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流程式管理 第一单元 现状 有人做事 没人管事 自己想怎么做就怎么做 控制的三要素 标准 约束 奖惩 工厂网状控制网 控制单位 计控部 PMC 约束品质部 技术部 标准人事部 财务部 奖惩 被控制单位 采购部仓库车间业务下单 控制方式 一 三要素原则 1 计控部 标准 约束 奖惩例 对生产计划达成的控制 交期确定 跟进订单 统计准交率 奖惩 2 品质部 标准 约束 奖惩例 对制程品质的控制 品质标准 制程检验 统计合格率 奖惩 3 财务部 标准 约束 奖惩例 对材料成本的控制 用料标准 订单结案 统计材料成本率 奖惩 控制方式 二 相互制约的原则 对采购的七重控制 1 物控对采购的控制 物料需求计划 2 物料稽查员对采购的控制 跟进采购的下单 跟单 到料 3 仓管对采购的控制 采购单 送货单 实物三对照 4 品管对采购的控制 来料检验与统计来料合格率 5 财务对采购的控制 入仓单 采购单对照 6 人事对采购的控制 来料合格率与及时率的考核 7 采购主管对采购员的控制 领导式管理 相互制约的流程化工具 对采购控制的流程及制度1 物控作业流程2 稽核管理办法及流程3 收料作业流程4 来料检验作业流程5 对账 付款作业流程6 绩效考核管理办法及作业流程 控制方式 三 分割授权原则 1 物控采购物控 物料购买决策权 监控权采购 物料购买的执行权2 计划部车间计划部 生产计划的决策权 监控权车间 生产计划的执行权 3 技术部品管部技术部 质量标准的制定权 决策权品管部 品质检验标准的执行权4 技术部车间技术部 产品制作标准的制定权 决策权车间 产品制作标准的实施权 执行权 5 财务部各单位财务部 费用的预算权 决策权 决算权 监控权 各单位 费用的使用权 预算的执行权6 人事部各单位人事部 人员的招聘 选拔 培养等标准的制定权 监控权各单位 人员的使用权 案例1 胜球灯饰 生产控制的核心要点 案例2 新山川 企业整体运作控制设计 案例3 顺德 奥特龙 控制体系建设实战演示 流程式管理与领导式管理对分析 控制的本质 库存的产生 库存 Q 采购周期 C X每天的用量 T 1000 10X100 若采购周期不稳定则 库存 Q 正常采购周期内用量 Q 应对意外的量 Q2 正常采购周期内用量Q1 正常采购周期 C X每天用量 T 应对意外的量 Q2 意外波动 a X每天用量 T 100X10 100X2 1200 若意外波动范围较大 且没有规律 则专业化的应对方式失效 专业化管理方式的陷阱 不确定 真正困扰我们的问题 真正使我们库存增加的是什么 是各种意外的发生 是各种不确定的因素 供应商行为不确定才是我们大库存真正的根源 我们为什么有那么多成品库存呢 市场行为的不确定 客户行为的不确定 才导致我们大量的成品库存 为什么那么多半成品库存呢 生产过程的不确定 不稳定是祸根 因为不确定 所以没有办法定一个量 为了以防万一 只能无节制地增大库存 所以库存就滚动式地上去了 就象物价涨了一点点 大家都担心物价继续上涨 都抢着去买 蜂涌而买 物价更涨 涨了大家更恐慌 形成恶性循环 通货澎胀 人的群体行为与个体行为遵循不同的规律 个体行为 趋利避害是原则群体行为 自我毁灭是常事 战争 文革 受骗 索罗斯的量子思维 这种分析方式的关键点是在事和事之间 在一个事情的前因后果之间总是把陷入其中的人的心态牢牢抓住 他认为 本来这个事情是往好的方向转 但是因为有人在里面有各种各样的想法和猜测 担忧 他们就会把这个事情引向另外一面 坏的一面 当一事情不确定的时候总是会向坏的方向发展 不确定与坏结果之间并没有因果关系 但不确定会导致人往坏想 人的担忧使这种往坏处想的结果成为真正坏结果的因 大师们的忧患情结 张瑞敏 永远的如覆薄冰 永远的战战兢兢 管理就是预防各种可能出现的坏结果 好结果需要预防吗 不确定 是产能低下的罪魁祸首 客户订单的频繁变更 导致企业插单 换线 损失产能 我们自己的交期 不确定 使客户不敢相信我们的承诺 而压缩交期 正常单变成急单 插单 打乱生产 损失产能 生产出来的产品并不是客户真正急需的产品 成为了库存 大量的产能被储存 现实可用的生产能力被挤占 生产周期人为延长 不可预估 不确定性加剧 恶性循环 实际生产能力如果是100 储存了50 现在真正能被用来出货的产能就变成了50 产能的有效利用率打折扣 这不是分析工序 平衡流程能解决的 也不是物料到位能解决的 这是人心的作用 企业行为的不确定性使得参与管理的各方在充满不确定性的环境中以恶性博弈的心态做事 各自都寻找对自己最有利的策略 但选择的结果对任何一方都不是最好的 有时甚至是最坏的 博弈论 恶性博弈心态使交易成本加防范成本上升 最终导致企业效益下降 这就是大量中小企业一条死亡之路 生活中的实例 新机场更远 但时间却更短 人们经常选一个确定的 差 也不选一个不确定的 好 