流程再造基本知识 业务流程再造技术 这里需要强调说明的是 以上介绍的这些技术并不是业务流程再造的专用技术 许多方法由来已久 只是根据流程再造的要求进行整合应用而已 二 业务流程再造基本知识 一些业务流程再造技术的介绍 调查协商会议 召集持股人说明为什么需要变革 及变革会给企业带来的好处 一个流程的所有层次和功能都是与顾客 持股人和供应商密切相关的 通过动态的 实时的对话 调动利益相关者的积极性 最终形成全员对变革一致支持的态度 二 业务流程再造基本知识 一些业务流程再造技术的介绍 信息技术 流程分析 需要根据不同实体维度 组织 功能 员工之间 对象 物理的或信息的 或活动 运作上的或管理上的 等 将流程分成不同类型 并对流程精确描述 再找到利用信息技术的解决方案 二 业务流程再造基本知识 一些业务流程再造技术的介绍 流程优先矩阵 关键成功因素C 业务流程 二 业务流程再造基本知识 质量屋技术 质量特征 所需质量展开 二 业务流程再造基本知识 一些业务流程再造技术的介绍 鱼骨分析技术 用于识别流程病症 并决定哪些部分需要改进的技术 见下图 沟通 人的影响 程序 标准 评估尺度 知识水平 培训 二 业务流程再造基本知识 一些业务流程再造技术的介绍 头脑风暴法根据迈克 哈默的观点 头脑风暴法是在BPR实施时最成功的方法 可以帮助重组团队创立一些新的思想 找到流程分析与优化重组的步骤与方法 1 做好准备工作2 组织小组讨论 二 业务流程再造基本知识 一些业务流程再造技术的介绍 头脑风暴法1 做好准备工作需要一个有经验的组织者 引导大家积极发言 而又不偏离主题 组织者在会前需要做好准备 决定将要讨论的对象 最好将每次会议的议题限制在一个较小的范围内 比如只讨论开发流程的一个阶段 而不是整个流程 这样可以集中大家的思想来深入思考 会议前要把将要讨论的议题通知大家 让大家有足够的时间来准备或做预先的思考 需要确定一个人 负责将会议上大家提出的问题记录下来 文档工作对整个流程分析与优化重组过程都是非常重要的 一是可以做好记录 为后面的工作准备材料 二是可以整理思想 三是让大家看到讨论的结果 二 业务流程再造基本知识 一些业务流程再造技术的介绍 头脑风暴法2 组织小组讨论在讨论会上 组织者需要注意以下几个方面 引导大家只提自己认为存在的问题 不用讨论其合理性 不用讨论原因和解决方法 互相尊重 不攻击别人 对事不对人 不要打断别人的讲话 整理问题 做好记录 将每个人所提的问题都记录下来 会后 将问题分类 将记录下来的问题进行文字整理 去除重复 形成一个清晰的问题列表 二 业务流程再造基本知识 一些业务流程再造技术的介绍 头脑风暴法2 组织小组讨论在讨论会上 组织者需要注意以下几个方面 再次开会讨论 第二次会议 将整理好的问题列表发给大家 共同讨论 按照矩阵法将问题按重要性 解决难易程度分类 经过讨论 决定首先解决哪个问题 并寻找解决问题的方法 小组成员集思广益 提出解决问题的尽可能多的方案 选择最好的解决方案 指定某一个人负责实施 注意 每一步都要做好记录 文档齐全是成功实施流程分析与优化重组的重要保证 评估实施结果 修正解决方案 再重新实施 二 业务流程再造基本知识 一些业务流程再造技术的介绍 德尔菲法经常用来论证企业再造方案的可行性 可以将初步再造方案发给若干个信息系统专家 征求他们的意见 然后将各位专家反馈意见经过整理分析后 第2次再发给专家 让他们考虑其他专家的看法 对有分歧的地方进行深入的思考 经过几轮征集 最终可以获得比较一致的意见 二 业务流程再造基本知识 一些业务流程再造技术的介绍 价值链分析法在企业中 可以将企业的活动分为主要活动与辅助活动两种 将一个企业的活动分解开来 并分析每一个链条上的活动价值 就可以发现究竟哪些活动是需要改造的 例如 可以按照某项业务将有关的活动细节分为几个范围 如将产品销售分解成市场管理 