人力资源管理三级资料郭芸杏.doc

第一章 人力资源规划第一节 工作岗位分析与设计一、 人力资源规划的基本概念（一）人力资源规划的内涵广义：计划的总称（企业所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划的统一）狭义：实施战略，完成目标，根据变化，运用方法，进行预算，制定政策和措施，达到平衡，实现合理配置，有效激励员工的过程。（是为实施企业发展战略，完成企业生产经营目标，根据企业内外部环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源供给和需求进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。）使企业和个人都获得长期利益共赢（二）人力资源规划的内容1、战略规划（核心）人力资源开发和利用的方针2、组织企业整体框架的设计3、制度人力资源管理制度体系建设和制度化管理4、人员5、费用（三）人力资源规划与企业其他规划的关系人力资源规划是企业规划中起起决定性作用的规划（四）人力资源规划企业管理活动系统的关系人力资源规划不仅具有先导性和战略性，还调整人力资源管理的政策和措施，指导人力资源管理活动。因此人力资源规划又称之为管理活动的纽带。二、 工作岗位分析概述（一）工作岗位分析的概念（是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动环境和条件，以及员工承担本岗位说应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程）岗位描述：各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境岗位要求：员工承担本岗位任务应具备的资格条件工作岗位分析：对岗位描述和岗位要求进行系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。（二）工作岗位分析的内容1、岗位描述（首先对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，并对岗位的内在活动的内容进行系统分析）2、岗位要求（根据岗位自身的特点，明确对员工的素质要求，提出本岗位员工所应具备的资格条件）3、工作说明书（按照一定的标准和程序，以文字和图表形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。）（三）工作岗位分析的作用1、为选人奠定了基础（为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础）2、为评价人提供了依据（为员工考评、晋升提供了依据）3、改进工作设计、优化劳动环境的必要条件（是企业单位改进工作设计、优化劳动环境和条件的必要条件）4、人力资源规划，供给和需求的重要前提（是制定有效人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提）5、工作岗位评价的基础，建立薪酬制度的重要步骤（是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。）（此外有利于员工了解本岗位在组织中的作用，明确自己工作的性质、职责、权限和晋升路线及职业发展方向，制定自身的职业生涯规划。）三、工作岗位分析信息的主要来源（一）书面资料（二）任职者的报告（三）同事的报告（四）直接的观察另外下属、用户和顾客四、岗位规范和工作说明书（一）岗位规范（又称劳动规范、岗位标准、岗位规则，是对组织中各类岗位的某一专项事物或某类员工的劳动行为、素质要求所作的统一规定）1、岗位规范的概念：对劳动行为、素质要求等所作的统一规定2、岗位规范的主要内容（岗位劳动规则、岗位员工规范、岗位培训规范、定员定额标准）（1）岗位劳动规则。时间、组织、岗位、协作、行为规则（2）定员定额标准（3）岗位培训规范（4）岗位员工规范3、岗位规范的结构模式（管理岗位知识能力规范，管理岗位培训规范。