提前1个小时 但不怕塞车 提前15分钟 但可能塞车 新机场更远 但40分钟准时到达 旧机场更近 不塞15分钟可到达 但塞车就可能1小时 不确定的 好 经常比确定的 差 更糟 解决问题的思路不是从指标的好坏出发 不是从数据的高低出发 不是从流程的水平出发 面是从指标的稳定 数据的确定 流程的稳定出发 这就是欧博 先不是改善指标 而是稳定指标先不是优化流程 而是固化流程先不是提升数据 而是确定数据 如何提升确定性 一 文化改善 重在打假 真假不分 无法确定 如何提升确定性 二 统畴监控 强化计划对生产运作的控制职能 1 物料控制链 请购 计划 采购 仓管 领发 使用 结案 2 生管控制链 评审 计划 指令 跟进 执行 异常协调 达成统计 冷冻计划的实质 今天完全可以明确明天所需的各种资源是否到位 所以 明天的生产是可以由今天完全定死的 今天完全可以做出对明天各个车间的指令性计划 这个计划是不可更改的 必须执行的 滚动计划如果今天是20号 那么对明天21号的生产可以做到100 的控制 对后天22号可以达到80 的控制 对大后天23号可以达到50 的控制 到了21号 则可以对22号的生产进行100 的控制 对23号的生产进行80 的控制 对24号的生产可以进行50 的控制 以此类推 这就是滚动计划 滚动计划包含着这样一个管理思想 就是对任何事情都能采取控制的方法 如果控制不到100 也可以控制80 再不行控制50 远的控制不了 明天的总能控制 总之一定要控制 控制总比不控制效果要来得好 更重要的是让我们养成一种办事情控制的管理习惯 就是凡事提前做准备 实际操作上 可以提前三天进行控制 做准备 在20号检查23的生产任务所需的资源是否到位 然后 20号定死23号生产任务 如何提升确定性 三 数据化 标准化数据化 我们要做好的第一件事 不是改善数据而是建立数据系统 因为只有数据化的描述才能避免不确定性 如何提升确定性 三 数据化 标准化标准化 标准化就是直接导致确定 降低和消除不确定因素 一句话 定死你 搞标准化 推流程是在企业下了一剂猛药 让从此以后到企业的人都知道 啥事都不可乱来 即有章法 章法是什么 是确定 大量的流程导入这种意识 然后通过大量的稽核落实这种观念 我们追求的不是流程本身 是你的工作要养成一种确定的习惯 只有什么才能确定 检查 流程的执行比流程的完美重要得多 如何提升确定性 关键点 良性博弈 数据化暴露真像 标准化约束行为 都会导致对抗和反对 博弈不可避免 案例 四通灯饰的物料清单的标准化故事 只有降低标准 才能统一标准 只有统一标准 才能完善标准 完善标准来源于人们的行动 标准的统一起初只能统一在按低标准行事的人们身上 案例 计划排产对生产的控制第一回合 计划部门走形式 交期由生产部门定第二回合 计划部门与生产部协调来定第三回合 计划部门定 生产部门执行 计划是一种博弈 计划主管开始积累的是与车间主管博弈的能力 而不是具体的安排车间生产的能力 与人打交道的能力是安排生产的能力的前提 有时更重要 形式主义阶段 做生产安排的人至少有了一个对立面 它不是完全自己说了算了 也不能为所欲为了 再后来 计划人员的经验多了 他掌握的数据多了 那就过度到由他说话算数了 最后就完全控制了 一定有这样一个过程 形式主义其实就意味着标准的降低 先必须制定一些看起来没多大作的标准和做法 然后坚持下来 有了形式就有了可以改进的对象 就有人为了自身的需要而改进它 就有了新的游戏形态 然后才谈得上游戏规则的建立完善 才谈得上内容的充实和改善鸡与蛋都是生物化的结果 没有谁先谁后 进化才是两者的共同原因 标准本来是约束行为的 但它的约束力只能在做的过程中慢慢加强 在行为过程中 标准慢慢完善 约束力也慢慢增强 这就是因果互动 共同成长 而成长的母体就是做事的过程 管理模式的互动完善的案例 教育式管理 第二单元 一 制度化管理的局限性 1 管理与三个权力之间的关系 执行权 是可以标准化的 决策权 是不易标准化的 控制权 是不易标准化的 2 顺而不从 现象从 顺而不从 的故事 可以看出这里似乎没有人违反规定 但是也没有人按规定做 所以对决策权 控制权进行规定性的管理 同样也面临一个两难的问题 一 制度化管理的局限性 3 对人心管理的非标准化特征制度化管理对解决执行权的问题是有效的 但对决策权和控制权的管理是失效的 因为这些事情本身没有办法标准化 决策的过程不能标准化 很多管理活动不能标准化 同样一个管理手段 一个管理动作 不同的人来做出来结果就不同 因此制度化管理不是灵丹妙药 它是有条件的 一 制度化管理的局限性 4 对人心管理的非强制性特征员工到企业工作 交出的是劳动时间和劳动力 而他的思想心态精神也跟着来了 但却并未交出来 他怎样做人是他自己的事 你无权管他 我们在管理中遇到了一个无权去管 但又不得不管的对象 我们不能采取制度化管理一样的强制方式 而应采取一种非强制性的方式 一 制度化管理的局限性 二 如何解决制度化管理的缺陷 1 