广告 销售人员管理 从中发现可以实现差别化和生产成本优势的活动 二 业务流程再造基本知识 一些业务流程再造技术的介绍 ABC成本法 作业成本法 主要是可以对流程的描述和成本分析 对流程进行分解 找出基本活动 然后着重分析各个活动的成本 特别是活动中所消耗的人工 资源等 二 业务流程再造基本知识 一些业务流程再造技术的介绍 标杆瞄准法标杆瞄准法可用在设立改革的目标和远景 确定流程再造的基准方面 就是在本行业内找成功的企业效仿 二 业务流程再造基本知识 一些业务流程再造技术的介绍 流程建模和仿真对企业现有业务流程分析并提出改造方案 可以用计算机软件方法进行 这就是流程建模和仿真 目前已经有很多软件产品 利用计算机软件建立流程模型 进行流程测试 是很好的手段 其中 IDEF方法就较有代表性 二 业务流程再造基本知识 一些业务流程再造技术的介绍 作用力场分析技术可以辅助再造小组 识别新流程执行过程中各种力量及作用 见下页图 目前业务流程再造缺乏有效的激励机制 职业道路 职位转换等方面的技术支持 这是目前业务流程再造中遇到的一个比较困难的问题 二 业务流程再造基本知识 相信质量已经很好了 误解了质量的含义 缺乏对 底线 影响的理解 看作竞争优势 事先没有意识到质量危机 直接顾客接触 设立质量提升目标严格执行赔偿 最高层的支持积极执行质量政策执行层培训等保证执行能力 驱动力 抑制力 作用力场分析法 二 业务流程再造基本知识 一些业务流程再造技术的介绍 业务流程图的画法 业务流程图的基本符号 业务处理单位 业务处理功能描述 表格 报表制作 数据 文件存档 收集 处理数据 信息传递过程 二 业务流程再造基本知识 计划处 银行 技改处 各部门各单位 局领导 上级领导 投资总规划 更新改造贷款规模 开会讨论 报表 审批 综合平衡 讨论 批准 下达各单位各部门 正式计划 计划 各单位上报表 计划处 各部门各单位 技改处 银行 各部门各单位 存档 二 业务流程再造基本知识 某保险公司的保单办理流程 二 业务流程再造基本知识 八 业务流程再造的工具 二 业务流程再造基本知识 业务流程再造的工具 业务流程再造工具 是指一套软件 它能分析企业的工作流程 且能决定改变原有流程对公司整体的影响 包括一些绘制流程图的软件和提供数据分析及仿真的软件 二 业务流程再造基本知识 工作流数据定义 新工作流设计 现有业务流程 分析现有流程 计划流程模拟 调整业务流程 二 业务流程再造基本知识 九 从部门型企业向流程型企业的转变 二 业务流程再造基本知识 从部门型企业向流程型企业的转变 流程型企业的概念所谓 流程型企业 是以企业各种流程来设置部门 决定人员的分工 在此基础上建立和完善企业的各项机能 流程上的企业成员是对整个流程负责 其收入取决于该流程的最终产出结果的好坏 二 业务流程再造基本知识 二 业务流程再造基本知识 从部门型企业向流程型企业的转变业务流程再造追求的不是局部的部门效益的提升 而是横贯企业各个部门的整体的流程全面优化 企业不是以职能部门的设置来划分任务 而是以流程的观点来分配工作 流程所涉及的员工 必须打破部门的限制 为完成流程的最终任务而共同努力 这正是BPR的协同工作 整体优化思想的集中体现 二 业务流程再造基本知识 从部门型企业向流程型企业的转变 流程型企业的建立总结近年来的研究成果 有人提出了建立流程型企业的4步法 1 要达到企业生存 发展 壮大的目的 需要树立企业独特的核心竞争力 就必须找出为企业创造核心竞争力的核心流程 二 业务流程再造基本知识 从部门型企业向流程型企业的转变 流程型企业的建立总结近年来的研究成果 有人提出了建立流程型企业的4步法 2 要对核心流程进行规范或者再造 提高它的运作效率 二 业务流程再造基本知识 从部门型企业向流程型企业的转变 流程型企业的建立总结近年来的研究成果 有人提出了建立流程型企业的4步法 