生产岗位技术能力规范，生产岗位操作规范，其他种类的规范）几种基本形式：2+2+1（1） 管理岗位知识能力规范：职责、知识、能力、经历要求（2） 管理岗位培训规范：指导性、参考性培训（3） 生产岗位技术能力规范：应知、应会、工作实例（4） 生产岗位操作规范：职责的主要任务、数量和质量、程序与方法、协作配合程度（5） 其他种类的岗位规范（二）工作说明书1、工作说明书的概念（是组织对各岗位的性质、特征，工作任务、职责权限、岗位关系、劳动环境和条件，以及员工承担本岗位工作所应具备的资格条件等事项所作的统一规定。）是对岗位描述和任职条件的统一规定2、工作说明书的分类（1）岗位工作说明书（2）部门工作说明书（3）公司工作说明书3、工作说明书的内容（ 基本资料、岗位职责、监督与岗位关系、工作内容和要求、工作权限、劳动环境与条件、工作时间、资历、身体条件、心理品质要求、专业知识和技能要求、绩效考评）（1）基本资料 （2）岗位职责 （3）监督与岗位关系（4）工作内容和要求（5）工作权限 （6）劳动条件和环境（7）工作时间 （8）资历 （9）身体条件（10） 心理品质要求 （11）技能要求 （12）绩效考评（三）岗位规范与工作说明书的区别1、从内容上看，后者是以岗位的“事”和“物”为中心，对岗位内涵进行深入分析，前者的范围及所涉及的内容比后者广泛得多，只是有些内容如人员规范，与工作说明书的内容有所交叉。2、两者突出的主题不同，前者以任职条件为主，后者以岗位描述和岗位要求为主，岗位规范是工作说明书的一个重要组成部分。3、从结构形式看，前者按企业标准化原则，统一制定并发布；后者从本单位的实际情况出发1 内容不同。后者是以岗位的事和物为中心，对岗位内涵进行深入分析，前者的范围说涉及的内容要比后者广泛得多，知识有些内容如人员规范与工作说明书的内容有所交叉。2 主题不同，前者是以任职条件为主，后者是以岗位描述和岗位要求为主，岗位规范是工作说明书的一个重要组成部分。3 结构不同。前者按企业标准化原则，统一制定并发布，后者则是从本单位实际情况出发。能力要求一、工作岗位分析的程序（一）准备阶段1、掌握各种数据和资料2、设计岗位调查方案（1）明确岗位调查的目的 WHY（2）确定调查的对象和单位 WHO（3）确定项目 WHAT（4）确定表格和填写说明 HOW（5）确定时间、地点和方法 WHEN3、统一思想（建立友好合作关系）4、分解成若干单元5、组织有关人员学习并掌握学习的内容（二）调查阶段（根据岗位调查的任务程序，收集岗位。（三）总结分析阶段第二单元 工作岗位设计一、 决定工作岗位存在的前提工作岗位是组织系统中的基本单元岗位设计的影响因素：1、 技术2、 劳动条件和劳动环境3、 服务的劳动对象4、 任务和目标的定位5、 任职者6、 决策7、 专家8、 软环境条件二、工作岗位设计的基本原则（明确任务目标的原则、权责利相对应原则、合理分工协作原则）因事设岗的原则（一）明确任务目标（二）合理分工协作 （分工是协作的前提，而协作是分工的结果）（三）责权利相对应岗位设置是由总任务决定的。“因事设岗”是设置岗位的基本原则岗位设置的注意事项：（1、战略方面，对现行的组织结构模式和机构进行必要的评价，是否合理？2、如果合理，所有岗位的责任和目标是否具体、明确？是否发挥积极作用？3、岗位设置的总数是否符合最低数量要求？3、各个岗位之间的关系图如何？是否协调？是否在组织中发挥积极有效地作用？5、组织中各岗位是否充实、饱满和丰富？责权是否明确、具体和清晰？）1、 战略要求，组织结构模式2、 责任和目标是否具体、明确？3、 符合最低数量要求4、 是否协调？是否在组织中发挥积极有效的作用？5、 体现科学化、合理化、系统化的设置要求三、改进岗位设计的基本内容（一）岗位工作扩大化与丰富化 （范围）前者是工作任务增加，后者是工作内容充实1、扩大化 （1）横向扩大化：平行岗之间 （2）纵向扩大化：上级向下级分解2、工作丰富化（多样化、明确任务的意义、整体性、自主权、沟通与反馈）五个要求：（1）多样化 （2）明确任务的意义 （3）整体性 （4）自主权 （5）沟通与反馈（二）岗位工作的满负荷 （岗位强度 ）是工作岗位设计的一项最基本的原则和要求（三）岗位的工时制度 （时间 ）（四）劳动环境的优化 （环境）考虑的因素：1、物质因素：（1）工作地的组织。（2）照明与色彩。（3）设备 2、自然因素四、改进工作岗位设计的意义（企业劳动分工与协作的需要；企业提高生产效率、增加产量的需要；劳动者在安全。舒适、健康的环境下从事劳动活动在生理、心理上的需要。岗位要求：（1）分工与协作 （2）提高生产效率。