常见的解决模式 拜托式管理老板说 拜托你了 你帮我管好吧 实际上对决策权和控制权的这个问题 拜托式不好 但是制度化更差 为什么更差 因为它会把人的聪明才智全部抹杀掉 当然 拜托式也要有一个前提 老板能如愿地找到一个负责任的 有能力的 很职业化的受托人 代理人 自然就解决问题了 也就是如果能找到一个自己的化身 老板就能安心地拜托了 至少从理论上来讲这可以做到 可惜 客观上就是很难找到这样的人 解决制度化管理瓶颈的突破口 人的标准化拜托式是老板在寻找一个和他一模一样的人 但他找不到 即然找不到 我们是否可以去培养 去复制呢 我们从小受党的教育 就是成为无产阶级及共产主义事业的接班人 这种方式就是解决人的标准化的问题 我们培养出来的人在做决策时会按我们的意思去做 做控制时会按我们的要求去做 实际上对人的标准化就是从根本上去解决对决策权与控制权约束和控制的问题 二 如何解决制度化管理的缺陷 传统文化对人和事的标准化 泰勒 孔子 泰勒 教我们如何做对事和动作的标准化 这个方面欧博做的很优秀 所以经济学界称我们为中国的泰勒 孔子 教我们如何对人的标准化 孔子的伟大就在于在二千多年前就提出了对人的标准化问题 他的思想与韩非子 管仲的思想的区别是 后者是事后控制 孔子是事前控制 这是当时解决社会 国家管理的唯一出路 所以 被历朝历代封为圣人 二 如何解决制度化管理的缺陷 二 如何解决制度化管理的缺陷 孔子带给我们的启示 做人的四大标准孔子教我们如何做人 要做一个忠臣 别做奸臣 所以这么多年 我们敬重岳飞而鄙视秦桧 要做一个孝子 中国有句话 不孝有三 无后为大 孝太重要了 要做一个君子 君子坦荡荡 小人常戚戚 要做一个烈女 一女不嫁二夫 5 四大做人标准的内涵 忠臣 君为臣纲 解决上下关系 行政关系 孝子 父为子纲 解决父子关系 血缘关系 烈女 夫为妻纲 解决夫妻关系 两性关系 君子 君子义以为上 解决朋友关系 友情关系 二 如何解决制度化管理的缺陷 孔子的思想为什么能通过二千多年的实践一直延续下来 实践证明这种控制方式是非常厉害 非常有效的 他的高明之处就是提出了一个中国化的人格概念 然后广泛地传播 加上历代统治阶级的向下灌输及宣扬 这个理想人格概念已在我们的头脑里打下了深深的烙印 这就是礼治思想 也就是教育式管理 孔子的思想总结 道之以德 齐之以礼 二 如何解决制度化管理的缺陷 三 教育式管理 1 我们天天在工厂做事 但到底怎样做才是一个合格称职的工厂人呢 其实很多人都不清楚 也就是说我们中国工厂管理在这方面是空白的 这多么可怕啊 那我们该如何做呢 首先我们要学孔子的一点 把做人的标准打入到人的脑袋中去 把人进行标准化了 人做的事肯定标准化了 这是管理的最有效途径 2 人的标准化方法 欧博独创的人心网络控制图我们学会怎样把一个标准输到脑袋里 然后标准化的生产一批人来 然后企业就做大了 这是我们的思路 三 教育式管理 标准 人情化 待人不公 核心团队 散乱式 评估 利用式 自大 帮派 特权 关系复杂 没有前途 认知 冲突 习惯 人 心态评审 群体心态控制线 个体心态控制线 人心控制网络图 强势 教育 拜托式 无人关心 走 混 心态定型 人 稽核 放任式 四 人心控制网状图 人心控制网络图可以理解成对人 加工 过程的控制图 左边是 旧人 的 输入 右边是 新人 的 输出 两条链是对人 加工 的路径 一个人偷针 偷笔 然后偷电视机 这是一个过程 说明对人成长的过程不予以控制 放纵就会导致变坏 教育式管理的假定 放纵使人变坏 四 人心控制网状图 个体心态控制链 教育式管理的两个结论 第一个结论 在人成长的过程中 我们要严格的控制他 不能放任自流 第二个结论 在他成长的过程中 每一个环节我们都时时刻刻要把对和错教 沟通 给他 这是控制的方式 四 人心控制网状图 个体心态控制链 教育是不间断的 大事小事都要坚持 在每一个小事情上都要让他知道对错 把标准随时予以植入 植入的前提是随时予以评价 四 人心控制网状图 个体心态控制链 人心控制的五个特征 1 沟通 控制的本质2 每个阶段 注意抓瞬间状态3 对错的标准 做人的标准4 随时5 植入 四 人心控制网状图 个体心态控制链 一个假定 假如放纵 人际环境就会变坏 一个事实 很多企业对人际环境的放纵已经到了让人无法生存的地步了 正如同空气中二氧化含量严重超标一样 这是企业员工流失的重要原因 四 人心控制网状图 群体心态控制链 三个对策 1 制定适合人生存和成长的人际环境标准 2 营造适合人生存和发展的人际环境氛围 3 监控人际环境的状态 四 人心控制网状图 群体心态控制链 婴儿期 养 幼儿期 学前期 既养又教 养重于教少儿期 小学 教养并重 对孩子管理权威的形成期 孩子对家长认同感的培育期 期 青春期 初中 高中 大学 教重子养 对孩子实施管理的活动期 孩子行为模式的形成期 孩子对家长认同度的形成期 期 成年期 自主管理 期 五 教育式管理的三个阶段 婴儿期 养 幼儿期 学前期 既养又教 