3 任何流程归根结底都是由人来完成的 因此 必须建立负责流程全程运转的流程团队 使顾客可以享受到一站式的全面服务 二 业务流程再造基本知识 从部门型企业向流程型企业的转变 流程型企业的建立总结近年来的研究成果 有人提出了建立流程型企业的4步法 4 要想保证流程团队的成功 就必须有相应的考核体系来激励企业成员 提倡协作的企业文化 提倡以顾客为中心 树立全心全意为顾客服务的理念 二 业务流程再造基本知识 十 基于流程的绩效考核方法 二 业务流程再造基本知识 基于流程的绩效考核方法海尔公司的基于流程的价值分配体系 二 业务流程再造基本知识 基于流程的绩效考核方法三种计算报酬的方法单位 万元 二 业务流程再造基本知识 十一 业务流程再造实施的一般步骤 二 业务流程再造基本知识 业务流程再造实施的一般步骤第一步 组建变革组织的团队 课题组 项目组 二 业务流程再造基本知识 业务流程再造实施的一般步骤第一步 组建变革组织的团队必须建立一个支持业务流程再造的组织团队 5 10人 它是支持再造工程的 基础设施 它对业务流程再造的成功有着巨大的影响 二 业务流程再造基本知识 业务流程再造实施的一般步骤第二步 对企业原有流程进行全面的功能和效率分析 发现其存在的问题 二 业务流程再造基本知识 业务流程再造实施的一般步骤第三步 利用再造技术设计企业新流程的改进方案 并进行评估 二 业务流程再造基本知识 业务流程再造实施的一般步骤第四步 制定与企业业务流程改进方案相配套的组织结构 人力资源配置和业务规范等方面的改进规划 形成系统的业务流程重组方案 二 业务流程再造基本知识 业务流程再造实施的一般步骤第五步 组织实施与持续改善 实施业务流程重组方案 必然会触及原有的利益格局 因此 必须精心组织 谨慎推进 要克服阻力 在组织内形成共识 才能保证业务流程再造的顺利进行 二 业务流程再造基本知识 十二 业务流程再造与企业信息化 三 流程银行 中资商业银行的最佳选择 三 流程银行 中资商业银行的最佳选择 美国银行业再造的成功 我国商业银行的业务流程分析 三 流程银行 中资商业银行的最佳选择 美国银行业再造的成功 上个世纪末 金融创新层出不穷 金融业竞争日趋激烈 西方国家商业银行在全球范围内遇到前所未有的市场竞争压力 在严峻的挑战下 国际一流的大银行纷纷被迫以变革求生存 据美国银行再造专家保罗爱伦 PaulAllen 统计 上世纪90年代 美国平均每年都有13家大银行实施再造计划 三 流程银行 中资商业银行的最佳选择 我国商业银行的业务流程分析商业银行业务流程是指以客户信息与银行内部资源信息为加工对象 直接或间接为顾客创造价值的一系列相关逻辑活动的有序集合 不同的业务流程设计是商业银行绩效和组织结构的基础 一个完整的商业银行业务流程可以分为直接创造价值的客户服务流程和为直接创造价值活动服务的后台支持流程 三 流程银行 中资商业银行的最佳选择 我国商业银行的业务流程分析就我国商业银行传统的业务流程而言 客户服务流程依据目前为客户提供的产品和服务 可以分为信贷业务流程 零售业务流程 表外业务流程 中间业务流程等 后台支持流程可根据各项管理活动分为综合管理流程 计划财务流程 风险管理流程 产品开发流程 后勤服务流程等 三 流程银行 中资商业银行的最佳选择 我国商业银行的业务流程分析我国商业银行传统业务流程是遵循传统的分工理论 笼统地按活动的相同或相似性 将从事相同或相似活动的人合并在一起 形成职能型群体 每一个群体从事的工作 对于一个完整的流程来说 只是其中的一个部份 但对这些部门来说却是其工作的全部 在这样的职能型组织中 从某一个客户的需要来看 完整的业务流程常被分割得支离破碎 既导致了银行职员技能的专业化 成为一个片面发展的机器的附属 也增加了各个业务部门之间的交流工作难度 交易费用也因此大为增加 三 流程银行 中资商业银行的最佳选择 