（3）劳动者生理上、心理上的需要工作岗位分析的中心任务是为人力资源管理提供依据，工作岗位分析的最终结果必需以工作岗位的再设计、再改进为基础，即岗位设计是岗位分析的基础能力要求工作岗位设计的基本方法（一） 方法研究技术（选择研究对象、用直接观察法记录全部事实、分析事实找出改善方案、研究有效新方法、贯彻新方法）是调查研究的实证方法具体工作步骤：选择、记录、分析、改进、和实施五个阶段（1） 选择研究对象。A、投入大量人力的工作岗位 B、高精尖技术的岗位 C、能源消耗量大的岗位 D、劳动条件差的岗位（2） 用直接观察方法记录全部事实（3） 分析记录（4） 改进方法（5） 执行新方法方法研究具体应用的技术：1、 程序分析：将人力、物力耗费降低到最低限度（1）作业程序图 原料投入、检验及全部作业顺序作用：A、加工路线 B、核算半成品、在制品的单位成本 C、为原材料提供依据 D、为劳动定额标准的制定提供依据（2）流程图 揭示整个流程中工时损失和浪费的情况，为改进工作提供依据方式可分为：A、单柱型 B、多栏型（3）线图，即流线图 揭示了产品的实际制作过程，能清晰显示出物料流动的轨迹，它成为减少工时消耗，改善工作地布置，进行程序分析的基本手段，特别是与流程程序图结合在一起使用，工作效果更加明显（4）人机程序图显示机手并动的操作程序图（5）多作业程序图多个岗位的多名员工。主要用于分析多个岗位分工与协作关系（6） 操作人程序图，也称左右手操作程序图优点：A、随时都可以采用；B、制定时间定额标准；C、为制定作业指导书提供依据上述各种程序图不仅应用于生产重复性的作业分析，还可用于非生产性的工作岗位（1）（2）（3）以物料为对象，而（4）（6）研究手工操作或机手并动操作的作业程序，是进行岗位工作程序分析，充分利用设备的最佳方案。2、动作研究动作经济学原理：（1）人体的利用 A、顺序 B、速度 C、适合于身体的部位 D、反作用力与惯性力 E、物体的动量（2）工作地布置和工作条件的改善： A、接近工作者的前面 B、不动手即能输送物品 C、尽量缩小工作区域（3）工具和设备的设计 动作经济学原理，做好经下四个方面工作：A、取消不必要的工作 B、合并重复的工作C、重新调整所有工作 D、检查操作能否简化（二）现代工效学的方法（工作规律、工作方法、工作程序、细微工作、作业环境、疲劳规律、人机匹配、以及在工程技术总体设计中人机关系）研究人、机器、环境学科，是以人为本，以人为主体现代工效学研究的对象和内容为9个方面 （围绕人、机器、环境）（三）其他可以借鉴的方法工业工程（IE）：对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统，进行设计、改善和设置（IE的基本功能）的一门学科。它综合运用数学、物理学和社会科学的知识IE的目标：是使生产系统投入要素得到有效利用，降低成本，保证质量与安全，提高生产率，获得最佳效益IE的功能：1、规划 2、设计 3、评价 4、创新（规划、设计、评价、创新是IE的功能）第二节 企业劳动定员管理第一单元 企业定员人数的核算方法一、企业定员的基本概念（是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定的素质要求，对企业各类人员预先规定的限额）称为劳动定员又称人员编制。也称人员编制，对企业配置各类人员所预先规定的限额定员范围与用工形式无关，员工人数应根据企业生产经营活动特点和实际的可能来确定编制包括：机构编制 人员编制：行政、企业、军事编制劳动定员与劳动定额的区别：定员是定额的下位概念，定员是定额的一种重要发展形势1、 从概念的内涵看，定员是对数量质量的界限，定额是对活劳动消耗量的标准2、 从计量单位看，定员采用的劳动时间单位是“人。年”“人。月”，定额采用的是“工时”“工日”，两者是“量” 的差别3、 从实施范围看，定额是定员的基础4、 从制定的方法看，企业定员的方法有：（1）按劳动效率定员 （2）按设备定员 （3）按岗位定员（4）按比例定员 （5）按组织机构、职责范围、业务分工定员 前三种与定额有直接联系，后两种是制定定额的基本方法所以，两者是对人力消耗规定的限额，只是计量单位不同、应用范围不同而已。二、 企业定员管理的作用（1、是企业用人的科学标准；是人力资源规划的基础；科学合理的企业定员是企业内部各类员工调配的主要依据；先进合理的企业定员有利于提高员工队伍的素质。）