养重于教少儿期 小学 教养并重 对孩子管理权威的形成期 孩子对家长认同感的培育期 五 教育式管理的三个阶段 期 青春期 初中 高中 大学 教重子养 对孩子实施管理的活动期 孩子行为模式的形成期 孩子对家长认同度的形成期 五 教育式管理的三个阶段 期 家长放权 自主 孩子 成年期 自主管理 五 教育式管理的三个阶段 期 管理者雕琢被管理者 管理者的磨难共同的磨难 难受 被管理者的磨难 管理者深信不疑 盲从 被管理者 期 期 期 期 六 教育式管理的三个阶段 期 六 教育式管理的三个阶段 期 六 教育式管理的三个阶段 期 教育阶段 对管理者的良苦用心深信不疑认同感的培养阶段管理权威的孕育期管理活动的胚胎期以带 养 为主 以管为辅的阶段 期 管理阶段 管理活动实施的主要阶段管理权威的实施 展开管理者与被管理者习惯化 模式化过程以管为主 以带 养 为辅的阶段认同度的形成阶段 期 自主阶段 已经形成极高的认同度人已被标准化管理者与被管理者的关系已基本模式化管理者充分放权被管理者自主管理 二个定义1 企业文化 一群人 有一些共同的深信不疑的看法 2 认同 认同感 信仰 盲从感性 认同度 确认理性 工厂型团队打造 工厂型团队打造 一 团队的种类 1 娱乐型团队 以开心为目标 轻松 不叫真 2 销售型团队 以签单为目标 激情 感性 随机应变 3 工厂型团队 以出货为目标 严谨 理性 死板 二 工厂团队的核心问题 我们多年养成的个性 和工厂对人的要求不相容 自1 随心所欲 凭感觉 留余地由2 自行其是 自主决定 不受约束 化3 自以为是 主观 个性 三 工厂型团队打造的核心理念 做一个工厂的人 我们绝大多数人将或 做一个工终生与 工厂 为伴 厂的事 成为一个 工厂人 四 工厂人应具备的三大特征 标准 1 精细化工厂的人首先要具备精确的思维 精确的行为 精确的习惯 要懂得对细节的关注 对细节的执着 对细节的改进 1 精细化德国制造和日本制造是世界制造业的标杆 机械和死板所造就的严谨和精确是这两个民族共同的特征 拼刺刀的故事 一个关于死板的真实故事 练就置于死地而后生的精神 零库存和准时生产背后的武士道精神 四 工厂人应具备的三大特征 标准 1 精细化精细化所需要的二种品性 率真 细节与真相是孪生兄弟 用尽量小的时间单位去承诺或要求别人 四 工厂人应具备的三大特征 标准 2 职业化一个误区 错把专业化当职业化 熟悉不代表了解 专注才能解决问题 四 工厂人应具备的三大特征 标准 2 职业化职业化的实质 按规定去做 专业人士通病 知而不行 工作需要重于个人需要 学会服从 组织大于个人 自谦 四 工厂人应具备的三大特征 标准 3 市场化现代工厂的本质是 为别人生产 市场化的生存法则必然是 由别人说了算 采购仓管评价 仓管车间评价 上工序下工序评价 车间品管评价 品管客户评价 四 工厂人应具备的三大特征 标准 五 案例 海尔 格兰仕 一支持续在超常压力下生存的团队 一 营造自我施压的文化 认同感战役 南风窗 刊登的一篇题为 六问海尔 的文章称 如今 在海尔工作的压力之大超出了人们的想象 几乎每一个员工都能感受到无形的压力之大 一位员工形容 一进入企业 就像进入到一个巨大的压力锅内 全身都有透不过气来的感觉 对此 张瑞敏是怎么说的呢 要不断给自己加压 压力在某种程度上就是动力 伟人就是恶人 恶在哪里 恶到把小事抠住不放 非常认真 不做到就不行 特别是中高层的管理者能够不断针对自我 改善自我 战胜自我 这是我们一直在追求的 20多年来 海尔的中层以上干部实行红 黄牌制度 在每月中层干部的考评会上 都要评出绩效最好的干部和最差的干部 最好的挂红牌 表扬 最差的挂黄牌 批评 并具体剖析情况 使受批评的干部清楚错在何处 明确努力方向 在班组 每天都评选出最好的和最差的员工 在 班组负责经营日考核栏 上公布 被评出的最好员工在其照片下画个笑脸 红色 最差员工在其下面画个哭脸 黄色 我们每年都对于干部有升有降 很多降职的干部 都是对海尔作出过很大贡献的 都在海尔被评过优秀 先进 标兵的 有的还被评为功臣 另外 他们都是非常的努力 但努力归努力 贡献归贡献 这些都属于过去了 现在要看的是市场效果 效果不行 不可能因为过去做了很多的工作就可以迁就 所有独立公司的一把手都要坚持 双自 原则 即 自主替代 自主管理 自主替代 就是不断地自我否定 不断地给自己提出新的奋斗目标 不断地打破旧有平衡 寻求新的发展目标 自主管理 的基础是必须有严格的制度管理 几乎所有人都认为我们的模式挺好的 但是学不来 就是太苦了 但中国的企业你不这么干 我看是不行的 2001年我们免职的是3人 降职的是6人 在现岗位整改的是4人 总共是13人 大概占中高层管理者的20 要是把企业比作一艘航船 那么战略便犹如船上的罗盘 它只负责船只可以到达终点 但不能保证船上的每一个人都不晕船 在怎么使大的企业具有活力方面 在中国企业中 我们是做得最好的 在国际上 也是走在比较前面的 