两位杰出的管理大师—波特、德鲁克.doc

两位杰出的管理大师波特、德鲁克企业管理 代永进迈克尔波特一、个人生平及成就 迈克尔波特（Michael E.Porter，1947）出生于密歇根州的大学城安娜堡，父亲是位军官。波特在普林斯顿时学的是机械和航空工程，随后转向商业，获哈佛大学的MBA及经济学博士学位，并获得斯德哥尔摩经济学院等七所著名大学的荣誉博士学位。他曾在1983年被任命为美国总统里根的产业竞争委员会主席，开创了企业竞争战略理论并引发了美国乃至世界的竞争力讨论。他先后获得过大卫威尔兹经济学奖、亚当斯密奖、五次获得麦肯锡奖，拥有很多大学的名誉博士学位。 迈克尔.波特（Michael E.Porter）是当今全球第一战略权威，被誉为“竞争战略之父”，是现代最伟大的商业思想家之一。二、理论背景 20世纪80年代以后，由于竞争的进一步激烈，企业形态呈现出新的形式，国际经济形势的变化更加促进了企业向国际化、大型化方面发展，同时社会的进一步分化又提供了许多新的市场机会，小型企业得到了快速地发展。于是每一个企业为了生存和发展，都在寻找自己的发展道路，都在寻求一个适合于自己的发展战略，制定战略成了企业发展首要考虑的问题。在这种背景下，美国哈佛的管理学家波特（Michael Porter）提出了他的战略三部曲 波特三部曲 第一部曲竞争战略 1980年出版，涉及有关企业外部的产业与竞争者分析。在本书中提出了著名的五力模型和三大战略。 第二部曲竞争优势 1985年出版，主要讨论企业内部价值活动与成本驱动因素。在本书中提出了著名的价值链理论。 第三部曲国家竞争力 1995年出版，探讨以国家、州（省）等地域为对象的“产业集群”与整体竞争力构建问题。本书中提出了“钻石体系”三、主要理论 1.五力理论 用于竞争战略的分析，五力理论的提出对企业战略制定产生全球性的深远影响。它是用来分析企业所在行业竞争特征的一种有效的工具。波特在竞争战略一书中，从产业组织理论的角度，提出了产业结构分析的基本框架五种竞争力分析。波特认为，在一个产业中都存在五种基本竞争力量，即潜在进入者、替代品、购买者、供应者与现有竞争者的抗衡。在一个产业中，这五种力量共同决定产业竞争的强度以及产业利润率，最强的一种或几种力量占据着统治地位并且从战略形成角度来看起着关键性作用。 五力模型的局限性 关于五力分析模型的实践运用一直存在许多争论。目前较为一致的看法是：该模型更多是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具。 该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的： 1、制定战略者可以了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的； 2、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系； 3、行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。同时，市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。 因此，要将波特的竞争力模型有效地用于实践操作，以上在现实中并不存在的三项假设就会使操作者要么束手无策，要么头绪万千。 三大战略 波特认为，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成功型战略思想，这三种思路是：成本领先战略、差异化战略、集中化化战略。企业要根据具体的市场情况以及企业的资源和能力实施不同的战略 成本领先是企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。 差异化是企业向顾客提供的产品或服务在产业范围内独具特色，这种特色可以给产品带来额外的加价，如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本，那么拥有这种差异化的企业将获得竞争优势。 集中化是企业针对某一特定购买群体、产品细分市场或区域市场，采用成本领先或产品差异化来获取竞争优势的战略。 价值链理论 迈克尔.波特的价值链理论认为:企业的任务是创造价值。迈克尔波特在竞争优势一书中首次提出了价值链的概念，指出它是对增加一个企业的产品或服务的实用性或价值的一系列作业活动的描述，主要包括企业内部价值链、竞争对手价值链和行业价值链三部分。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的战略环节。 波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。彼得德鲁克荣誉 德鲁克一生共著书39本，在哈佛商业评论发表文章30余篇，被誉为“现代管理学之父”。德鲁克先生被称为大师中的大师，不仅因为他是现代管理学的奠基人，目标管理的创建者，他在市场、创新、变革、战略、知识管理、21世纪管理者的挑战等方面的真知灼见，也让诸多管理大师和成功企业家从中受益。他是管理学的集大成者，不只是经验主义，以后很多流派和理论都可以在德鲁克这里找到影子，百科全书式的管理学巨匠。 