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国有传统企业人力资源管理论文 摘要 人力资源是第一资源，是企业资本的重要组成部分，是企业长足发展的关键因素。国有企业作为国民经济的基石，在新一轮的改革大潮中，如何转变思想、创新管理，把重视和培养人力资源作为企业发展的第一要务，真抓落实，在传统国企中最大限度地发挥人力资源的作用，将人力资源潜力转化成可以实现企业发展的现实优势，是关系到现阶段国企改革和企业持续发展的成败。 关键词人力资源；国有企业；改革发展 0前言 珠港澳大桥即将建成，随着横琴总体发展规划的实施落地，珠海将从“交通末梢”变为珠江口西岸交通枢纽城市，面临着前所未有的发展机遇。随着内外通道的开工建设，公交运输企业将在建设西岸交通枢纽城市战略中发挥巨大作用。珠海公交集团是xx年由原珠海市公共汽车公司与珠海信禾运输集团有限公司两家整合而成的，承担着珠海市100城市公交、70长途客运和50出租的士服务，同时还经营物流物业、广告媒体、职业培训、汽车维修、城市智能卡等多种配套业务，是一家有着30多年历史的以传统运输企业为主的综合性企业集团。根据新一轮珠三角的经济发展战略布局，公交集团在此期间起着举足轻重的作用。与此同时，第三次国有企业改革的号角已经吹响，新机遇将带来新挑战，也将促进新发展。为完成市委市政府的战略工作任务，公交集团将大力推动各项业务上一个新台阶，而较为完善的人力资源管理体系建设以及稳步推进国有企业的人力资源改革，是促进企业改革发展强有力的保障。迄今为止，公交集团已历经几次改革，从管理制度、管理流程的重建延伸到组织结构和岗位设置优化等诸多方面。近几年，在上市融资、企业并购重组、治理结构优化等方面改革的力度很大，进一步的改革就是直接触及到最敏感的“人”的问题上来。值得注意的是，国企作为经济活动主体的同时，也背负着重大的社会稳定责任，既是国计民生的主要组成部分，更是群众乐业安居的重要载体，因此，关于人的问题，通常都同时兼具企业性和社会性。所以，传统国企的人力资源管理与市场竞争下的其他企业相比，具有特殊性。求改革求发展，讲稳定重责任，这是一个两难的问题，也将是下一步深层次改革的瓶颈。“知彼知己，百战不殆”，国企人力资源管理者必须清晰把握住本企业脉络，有针对性地开展工作。 1与外资企业、私营企业相比，国有企业的人力资源管理方面存在一些“反效率”现状特征 （1）人员的招聘与使用方式传统，国有企业对人员的使用和招聘员工的选聘和任用与市场经济严重脱节，不是通过传统分配的方式，而是采取国企特有的组织和领导安排的形式，使员工进入门槛存在一定的缺陷。多数员工“上有关系，下有背景”，裙带关系复杂，其背后都有一长串的社会关系，尤其是一些垄断性行业和传统行业的国企更是如此。在人才的选拔任用方面存在标准模糊及决策过程不规范等问题，限制了企业员工个人的职业生涯发展和企业长远发展。同时，相当部分国企管理模式参照主管行政管理运作模式来运作，工资福利待遇、人事制度等相对较稳定，因此，员工普遍存在“保险心里”，形成了所谓的“国企优势”特点稳定、清闲、与世无争的从业心态，致使人浮于事、机构臃肿，管理成本居高不下，加剧国企人力资源管理改革难度。 （2）国企开办时间长，由于从业人群的特殊性，特别是传统交通企业的行业特点，导致员工整体素质不高，工作技能单一，技能结构上比例失调。人员流动缺乏，知识结构断层，队伍老化。有些员工思想僵化、墨守成规、害怕改革、拒绝改革，这都会使国企改革的步伐更加沉重。比如，据xx年的数据统计，集团全体员工与下属二级公司中高层人员年龄结构偏大，多在45岁以上，3040岁人员仅占20左右，出现管理人才梯队断层，缺乏后继新生力量和中坚骨干力量；在册、在岗的近11000员工中，接受全日制大学本科以上教育的人员只有349名，仅占32，如果包括各种在职期间接受大专以上教育的人员和各类技术人员共963人，也只占88。 （3）国有企业的平均主义和小集体大锅饭的现象依然存在，实行“铁工资”，不能根据岗位拉开必要的工资档次，内部没有形成责任、风险与收入对应的管理机制，薪资与风险、责任的衔接程度较低，个别岗位与市场化的薪酬水平出现脱节。国企员工中，“攀比心理”普遍存在。有些员工盲目地认为自己应与别人（其自身认定的攀比对象）有一样的收入和待遇，对别人的劳动付出孰视无睹，而自己却在工作、任务面前讲价钱、讲条件、拈轻怕重，工作热情度低，生产效率低。 （4）员工培训缺位，造成员工知识缺乏更新，创新型人才不足，导致人力资源适用性差。有的并未把员工培训当作一项开发人才资源的大事来抓，即使偶尔为员工提供一些培训的机会，也只是短期的。即便有年度系统的培训计划，也缺乏对培训效果的后评估，达不到理想的效果。 （5）国有企业缺乏正常的人员退出机制。