海尔能做到这一点 就是因为创新的企业文化被大家接受 每个人不管你在哪个岗位干 不可能稳稳地干下去 要求你每天都要挑战自我 不安定感非常强 我认为有时成功恰恰是失败之母 因为 成功易使人陶醉沉浸其中 并视之为经验 用经验去对待处理事物 在市场经济条件下 常常令你走进误区 束缚了发展 一个人的经验很重要 可一旦全盘依赖经验也就完了 因为那不可能适应外界的发展变化 美国一位管理学家曾经说过 你要想搞垮一个企业很容易 只要往那里派一个具有40年管理经验的总裁就行了 我们的组织结构不断在调整 大的调整一年会有一两次 小的就更不必说了 不管怎么调整 就是按照六个字 扁平化 信息化 在企业里没有什么隐退 要么你就退出不干 只要在这儿干 你必须身处第一线 你必须全力以赴 德鲁克在美国有一本畅销书 叫作 21世纪的管理挑战 里面说得很清楚 在网络时代 任何一个管理人员都必须御驾亲征 必须到第一线去 初始创业时 由于时时感受到存亡的压力 因此会百折不挠地坚定地向着目标前进 其动力来源于外部的压力 而再创业时人们往往会感受不到这种生存的压力从而也失去了前进的动力 变成了落伍者 这种例子在海尔的发展过程中屡见不鲜 有的人曾为海尔出过力 立过功 有的人也曾为一个单位工作局面的开拓做出过贡献 但在获得一定的成功后 他们身上的那种朝气却不见了 代之以志得自满 因步自封 工作则每况愈下 文化 告行僧 人才 不断否定自我 战略 内在统一互动 运营 持续成本控制 竞争 无敌性价比 朴素的格兰仕学问 格兰仕 格兰仕实施了与行业相比倒三角的薪酬结构 即高层人员的薪酬低于同业平均水平 中层人员等于或高于同业平均水平 低层人员高于同业平均水平 且高层与中层管理人员薪酬差距不大 这种薪酬结构的前提是高层管理人员要有事业心和对公司的深厚感情 格兰仕从梁庆德 梁昭贤开始 由此每个人再做周围人的老师 像瀑布一样奔泻下去 梁庆德甚至说 不恰当的地方可以骂娘 一位曾经是格兰仕生产系统的大学生 现在是另一家知名公司的主管 有一次谈起在格兰仕的经历 在格兰仕 我最大的愿望就是睡觉 但现在回想起来 正是因为有了在格兰仕的这段经历和磨练 才有了今天的我 熟悉格兰仕的很多人都把格兰仕人称作 苦行僧 什么是苦行僧精神 说到底就是勤劳 俭朴和在苦难条件下不屈不挠做事业的精神 二 面对和控制冲突 认同度的培养 我们从1998年9月8日正式提出进行市场链的流程再造到现在 光组织结构的调整就有40多次 对我们自己来讲这是一场自身的革命 其实是非常痛苦的 提出流程再造的哈默博士曾经有一句话 流程再造就是企业的一场革命 而且他还引用了毛主席语录 革命不是请客吃饭 这时企业自身而言是一件非常非常困难的事情 但即便这么困难 你还是要做下去 因为即使自身动手术非常痛苦 也比不动手术安乐死要好得多 1998年提出市场链的时候 正是企业很红火的时候 特别像空调产品 一年可以赚很多钱 有什么问题 为什么要做 内部模拟市场化 不理解 当时我们开了很多次比较高层的干部会议 但这些还只是思想上的反应 从利益上 这等于是损坏了很多人的利益 当然也包括精神上的 调整很多 有的部门就没有了 官衔也就没有了 而且原来大小也是个官吧 现在就成为普通员工了 他就接受不了了 包括有人在网上谩骂什么的 我们最困难的时候 大约有5个月的时间销售收入连续下降 你必须不断地战胜自我 如果你不能战胜自我 或者不能为市场带来效益 不能创造市场 你就会被淘汰 我觉得这种理念和文化起了至关重要的作用 这个问题还可以用韦尔奇的例子来说明 他不断地在企业内部搞改革 搞革命 对企业的员工包括管理层造成一种冲击 GE非常大 员工的待遇非常高 没有忧患意识 没有危机感 所以 他一定要在GE中间制造一种危机感 经常把企业的工作结构来破坏掉 像熊彼特说的 企业家要善于创造性地破坏 打个比方吧 好比是雕塑 你要把一块石头变成一个雕塑的话 你就要不断地破坏 把多余的扔掉 最后留下的就是你要的那个艺术品 当然也有人头脑中没有自己想要的那个雕塑的样子 那没办法 只有拿着那块石头乱砸一气 多年研究海尔集团的孙健教授曾问张瑞敏 那些跟随你多年 跟随你打天下的人 怎么下得了手 是不是太残酷了 张瑞敏回答 我是等距离原则 我与所有的部下都是等距离的 没有亲疏之分 谁上谁下完全由制度说了算 在海尔 一个管理干部如果连续四五次排在末位 他不下台反而成了怪事 通常他自己也会要求下来 完全由制度说了算 第二 这样的用人机制看似严酷 实际上是最大的仁慈 否则 迁就了一个人 毁了整个海尔 你说哪一个更残酷 格兰仕 陈曙明在其成长过程中也碰到过挫折 90年代中期 任集团副总经理的陈曙明利用公司的客户关系 帮助他在外面做生意的哥哥 此举严重违反了格兰仕纪律 他被降职为部门经理 并在集团高层会上作检讨 面对陈曙明的错误 梁庆德不只是简单处罚了事 而是通过细心的思想工作帮他提高 又如赵静刚到公司的时候 感觉到自己是一个大学生 觉得一些老员工与自己有一些差距 因此 有时在说话的口气上比较生硬 