我国商业银行的业务流程分析问题1 业务管理环节过多 流程周期太长 三 流程银行 中资商业银行的最佳选择 我国商业银行的业务流程分析问题2 业务流程的设计不是为客户提供最方便的服务 缺乏差别化和多样化的服务流程 三 流程银行 中资商业银行的最佳选择 我国商业银行的业务流程分析问题3 各业务流程彼此不协调 甚至存在冲突 三 流程银行 中资商业银行的最佳选择 我国商业银行的业务流程分析综上 商业银行的各项流程存在着相互制约 相互影响的关系 所以银行应该特别重视流程之间的相互作用和匹配 而且 不仅要对单项流程进行合理的整合 更应加强流程网络的总体规划 使流程之间彼此协调 减少磨擦和阻力 降低系统内耗 所以认识流程 从研究流程入手 用流程来认识 再造银行是当务之急 而构建 流程银行 则是中资商业银行克服弊端 应对竞争压力的最佳选择 四 我国商业银行业务流程再造的核心环节 四 我国商业银行业务流程再造的核心环节 以顾客为导向 构造增值型业务流程 创建多样化的业务流程 优化 规范 标准化业务流程 四 我国商业银行业务流程再造的核心环节 我国商业银行实施业务流程再造的目的 就是要根据客户需求和类别 将分散在各职能部门的工作 按照最有利于为客户创造价值的营运流程重新组装起来 具体而言 业务流程再造有以下几个核心环节 四 我国商业银行业务流程再造的核心环节 1 以顾客为导向 构造增值型业务流程 四 我国商业银行业务流程再造的核心环节 2 创建多样化的业务流程 四 我国商业银行业务流程再造的核心环节 3 优化 规范 标准化业务流程 五 我国商业银行业务流程再造的核心方法 五 我国商业银行业务流程再造的核心方法 流程描述 流程诊断 流程再造 五 我国商业银行业务流程再造的核心方法 1 流程描述商业银行业务流程再造的第一项系统性活动就是要对现有业务流程调研和描述 绘制流程图 为进一步的流程诊断和再造奠定基础 流程描述需要记录流程涉及的活动 资源 控制机制 信息流程方向等 首先对各部门流程参与者的充分调研 详细记录各种信息 如 顾客满意度 等待时间 周转速度 活动时间长短 信息收集机制等 其次 描绘和记录流程状况 并应用跨功能流程图可以很好的表达业务流程状况 五 我国商业银行业务流程再造的核心方法 2 流程诊断一般情况下 流程的病症应该是阻碍或分离有效工作流程的活动和业务政策 是官僚习气 缺乏沟通以及非增值活动增加的结果 因此 分析弊病的重点应放在确认不需要的活动 活动中的瓶颈以及不必要的官僚步骤等方面 现有流程的每一个活动的说明 都应该与在战略阶段设置的目标有关 例如 如果目标是为了减少时间和成本 流程中的每一项活动要完成以下工作 五 我国商业银行业务流程再造的核心方法 2 流程诊断 对分散时间 延迟瓶颈 需要的人工 每一个活动的成本等逐一详细记录在案 五 我国商业银行业务流程再造的核心方法 2 流程诊断 把对各种流程行为的具体描述情况列表分析 以便下一阶段在重新设计流程时 用现有流程的行动与内外部用户的要求进行比较 分析偏离的部分 追查其原因 五 我国商业银行业务流程再造的核心方法 2 流程诊断 一旦确认流程中的问题 需要根据其重要性以及它们对于偏离正确行动的影响来确认重点 按照顺序进行排列 并在随后产生的新流程中消除这些现有的病症 以达到整体的行为目标 另外 利用成本分析法可以细致测量某一项具体业务流程所消耗的人力和财力以及工作信息情况 这对于流程优化和再造都是十分有意义的 五 我国商业银行业务流程再造的核心方法 3 流程再造在完成了流程的描述和诊断后 接下来就应该对现有的流程进行设计和重构了 新流程设计成功的关键是要经常问为什么这样做 谁对此项任务负责 采取什么信息技术支持新的流程 确保所设置的流程活动的行为目标与结果真正一致 评价流程活动表现好坏的标准是客户的满意度 其次才是获取短期利益的多少 要围绕流程的目标或目的设置职务 