1、 是企业用人的科学标准2、 是人力资源计划的基础3、 是员工调配的主要依据4、 有利于提高员工队伍的素质三、 企业定员的原则 （6方面）（以企业生产经营目标为依据，以精简、节约、高效为目标1、设计科学2、提倡兼职3、明确的分工和职责划分；各类人员比例要协调；要做到人尽其才，人事相宜；要创造一个能够贯彻执行企业定员的良好环境；企业定员要适时修订）（一） 以企业经营目标为依据（二） 以精简、高效、节约目标应做好以下工作：1、设计要科学 2、提倡兼职 3、明确的分工和职责划分（三） 各类人员比例关系要协调（四） 做到人事相宜（五） 创造良好环境（六） 适时修订能力要求一、 核定用人数量的基本方法人数=任务总量/工作（劳动）效率（一） 按劳动效率定员 （公式 P28）定员人数=计划期生产任务总量/（工人劳动效率出勤率）（二） 按设备定员 定员人数=（需要开动设备台数每台设备开动班次）/（工人看管定额出勤率）（三） 按岗位定员两种方法：1、设备岗位定员 定员人数=共同操作的各岗位生产工作时间的总和/（工作班时间-个人需要与休息放宽时间）考虑的内容：（1）岗位量 （2）岗位的负荷量 （3）安全程度 （4）生产班次、倒班、替班的方法2、 工作岗位定员。 适合于有一定岗位，但没有设备，而又不能实行定额的人员（四） 按比例定员 （五） 按组织机构、职责范围、业务分工定员。适用于管理人员和工程技术人员的定员二、 企业定员的新方法（一） 运用数理统计方法对管理人员进行定员（二） 运用概率推断确定经济合理的医务人员人数 （三） 运用排队论确定经济合理的工具保管员人数 （四） 零基定员法以零为起点按实际工作负荷量确定定员人数，应用于企业二、三线人员岗位定员第二单元 定员标准编写格式和要求 一、 定员标准的概念是由主管机构批准、发布，对定员所作的统一规定。二、 企业定员标准的分级分类（一） 企业定员标准的分级： 1、 国家劳动定员标准2、 行业标准3、 地方标准4、 企业标准（二） 劳动定员标准的分类1、 按定员标准的综合程度（1） 单项定员标准（2） 综合定员标准2、 按定员标准的具体形式（1）效率定员标准 （2）设备 （3）岗位 （4）比例 （5）职责三、 定员标准的内容定员标准的规定可采用绝对（数）指标，也可采用相对（数）指标 四、 编制定员标准的原则（一） 定员标准水平要科学、先进、合理（二） 依据要科学（三） 方法要先进（四） 计算要统一（五） 形式要简化（六） 内容要协调能力要求一、 定员标准的编写依据按照国家标准化工作导则的要求编写 二、 定员标准的总体编排定员标准的三大要素：1、概述 2、标准正文 3、补充三、 定员标准的层次划分标准正文框架设计，按一定逻辑顺序编排，例如：以人员为对象，应按技术人员、管理人员、服务人员顺序编排条文以生产工种、工序为对象，应按先基本生产、辅助生产，后技术准备、服务、后勤、行政管理顺序。第三节 人力资源管理制度规划人力资源管理制度是物质载体，是规范体系，是战略目标，实现有效配置的最佳方式。一、 制度化管理的基本理论（一） 制度化管理的概念协调集体协作行为的管理方式（二） 制度化管理的特征1、 明确权力和责任，并作为明确规范而制度化2、 形成有序的指挥链或等级系统3、 任职资格的规范化4、 所有权与管理权相分离5、 管理人员的分工明确：A、因事设人 B、有必要的权力 C、权力受到严格限制6、 管理者的职务是管理者的职业（三）制度化管理的优点1、个人与权力相分离2、以理性分析为基础3、适合现代大型企业组织的需要二、制度规范的类型 （2制度+3规范）（一）企业基本制度（二）管理制度（三）技术规范（四）业务规范（五）行为规范三、企业人力资源管理制度体系的构成体系从两方面入手，基础性管理制度和员工管理制度四、企业人力资源管理制度体系的特点（一）本体系体现了人力资源管理的基本职能1、录用 2、保持 3、发展 4、考评 5、调整以上基本管理职能是围绕计划、组织、监督、激励、协调和控制展开（二）体现了物质存在与精神意识的统一。