对他们不尊重 梁庆德就此事对她进行了批评 你知道这个企业是靠谁做到现在吗 这个企业能够有今天 是一些老的员工用他们最纯朴的一种感情打拼出来 才有今天 虽然说文化水平各方面比不上你们 但这个基础是他们创造出来 有了他们 才有了今天 三 树立带队伍的意识 教育式管理的思维 美国一家报社记者在采访张瑞敏时问 你在这个企业中应当是什么角色 张瑞敏回答 第一应是设计师 在企业的发展过程中使组织机构适应于企业的发展 第二应是牧师 不断地布道 使员工接受企业文化 把员工自身价值的体现与企业目标的实现结合起来 我认为基本的骨干力量必须是自己培养出来的 因为他认同你这个企业文化 当然其他一些专业人员那倒未必 国内国外的都可以 格兰士 公司全体经营骨干60多人购买了70 的股份 梁庆德却毅然承担了最大的风险 贷款买下其他员工不愿意买的股份 而当公司呈现出良好的盈利能力时 他又将当时自己买下的股份拿出一部分来分给大家 把所有的中层都变成了股东 中层很稳定 1994年转制以后 格兰仕的经营者们将每年的分红都投入到公司扩大生产 格兰仕不追求暴利 对暴利从来没有动过心 创业25年来 格兰仕从来没有迟发过一次工资 并且工资每年都在增加 人是格兰仕的第一资本 企业的经营要最终落实到对员工素质的教育 改造和提高上来 这才真正体现了 以人为本 的思想与价值取向 不懂得这个道理 或懂得这个道理但不能兼顾 就很难取得真正持久的成功 因此 我们要从根本上提高人力资源的素质和能力 四 实施人心改造工程 标准植入和非强制性 价值观并不仅仅体现在口号和格言之中 而是要成为日常操作的中心 任何能够撼动人心的东西均非朝夕之功 因此 价值观的树立要求于细微处提炼精神 于烦琐中汲取精华 积年累月 常抓不懈 每半年一次的职工代表大会制度 员工思想动态分析制度 每天由班组 车间 工厂逐级对员工思想动态进行分析和上报 对带有倾向性的问题进行重点反馈 各种形式的恳谈会制度 集团规定各事业部每月举行两次恳谈会 各公司 分厂和车间的恳谈会随时召开 在恳谈会上 员工与领导坐在一起 开诚布公 畅所欲言 心桥工程 利用 海尔人 报开辟 心桥工程 栏目 员工有些心里话不愿在公开场合表露 可以通过 心桥 来传递 我们内部对员工还有提合理化建议这个考核 把员工分为优秀员工 合格员工和试用员工 要想做优秀员工很重要的一条就是看一年提了多少条合理化建议 有几条被采纳了 海尔在创业初期 由质量事故的责任者亲手砸毁76台不合格冰箱 正是采用这种具有震撼力的做法 将 质量是企业的生命 这粒价值观的种子深深培植到员工心中 接着在员工们自发为提高质量做了许多小改革和小发明后 我们又以发明者的名字对其成果进行命名 使这种价值观进一步潜移默化 形成互动共识的成果和共享的氛围 格兰仕 格兰仕造人是以德治为主 以法治为辅的 首先 造人要从带头人开始 变山变水先变人 要变先变带头人 其实 造人是一个长期过程 第三 造人要符合人性 第四 造人离不开严格的管理 在强调人性化管理的同时 格兰仕没有忽视严格 科学的管理 格兰仕要做百年企业 没有任何经验 就必须找到有共同理想的人 有共同语言的人 这样干工作才会有力度 否则 就会 合久必分 成也萧何 败也萧何 1978年就进入格兰仕的胡国邦 最初做钳工 现在是集团负责生产的副总经理 他把一生的宝贵年华全部贡献给了格兰仕 胡国邦说 我一个技术工能够做到副总 就是他的培养 赵静更是觉得自己非常幸运 她说 我确确实实在老梁总身边学到一些管理工厂的经验和做人的道理 我确实感觉到在他身边工作两年 比我上大学四年学到的东西还多 主要从内部选拔人才 格兰仕坚持主要从内部选拔人才的用人原则 特别是高级管理人员更是如此 因为格兰仕强调人才对公司的感情 所以 没有对企业的了解 没有长时间的熏陶 一个人是不可能认同企业的 也就不可能对企业有感情 格兰仕九位副总经理中的八位基本上都是从内部选拔上来的 其中常务副总经理梁昭贤 副总经理陈曙明 胡国邦 陈锦聪 邹能基等五位在创业阶段就进入了格兰仕 他们都是从最基层的岗位上逐步提拔上来的 中途进入格兰仕的赵静 陆荣发 俞尧昌三位副总经理 也是从基层或底层的管理岗位上提拔上来的 总经理助理董锋1992年毕业后 在山东一国企工作 整天没事做 1997年初南下到佛山一家模具厂工作 9月份到格兰仕 毕业后一直碌碌无为 一到格兰仕就实行了跨越式发展 从技术员到主管到总经理助理 30岁出头就成为格兰仕最年轻的高级管理人员之一 他说 国有企业有关系才有机会 在这里有能力就可以做事 不需要考虑其它因素 有一点小成就都得到肯定 我非常有成就感 五 掌握管理的阶段性 工厂人的特征 职业化 把工作学习化 学习工作化 如果在10年前 海尔也许不会提出这样的要求 因为当时的管理基本上还处于无序状态 人员素质也远远达不到现在的水平 那时 必须用严格的制度去管理 员工也只能被动接受 如今 海尔员工已基本上从被动接受管理走向自主管理 仅靠严格的管理制度已不能使员工有更大的提高 