大多国企员工有着计划经济体制下的思维惯性，强化国企的身份界限，“生是国企人，死是国企鬼”，一般情况下不愿意离开国企，形成了被动、消极的终身雇佣制；同时，国企还担负重大的维稳社会责任，一般情况下，无法强制不合格的员工离开企业，缺乏正常的人员退出机制。据不完全统计，集团一线服务人员的年人员流动率低于3，而基层综合类管理以上人员，几年来基本无流动退出。 2做好国有企业的人力资源管理，必须关注国企鲜明特殊性 21建立健全科学的人才评价体系 （1）人才没有简单而精确的定义，在解决不同问题的时候，人才的标准是不同的。而针对企业而言，市场的竞争、企业的社会责任等因素决定人才必须是“价值的创造者”，为股东创造利润，为消费者创造价值，为员工创造快乐。比如开发新产品、提出新理念、新模式的创新人才，精益求精的技能型人才、爱岗敬业的适岗型人才，等等。 （2）要用有机的、动态的视角看待人才问题，要用发展的眼光，针对不同的任务，不同道德约束条件，在变动中去发现人才，不可一概而论。在特定的环境、特定的时间、特定的岗位，能充分胜任本职工作的，并且具备忠心、责任心和协作意识的员工就是本企业的人才。 （3）相对于公交集团，针对传统的劳动密集型交通服务行业，在人才政策方面，更应该向调度、站场等基层管理人才，向一线驾驶、维修、服务等技能型人才倾斜。 22建立能本管理机制和效率机制 （1）坚持能本管理，在招聘员工时应以能力是否适应岗位为标准，而非单凭关系、人情、学历等其他非能力因素，真正将有能力、适应岗位的人招聘上岗，把好人力资源管理入口关。同时，要尽量做到人尽其才，岗适其人，合理配置，创造有利于人才辈出、人尽其才的环境，使员工在合适的岗位上发挥作用。 （2）坚持效率优先，就是在配置人力资源时必须讲求用人效率。目前，我国的常规人力资源基本呈现出供大于求的长期态势，企业要在市场竞争中取胜，关键是优化人力资源的配置，以效率为尺度来选择和使用人才，提高企业人员的整体素质，降低用工成本，从而促进企业效益的提高。 23建立以竞争机制为主体的人才使用机制 企业应制定以任职资格为基本条件的，以竞争上岗和岗位交流为主要形式的多元化人才成长机制，及时发现和使用人才。 （1）完善竞争上岗。在一定资格条件下，通过综合心理测评、综合知识笔试、专家答辩、组织考察、集体决策等环节，逐层淘汰，选拔出业绩、能力、综合素质突出和符合企业发展需要的人才。在国有企业人才尚不具备正常晋升途径以及岗位空缺出现断层的前提下，实行竞争上岗的形式，有利于促进企业内部年轻优秀的人才脱颖而出，调动员工长期沉淀的积极性和工作热情，使之看到企业和员工共同发展的前景。 （2）建立正常的岗位交流制度。通过多岗位锻炼和培养人才，提高人才的综合素质。既有利于丰富人才的工作经验，发掘人才潜在的能力，又可避免其职业生涯过程中的厌烦情绪，防止一些重要岗位不良现象的发生。 24建立企业发展战略与员工职业生涯相结合的人才培训机制 培训是人力资源增值的重要途径，是企业组织效益提高的重要过程。国有企业应根据长远发展的需要，把员工的教育培训作为一个系统工程，提升到企业战略发展的层面上来抓，建立多层次、多渠道、多形式的员工教育培训网络。尤其要重视创新能力的培养，树立员工的创新观念，激发员工在实践中学习的能力和创造潜能；不仅要满足企业生产经营管理和战略发展的需要，而且要与企业员工职业生涯发展结合起来，使培训与员工个人发展建立密切的关系，追求员工的个人成就感和自我实现，最大限度地开发人力资源的潜力。值得一提的是，针对传统国有企业的文化特征，开展经验丰富的老师傅进行“传帮带”方式的培训，往往会获得非常好的培训效果。 25建立科学的人员退出机制，引入真正的竞争和淘汰机制，让国企人才这潭水成为活水 可以建立两个退出层面的概念，一是指退出岗位，让能力不济的庸人或缺乏责任心的懒人离开现有工作岗位，培训转岗；二是指退出企业。当然，在操作的过程中必须要关注国企的社会责任，尽量采取比较温和的办法，针对不同的人采取不同的解决办法。如，年纪较大身体不好的，可以采取内退；对于新入职的年轻员工，但又不能胜任工作的可以采取协商的办法，解除劳动关系并协商补偿等等。用涓涓细流的方式、渐进式地进行企业人才换血，通过控制人员淘汰率来控制人员流量，这种退出方式不仅使国企变得有活力，对社会来说，也是可以接受的。 26依法管理、建立和谐的劳资关系管理机制 近年来，随着改革的深入，国家相继出台了劳动合同法就业促进法劳动争议调解仲裁法员工带薪年休假条例集体合同规定最低工资规定等十几部法律法规，在很多方面都向劳动者提供了倾斜保护，如无固定期限合同、最低工资标准等规定，标志着国企劳动人事制度改革也进入了劳动关系规范化、法制化管理的阶段。国有企业的人力资源管理必须承担和谐劳动关系的建立和维护的重任，转变传统的用工观念，树立法治观念，依法经营，依法管理，保护劳动者的合法权益，达成国有企业的社会责任。总之，企业人力资源管理是一门科学，新形势下，国有企业人力资源管理在践行“以人为本”的同时，还必