在建立体系首先解决的核心问题是企业文化的建设和企业精神的培育五、人力资源管理制度规划的原则（一）共同发展原则 （基本原则）（二）适合企业特点企业外部环境：A、法律法规 B、劳动力市场 C、劳动者择业意识 D、竞争对手企业内部环境：A、资金实力 B、组织状况 C、人员素质 D、企业文化（三） 学习与创新并重（四） 符合法律规定在进行人力资源管理制度规划时，注意两点：1、 区分“可以”与“必须”的差异2、 “应该做什么，应该怎么做”（五） 与集体合同协调一致（六） 保持动态性六、制定人力资源管理制度的基本要求（1）从企业具体情况出发（2）满足企业的实际需要（3）符合法律和道德规范（4）注重系统性和配套性（5）保持合理性和先进性能力要求一、人力资源管理制度规划的基本步骤（一）提出草案（二）组织讨论（三）修改调整、充实完善二、制定人力资源管理制度的程序1、概括说明建立人力资源管理制度的原因，以及重要性和必要性。2、对参与人员作出具体规定3、目标、程序、义务以基本原则4、对形式和方法做出解释和说明5、类别、层次和期限6、报表格式、量表等提出具体要求7、活动结果作出明确规定8、年度总结作出原则规定9、权利与义务10、其他有关问题作出必要说明第四节 人力资源费用预算的审核与支出控制第一单元 人力资源费用预算的审核审核人力资源费用预算的基本要求（多）3点1、 合理性2、 准确性3、 可比性能力要求一、审核人力资源费用预算的基本程序1、企业内部：06年总额-07年经营费用-08年预测2、企业外部：A、最低工资标准 B、物价指数变化 C、政府工资指导线二、人工成本核算的注意事项（一）进行动态调整1、工资指导线，即基准线、预警线、控制下线2、市场调查3、关注消费者物价指数（二）注意比较分析费用使用趋势（三）保证企业支付能力和员工利益 人工成本占有的比例，由企业的性质不同，经营观念不同 人工成本的总预算是由人力资源规划和企业人员工资水平两个重要因素决定三、审核人力资源费用预算的方法统计表P55费用预算与执行的原则：“分头预算，总体控制，个案执行”第二单元 人力资源费用支出的控制一、人力资源费用支出控制的作用1、控制的实施是达成人工成本目标的重要手段2、降低管理费用3、防止滥用管理费用二、 人力资源费用支出的控制的原则（一） 及时性（二） 节约性（三） 适应性（四） 权责利相结合能力要求人力资源费用支出的控制的程序1、 制定控制标准2、 实施3、 差异的处理 第四章 绩效管理习题1. 说明绩效管理系统设计的基本内容?2. .说明企业绩效管理管理包含哪五个具体阶段，每个阶段的工作内容和实施要点？3. 为了绩效管理系统的有效运行，应当采取哪些具体的措施？4. 说明绩效面谈的种类，以及提高绩效面谈质量的措施与方法？5. 说明改进员工绩效的具体程序和方法？6. 说明绩效管理的考评类型及其特点？7. 说明各种绩效考评方法的适用范围和主要特点，在应用中注意的问题？8. 应用各种考评方法时，可以采用哪些有效措施和方法，防止和控制可能出现的各种偏差和问题？第一节 绩效管理系统的设计、运行与开发第一单元 绩效管理程序的设计一、 绩效管理系统的基本内容 绩效管理制度的设计 （定义）绩效管理系统的设计 总流程设计 （定义） 绩效管理程序的设计 具体考评程序设计（定义）二、 对绩效管理系统的不同认识 1目标设计 1指导 2过程指导2. 激励国内 3 考核反馈 国外 3. 控制 4激励发展 4. 奖励能力要求:绩效管理总流程设计包括五个阶段:（准备、实施、考评、总结、应用开发）一、 准备阶段（对象、方法、要素和体系、具体要求）1、 明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系（上级、下级、同级、自我、客户）2、 根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法（需考虑的因素：管理成本、工作适应性、工作实用性）3、 根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系（凝结劳动=考核成果，潜在劳动=心理品质、能力素质，流动劳动=态度、行为、表现）4、 对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求，说明“如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事”。（1）、考评时间的确定（2）、工作程序的确定（3）保证绩效管理制度和绩效管理系统的有效性和可行性的策略“抓住两头，吃透中间”获得高层领导的全力支持；赢得一般员工的理解和认同；寻求中间各层管理人员的全身投入。