许多到海尔参观的人提出的问题跟企业管理最基础的东西背离得太远 总是觉得好的企业在管理上一定有什么灵丹妙药 只要照方抓药之后马上就可以腾飞了 好的思想肯定非常重要 饭要一口一口地吃 基础管理要一步一步地抓起来 现在看来这13条已没什么意义 可对当时来讲却是有效的 并不是因为你处理了一个不按你规章制度办的人 而是下面的工人会感到一年之中换了四个厂长 只有这个厂长是 言必信 行必果 先变 硬 才能变 软 公司要创造 纪律之美 强制性的纪律会不会破坏团体内的相互信任 钳制创造性的思考 海尔对此难题的解决之道看来是 先来 硬 的 然后才能出现 软 的 在实际操作中 海尔通过向员工强力灌输文化观念和经营理念 造就了 新工人 之后才会在OEC管理实施后期开始出现自主管理的趋向 世界上一共经历过三次企业管理变革 第一次是100年前美国泰勒的科学管理 第二次是20世纪六 七十年代日本的管理革命 虽然日本没有技术优势 但它从美国拿来技术优势转化成为自己的管理优势 全面质量管理 看板管理等等 可以概括地说 第一次企业管理变革就是要效率 第二次企业管理革命就是要质量 但是这两次革命中国都错过了 这也就是为什么在改革开放初期的时候 企业要进行管理整顿 实际上那样的整顿还远远达不到泰勒提出的时间动作管理的水平 到了现在 第三次企业管理革命来了 它就是企业流程再造 这一革命更难 仅仅做到质量好 效率高还不行 还必须满足用户个性化的需求 对中国企业来讲 要把前两次的课补上 把这次的机遇抓住 海尔现在做的 简单地说就是两点 一只手强化OEC管理 日事日毕 日清日高 这就等于补上前两次的课 即把效率搞上去 把成本降下来 把质量抓上去 然后 另一只手抓住市场链 张瑞敏 我觉得中国到现在为止并没有一个企业管理的思想 也没有一个自己的企业管理模式 六 兼顾控制与培养 流程式管理与教育式管理并重 如果只授权 不监督 后果就是四分五裂 如果不授权 只监督 局面则会是一潭死水 所谓 用人不疑 疑人不用 在当今市场经济条件下早已失去了合理性 成为中国传统文化的糟粕 是导致干部放纵自己的理论温床 不需要一一列举那些因没有监督制约机制而导致违法乱纪的大量事例 中层干部必须明白 必要的监督 制约制度对干部是一种真正的爱护和关心 因为道德的力量是软弱的 不能把干部的健康成长完全寄托在个人的修练上 越是有成材苗头的干部 越是贡献突出 就越能委以重任 而只要他们手中有权 有钱 就必须建立监督制约机制 每一个干部都应该从思想上 心理上接受监督 培养自律意识 增强免疫力 从而健康成长 因为我们的人员素质不高 所以 海尔一直强调用严格严密的规章制度对每一道工序 每一个环节 每一个人有效控制 把每一个要求具体地落实到每一个人身上 管理是一项笨功夫 没有一种一劳永逸的办法 只有深入细致地反复抓 抓反复 才能不滑坡 上档次 没有激动人心的事发生 就说明企业运行过程中时时处处正常 而这只有通过每天每个瞬间的严格控制才可能做到 我们的日清管理法别的企业也许做不到 或者做一阵子慢慢松懈下来 因为它是非常枯燥的 一个一个的数据 一张一张的表格 天天清理 天天上上下下持之以恒 不是一件容易事 而我们坚持下来了 我们叫抓反复 反复抓 现在抓到了 这个水平达到了10 放心好了 用不了多长时间肯定会下落到8 或者下落到6 再一次回落的时候 不会回落那么大 逐渐逐渐地会变成非常自然地达到这个水平 作为企业的领导 要有一种对一件事一抓到底的韧劲 在中国企业里 往往是领导作出一个决策之后 在向下传达过程中出现衰减或偏差 如果你不能一直盯住 很多事你以为已经到位 下面往往还没开始干 我们的做法是 一件事从头到尾抓出一个模式来 再把这个模式推而广之 成功率非常高 这恐怕也是一种中国特色吧 允许各事业部各自为战 但不许各自为政 实行集团内部高度的计划经济 在集团外部是高度的市场经济 格兰仕 格兰仕特别把销售和营销企划这两个职能分开 分别由一位副总管理 这也不同于大多数企业由一名副总管理的做法 这样做的目的是 使两方面相互配合的同时又相互监督 由于分开 两边的信息都直接通到总经理那里 总经理对市场销售的情况及两方面的工作质量有较好的了解 计划是产供销平衡管理的重要环节 格兰仕从2001年8月成立了计划管理调度中心 计划中心与生产部是指令与执行关系 计划中心逐步改变了生产计划的随意性和协调性差的状况 一方面强调了计划的严肃性 不允许随意改动计划 另一方面 根据生产 供应 销售的变化情况 实行动态的计划管理 平衡好动与不动的关系 现在计划中心的做法是 把集团下达的月计划分解为周计划 日计划 日计划提前4天制订 确保两天内的计划不变 并提前对未来一周内各项计划做出具体安排 开展跟进 七 培养市场化意识 工厂人的特征 市场化 为了使每个员工的利益与市场挂钩 我们独创了一种机制 叫做 市场链 即上下工序 上下岗位之间 通过 索酬 索赔与跳闸 形式市场链即市场关系 服务关系 每个工序 每个人的收入来自于自己的市场 