而不是以单一任务来设计职位 六 流程银行 莫入误区 六 流程银行莫入误区 刘明康主席关于 部门银行 与 流程银行 的讲话 直接揭露了中资银行管理体制上的短处 指出这是所有中资银行的 重大弊端 刘主席的话也确实引起了中国银行业的震动 国内银行业出现了研究 探讨 建设 流程银行 的热潮 六 流程银行莫入误区 误区一 对 流程银行 认识上有误区 不知道 流程银行 是怎么回事 又不了解 流程银行 的概念和定义 胡乱解释 误导自己也误导别人 误区二 构建 流程银行 做法上的误区 在构建 流程银行 的 流程 上也出现了两种方法与思路 六 流程银行莫入误区 1 主张从业务流程再造做起 然后实现从职能性企业向流程性企业的转变2 主张 以组织机构再造为基础 按业务 产品线调整组织结构 设立事业部 从组织的再造开始做 流程银行 两种构建 流程银行 的 流程 截然不同 六 流程银行莫入误区 但是 什么是真正的 流程银行 流程银行 应该如何做 也引起了更多国内银行家认真冷静的思考 如果真的象有的文章介绍 或有的银行那样强调 流程银行 是以 组织机构再造为基础 或按业务 产品线调整一下组织结构 流程银行 就 OK 了 那 流程银行 岂不是很简单一点事 或把客户更细分大小 男女 老少 中资商业银行与国际上管理一流的银行比 差距也不是很大嘛 哪还存在什么 重大弊端 调整调整组织结构不就赶上了吗 六 流程银行莫入误区 讲到此 我们还是回忆一下本课开始介绍的关于 部门银行 弊端的三个例子来说明什么是 流程银行 的问题 这三个例子是 助学贷款 同城开户 银行卡理财 六 流程银行莫入误区 通过实例 我们看到 流程银行 并不是组织机构调整设置的问题 而是业务流程再造的问题 通过业务流程再造提高服务效率和效益 并将原来的部门型企业 转变为流程型的企业 企业是由业务流程决定的 如果 流程银行 从组织再造开始 那么业务流程不变 银行的服务对于顾客来说 山还是那座山 梁还是那道梁 银行还是那个银行 这种所谓 流程银行 毫无意义 六 流程银行莫入误区 流程银行 还是要从业务流程再造开始做起 绝对不是麻烦不麻烦的问题 细节决定成败 六 流程银行莫入误区 流程银行 主要是 观念的再造和业务流程的再造 七 流程银行 与风险管理 七 流程银行 与风险管理 全球的风险管理体系 全面的风险管理范围 全程的风险管理过程 全新的风险管理方法 全员的风险管理文化 七 流程银行 与风险管理 传统的 部门银行 在业务流程和风险管理流程的设计存在着两层皮的现象 风险管理流程不是同步设计到业务流程中去 而是往往从外部或事后的角度针对已经设计好的业务流程再考虑风险管理的问题 七 流程银行 与风险管理 传统的 部门银行 因为业务流程都被分割在各个机构或部门内 这些单位一旦出了风险讳莫如深 或者是捂着盖着 外部的风险检查 审计或稽核就很难介入进去 这种 部门银行 从表面上看制度 流程都很完备 而一旦出了问题就上下级之间 部门之间相互推委扯皮 推卸责任 七 流程银行 与风险管理 全球的风险管理体系 商业银行越来越多地开展海外业务或跨国经营 由于政治 经济 社会 文化等因素 往往导致国家风险等危机银行的安全 所以要求商业银行在设计自身的风险管理体系中 不只是考虑国内的风险和银行内部的风险 银行的国际化发展趋势要求银行的风险管理体系必须是全球化的 银行的风险管理流程比以前延伸的更远 七 流程银行 与风险管理 全面的风险管理范围 对整个银行各个层次的业务单位 各个种类的风险通盘考虑 这种管理对银行的上下 机构 个人 客户 业务 产品等和信用风险 市场风险 操作风险等都统一纳入风险管理范围 风险管理的范围也不同以前只是眼睛向下的管理 控制风险首先从银行的高层做起 如对银行董事会 监事会 高管层要建立全面的权利制约机制流程 高管层对董事会负责 董事会对全行的风险负责 监事会监督董事会的工作 并按照巴塞尔委员会 有效