二、 实施阶段1、 通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力（目标第一、计划第二、监督第三、指导第四、评估第五）2、 收集信息并注意资料的积累三、 考评阶段1、 考评的准确性2、 考评的公正性3、 考评结果的反馈方式4、 考评使用表格的再检验5、 考评方法的再审核四、 总结阶段1、 对企业绩效管理系统的全面诊断2、 各个单位主管应承担的责任3、 各级考评者应掌握绩效面谈的技巧在总结阶段要完成的工作是：（1）各考评者完成考评工作，形成考评结果的分析报告（2）针对诊断所提示出的现存问题写出具体详尽的报告（3）制定出下一期全员培训与开发计划（4）汇总意见，提出调整和修改的具体计划五、应用开发阶段1、重视考评者绩效管理能力的开发2、被考评者的绩效开发3、绩效管理的系统开发4、企业组织的绩效开发第二单元 绩效管理系统的运行知识要求绩效面谈的种类（计划、指导、考评、总结） 1计划面谈 2指导面谈从内容和形式上 3。考评面谈 4总结面谈 1单向劝导式面谈 2双向倾听式面谈从具体过程及其特点 3. 解决问题式面谈4综合式绩效面谈能力要求：绩效管理系统运行中产生问题的原因：（一）、系统故障（二）、考评者以及被考评者，对系统的认识和理解上的故障一、 提高绩效面谈质量的措施与方法（一） 绩效面谈的准备工作1 拟定面谈计划，明确主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料2 收集各种与绩效相关的信息资料（二）、提高绩效面谈有效性的具体措施（一）做好绩效面谈前的各种准备工作（二）更重要的是采取有效的信息反馈方式（1）有效的信息反馈应具有针对性（2）具有真实性（3）具有及时性（4）具有主动性 （1）给下属提供必要的引导和帮助5具有适应性（反馈目的是） （2）为了交流和沟通某种绩效信息 （3）应集中重要的、关键的事项 （4）应考虑下属的心理承受能力二、绩效改进的方法与策略：（一）分析工作绩效的差距与原因1分析工作绩效的差距：（1）目标比较法（2）水平比较法（3）横向比较法2查明产生差距的原因（1）员工主观因素、企业客观因素（2）物质的影响因素、精神的影响因素 企业外部环境：资源/市场/客户/对手 企业内部因素：资源/组织/文化/人力资源制度（3）个人行为工作表现 个体/体力/条件/智力/能力/经验等 心理/条件/个性/兴趣/动机/价值观等注：归类记忆鱼刺图P190（二） 制定改进工作绩效的策略：1预防性策略与制止性策略2正向激励与负向激励 （P191 激励分类图）保障激励的有效性原则：（1） 及时性（2） 同一性（3） 预告性（4） 开发性3 组织变革策略与人事调整策略（1） 劳动组织的调整（2） 岗位人员的调整（3） 其他非常措施，如解雇、除名、开除等三、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法可能产生的矛盾：1、员工自我矛盾 2、主管自我矛盾 3、组织自我矛盾解决方法：1、以行为为导向，以事实为依据，本着实事求是，以理服人的态度与下属进行沟通交流2、将过去的、当前的、以及今后可能的目标适当区分开来，将近期绩效考评的目标与无期开发目标严格区分开来。3、适当下放权限，鼓励下属参与第三单元 绩效管理系统的开发一、 绩效管理系统的检查与评估有效的绩效管理系统的双重功能：（一）人事决策功能 （二）开发人力资源功能检查与评估方法：1、座谈法 2、问卷调查法 3、查看工作记录法 （1）总体的功能分析 （2） 结构分析 4、总体评价法 （3） 方法分析（4） 信息分析（5） 结果分析二、企业绩效管理系统的再开发第二节 绩效管理的考评方法与应用第一单元 行为导向型主观考评方法一、分类： 多因性 特征性 品质主导型员工绩效基本特征 多维性 效标 行为性 绩效考评 行为主导型动态性 结果性 效果主导型二、 方法：（一） 排列法 （排序法、简单排列法）（二） 选择排列法 （交替排列法）（三） 成对比较法 （配对比较法、两两比较法）（四） 强制分布法 （强迫分配法、硬性分布法）适合正态分布第二单元 行为导向型客观考评方法一、 关键事件法 （重要事件法）二、 行为锚定等级评价法 （行为定位法、行为决定性等级量表法、行为定位等级法）具体步骤：1、 进行岗位分析，获取本岗位的关键事项2、 建立绩效评价的等级3、 由另一组管理人员对关键事件作出重新分配4、 审核绩效考评指标等级划分的正确性5、 建立行为锚定法的考评体系该方法的优点：（1） 对员工绩效的考量更加精确（2） 绩效考评标准更加明确（3） 有良好的反馈功能（4） 有良好的连贯性和较高的信度（5） 考评的维度清晰，各绩效要素的相对独立性强，有利于综合评价判断三、 行为观察法 （行为观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法）四、 加权选择量表法 （是行为量表法的另一种表现形式）其具体设计方法：1 通过岗位调查和分析，采集岗位人员有效或无效行为表现资料，并用语言作出描述2 对每一项目进行多等级评判3 求出各个保留项目评判分的加权平均分，将其作为该项目等级分值。第三单元 结果导向型考评方法一、 目标管理法基本步骤：1、战略目标设定 2、组织规化目标 3、实施控制二、绩效标准法三、直接指标法四、成绩记录法第五章 薪酬管理习题：1、 薪酬合理分配原则？2、 怎样进行薪酬调整？3、 简述工作岗位评价的原则、功能和步骤4、 简述工作岗位评价要素的分类，以及工作岗位评价指标的构成5、 简述确定工作岗位评价要素和指标的基本原则 6、 简述工作岗位评价指标的分类标准、计分标准和权重标准的制定方法7、 简述工作岗位评价结果误差调整的方法8、 简述岗位测评信度和效度检查9、 介绍各种排列法的步骤10、 介绍分类法的步骤11、 介绍因素比较法的步骤12、 介绍评分法的步骤13、 简述人工成本的概念、构成和影响因素14、 简述人工成本核算的意义，并介绍人工成本核算的程序和方法15、 企业如何确定合理的人工成本？16、 在制定企业补充养老金计划时应考虑哪些因素？第一节 薪酬制度的设计第一单元薪酬管理制度的制定依据一、 薪酬的内涵（一） 薪酬的概念薪酬：泛指员工获得的一切形式的报酬。包括薪资、福利、和保险等各种直接或间接的报酬。薪酬的不同表现形式：精神的与物质的；有形的与无形的；内在的与外在的等 直接形式：基本工资、绩效、其他工资，特殊津贴 货币形式薪酬 间接形式：其他补贴，社会保险，员工福利 非货币形式： 表彰、奖章（二） 薪资的概念薪金：以较长的时间为单位计算员工的劳动报酬工资：以工时或完成产品的件数计算员工的劳动报酬（三） 与薪酬相关的其他概念二、 薪酬的实质 （是一种交换或交易）从某种意义上：薪酬是组织对员工的贡献包括员工的态度、行为和业绩等所做出的各种回报。 直接薪酬 基本工资：周、月、年薪 外部回报（外部薪酬） 激励薪酬：绩效工资、红利从广义上：薪酬 间接薪酬：福利、保险、额外津贴、非工作日工资 内部回报：参与决策、承担更大的责任等三、 影响员工薪酬水平的主要因素 （P211图）（一） 影响员工个人薪酬水平的因素1、 劳动绩效2、 职务或岗位3、 综合素质与技能4、 工作条件5、 年龄与工龄（二）影响企业整体薪酬水平的因素1、生活费用与物价水平2、企业工资支付能力3、地区和行业工资水平4、劳动力市场供求状况5、产品的需求弹性6、工会的力量7、企业的薪酬策略四、 薪酬管理 定义：根据企业总体战略的要求，通过管理制度的设计与完善，薪酬激励计划的编制与实施，最大限度地发挥各种薪酬形式如工资、资金和福利等的激励作用，为企业创造更大的价值。（一） 企业员工薪酬管理的基本目标1、 吸引并留住优秀人才2、 使员工及时得到相应回报3、 合理控制人工成本，提高生产效率，增强竞争力4、 谋求员工与企业的共同发展（二） 企业薪酬管理的基本原则1、 对外具有竞争力2、 对内具有公正性3、 对员工具有激励性4、 以对成本具有控制性（三） 企业薪酬管理的内容1、 企业员工工资总额管理工资总额的管理方法：（1） 考虑确定合理的工资总额需要考虑的因素，如企业支付能力、市场薪酬水平等（2） 计算合理的工资总额采用的方法：A、 工资总额与销售额的方法推算B、 盈亏平衡点C、 工资总额占附加值比例的方法2、 企业员工薪酬水平的控制3、企业薪酬制度设计与完善包括工资结构设计完善、工资等级标准设计、薪酬支付形式设计4、日常薪酬管理工作（1）开展薪酬的市场调查（2）制定年度员工薪酬激励计划（3）深入了解各类员工的薪酬状况（4）对报告期内人工成本进行核算（5）对员工的薪酬进行必要调整五、 