服务得有效 按合同可以索酬 服务效果不好 对方可以索赔 我要求做到你的工资不应该是你的上司说了算 应该是你的市场说了算 而谁是你的市场呢 你的下道工序 比如说原材料的采购者 使用者就是他的市场 原材料不好就向他索赔 而生产者的市场是检验者 检验出来问题就代表用户向生产者索赔 真正进入市场以后 销售人员销售产品的时候 售后服务人员是销售人员的市场 有维修发生我要向你索赔 员工之间的关系改变了 原来是同事和上下级的关系 我可以下一个命令 传达一个文件 要求你怎么怎么样 现在是互为市场的关系 你给我 供货 我向你付费 如果我不满意你 还可以投诉 企业里面没有上下级管理 都是市场化关系 再造后 设备事业部与生产车间之间变为市场关系 目标是零停机 设备事业部必须提前维护设备 预防问题的发生 否则 生产车间按设备停机的时间向设备事业部索赔 我现在一定要在企业内部形成交易 如果企业内部不是一个交易的主体 员工不是一个个自主管理的主体 那你不管怎么努力都是白搭 就算我是个神仙 也不可能掌握市场变化的所有信息 能否把每项工作落实到位是市场链能否顺利推行的保证 一是指标的合理性 二是数据的真实性 三是激励的公正性问题 海尔的市场链理论中 有一句关键性的话 叫做 变职能为流程 职能与流程最大的区别在于 职能是静态的不是对市场负责的 流程是动态的是对市场负责的 每一个人 每一件事存在的目的都是为了创造价值 不能创造价值的人和事应该被清除出去 以这样的思想去管人 管事 就能把握本质 必须要有全员劳动管理 灌输这种观念也是挺麻烦的 一时很难让下面接受 但是我想如果做好了 就算是效率不会大幅度提高 至少解决了一个人的心理问题 现在5万多人我不可能看管过来 不要说5万人 200人也看不过来 一看不过来就会出现员工的攀比 他一天没多少活 很舒服 他玩了两个小时 我也到外面玩两个小时 我如果只玩一个小时我心里会不平衡 但是 靠上边来看清楚谁干得多谁干得少 谁赚钱谁不赚钱 这是不可能的 而且如果把权力放下去 各级领导都有特权 你和我好我就给你一点好处 你不和我好我就治你一下 这就没办法了 因此 你得的好处或受的处罚应该是由你的市场来说了算 我们过去长期以来是这么做的 一件最普通的事 我们给员工定一个管理办法 你怎么样做该得多少 怎么样做该扣多少 这个办法三个月内一定有效 三个月后一定会失效 为什么呢 因为信息不对称 一开始他不明白 照你说的干 一个月后他摸到名堂了 两个月后他有应对办法了 三个月后就一定失效了 你得再去想一个办法来管理 现在我们就让员工直接面对市场 八 满足市场不是迎合市场 1989年全国电冰箱都在降价 而那时我们做了一个决定就是提价 它给我们一个提示 只要你是真正对市场 对用户真心 用户就会永远忠于你 外部市场内部化 内部员工与员工之间的关系是市场的关系 人人都有一个市场 人人都是一个市场 海尔在最初搞流程再造时 头几个月销售下降得厉害 一个重要的原因就是海尔规定再不允许铺货 一定要现款现货 这时商家可能拒绝海尔产品 但是 你不要我也不给 就耗着 慢慢地 订单上来了 有了订单 就等于先卖出了再造 这时就能够现款现货了 张瑞敏感叹 要是不走这一步 就被炸死了 真是就差一点 逃过一劫 海尔1998年开始做现款现货 科龙2000年开始亏损 就差两年 我们比科龙有多大优势呢 没多大优势啊 从2000年开始 海尔开始现款现货 了却了应收账款的问题 聚焦式管理 第三单元 一 教育式管理的局限 被动从属非自觉 二 企业改造人心两种方式 1 换人 流失率高 效率低 2 换脑 心态培训 现场感动 过后不动 知识培训 掌声雷动 行为不动 技能培训 你教他动 不教不动 三 人心问题从哪里来 人是一切社会关系的总和一个人所有的问题都是周围人造成的例 女为悦已者容 四 改造人的切入点 改造人就只有改造人际关系新人出自新关系 五 人际关系的价值 人的追求1 对权力的追求2 对财富的追求3 对人际关系的追求 享受人际关系人需要他人证明自己 身份感人也需要能随时得到他人的支援 地盘感人更需要他周围的人值得相信 安全感人还需要内心中有人相伴 归宿感 六 马斯格人的需求层次的剖析 自我实现 生理 归宿 尊重 安全 人际关系 七 企业现有人际关系核心的问题 边缘化 组织架构图 八 边缘化的后果 责任心的严重缺乏 责任心来源于身份感乞丏会有责任心吗 有人会为乞丏没有责任心而奇怪吗 九 解决企业人心问题的核心动作 让人人成为主角 十 宗教的意义 自己成为了自己的中心六祖慧能 菩提自性本来清净 但用此心直了成佛 十一 改变人的十二剧场 第一场 情场 员工集体生日晚会活动 让清洁工阿姨等底层员工成为主角 焦点 培养员工的感恩思想 与总经理共进晚餐活动 让部分优秀员工 先进分子成为主角 焦点 强化榜样的作用 员工家属慰问活动 让员工家属成为主角 焦点 保障后方平安和支持 困难 生病员工慰问活动 员工结婚 结婚纪念 小孩出生 孩子升学祝贺活动 设立 心理辅导师 开展员