彼得德鲁克生平（1） 1909年11月19日生于维也纳，父亲为奥国财务官员，曾创办萨尔茨堡音乐节，母亲是奥国率先读医科的妇女之一。 1938年父母因反对纳粹，逃往美国，父亲任大学教授，1967年逝世。 1931年德鲁克获法兰克福法学博士。 1942年受聘为通用汽车公司顾问。 1946年出版公司的概念，对成功的大企业有细腻而独到的分析。 1954年出版管理实践，奠定大师的地位，并标志着管理学的诞生。彼得德鲁克生平（2） 1966年出版卓有成效的管理者成为经典之作。 1973年出版管理：任务、责任、实践巨著，该书被誉为“管理学”的“圣经”。 2002年6月20日，美国总统乔治W布什宣布彼得德鲁克成为当年的“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。 至今已出版超过30本书，在哈佛商业评论发表文章已超过30篇，被誉为“现代管理之父”等。 Drucker 在国内另一译名为“杜拉克”。写作风格和研究方法 在写作之前，德鲁克通常对企业进行深入研究和观察，在咨询过程中发现问题，并在这种观察和互动中形成一些颇具洞察力的观点。在他的作品中，很少看到什么“管理模型”和“数据分析”，取而代之的则是一些直指人心的观点和故事，成文风格简单、清晰而有力。 这种研究方法在管理学术中被称之为“管理经验学派”，这种学派在学术研究中不属主流。因为他们的研究方法不符合科学的“学术规范”，没有“模型”和“论证”，因此很难在学术论文中引用他们的“研究成果”。 一位留学欧洲的博士告诉记者，他当时为了写博士论文，看过几百篇学术论文，没有一篇引用德鲁克的话语。 主要理论目标管理 1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念目标管理(Management By Objectives，简称为MBO)，它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理学的重要组成部分。 1.目标管理的含义 让企业的管理人员和工人亲自参加工作目标的制订，在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度 目标管理对人性的假设是积极上进的、是愿意贡献自己价值的。 目标管理的精神不在于控制，而在于承诺。这是目标的核心思想。当你试图用目标来控制员工行为时，员工便会从企业的目标中转移开来，而把目标和工作本身作为一种目的。 2.目标管理的基本思想 企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。 目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会同起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任来作为指导业务和衡量各自的贡献的准则。 每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。 管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。 企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。 3.基本理论 （1）目标管理是参与管理的一种形式。 （2）强调“自我控制”。目标管理的主旨在于“用自我控制”的管理代替“压制性的管理”。 （3）经理权力下放。 （4）效益优先。目标管理的目的就是体现效益。目标管理评述 1.理论的贡献和优点 目标管理理论，不仅在理论上极大地丰富和发展了管理科学，而且在实践中也得到了迅速的发展。目标管理不仅有利于提高企业的协同效应，有利于提高组织的应变能力，还有利于发挥组织成员的主动性和创造性，发挥了巨大的激励作用，而且极大地改善了管理层和工人之间的关系，将个人利益和组织利益联系起来，加强了信息交流和沟通 2.理论在实践中的问题 目标设置比较困难。目标的确立是目标管理的关键，管理人员必须花费大量的时间进行调查研究，并不断地向下级进行协调，任何疏忽大意或主观臆断都会使目标管理流于形式 目标管理容易导致短期行为。实行目标管理的企业所确定的目标大多是短期的，很少有超过一年的。短期目标更容易使主管人员盲目追求短期利益，表现出功利色彩，本位主义观念。忘记企业的长期利益、发展方向和长期战略目标的关系，从而损害企业长期发展。 强调上下协商可能会影响工作效率。由于上级和下属所处的位置和角度不同，制定计划的着眼点和出发点也就各有不同，就使得上级和下级之间的目标难以统一，甚至同级主管之间的目标也难以平衡，要达成一致必然要经过反反复复的妥协的过程，这不仅会影响工作效率，也有可能事达成的目标偏离企业的宗旨和发展方向。 目标管理容易造成对非数量目标的忽视。由于管理工作的复杂性，不可能使所有的工作都实行目标管理，有些工作就无法实施目标管理，另外由于下级努力去实现那些可测量的目标，往往会忽视那些无法测量的工作，这就会使组织的各项工作失去平衡，容易产生矛盾和冲突 基于目标管理的人性假设存在问题。目标管理强调员工的自我控制，自律和自我调节，