企业薪酬制度设计的基本要求（1） 体现保障、激励和调节三大职能（2） 体现劳动的三种形态：潜在形态、流动形态、凝固形态（3） 体现岗位的差别：技能、责任、强度和条件（4） 建立劳动力市场的决定机制（5） 合理确定薪资水平，处理好工资关系（6） 确立科学合理的薪酬结构，对人工成本进行有效的控制 （7） 构建相应的支持系统六、 衡量薪酬制度的三项标准（1） 员工的认同度（2） 员工的感知度（3） 员工的满意度能力要求制定企业薪酬管理制度的基本依据1、 薪酬调查2、 岗位分析与评价3、 明确掌握企业劳动力供给与需求关系4、 明确掌握竞争对手的人工成本状况5、 明确企业总体发展战略规划的目标和要求企业薪酬管理的目的是为了实现企业战略，为了使薪酬管理成为实现企业战略成功的关键因素，应掌握战略规划的如下内容：（1） 企业的战略目标（2） 企业实现战略目标应具备的，以及已具备的关键成功因素（3） 具体实现战略的计划的措施（4） 对企业实现战略有重要驱动力资源（5） 根据企业战略，确定激励员工具备企业需要的核心竞争能力的方法论，激励员工产生最大绩效的方法论6、 明确企业的使命、价值观和经营理念7、 掌握企业的财力状况8、 掌握企业生产经营特点和员工特点第二单元 薪酬管理制度的制定程序在薪酬方面，国家的主要政策法规体现在最低工资、经济补偿金两个方面在福利方面，国家政策体现在最长工作时间、超时的工资支付、各种保险等企业在制定薪酬管理制度时，必须遵守有关法律法规，涉及的内容有：一、 最低工资确定和调整最低工资应综合以下因素：（1）劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用（3） 社会平均工资水平；（3）劳动生产率增长率；（4）劳动就业实际状况；（5）地方之间经济发展水平的差异。二、 最长工作时间能力要求一、 单项工资管理制度制定的基本程序1、 准确标明制度的名称2、 明确界定单项工资制度的作用对象和范围3、 明确工资支付与计算标准4、 涵盖该项管理的所有工作内容二、 常用工资管理制度制定的基本程序（一） 岗位工资或能力工资的制定程序1、确定工资总额2、确定分配原则3、岗位分析与能力评价4、确定工资等级数量以及划分等级5、工资调查与结果分析6、了解企业财务支付能力7、确定各工资等级的等中点8、确定每个工资等级之间的工资差距9、确定每个工资等级的工资幅度10、确定每个工资等级之间的重叠部分大小11、确定具体计算方法（二） 奖金制度的制定程序1、 确定奖金总额2、 确定奖金分配原则3、 确定发放对象及范围4、 确定个人奖金计算方法第三单元 工资奖金制度的调整工资奖金调整的几种方法：1、 奖励性调整个人奖金 = 企业奖金总额 * 个人应得奖金系数2、 生活指数调整3、 工龄工资调整4、 特殊调整能力要求一、 工资奖金调整方案的设计方法1、 根据员工定级、入级规定，根据工作岗位评价结果、能力评价结果或绩效考核结果给员工入级；2、 按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资、能力工资和奖金；3、 如果出现某员工薪酬等级降低，原来工资水平高于调整后的工资方案，根据过渡办法中的有关规定，一般是本着维持工资水平不下降的原则，维持原有的工资水平，但薪酬等级按调整后的方案确定；4、 如果出现员工薪酬等级没有降低，但调整后的薪酬水平比原有的低，则因分析原因，以便调整方案；5、 整理测算中出现的问题，供上级参考，以便对调整方案进行完善。二、 工资奖金调整方案的应用实例第二节 工作岗位评价第一单元 工作岗位评价的基本步骤一、 工作岗位评价的基本理论工作岗位评价的定义：（一） 工作岗位评价的特点1、 是客观存在的“事”和“物”，而不是现有的人员2、 是对企事业单位各类岗位的相对价值进行衡量的过程3、 是对同类不同层级岗位的相对价值衡量评比的过程（二） 工作岗位评价的原则1、 评价的是岗位，而不是岗位员工2、 让员工积极参与到工作岗位评价中来3、 工作岗位评价的结果应该公开（三） 工作岗位评价的基本功能1、 为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据2、 在定性分析的基础上进行定量分析3、 能够在客观衡量自身价值量的基础上进行横向纵向比较4、 为企事业单位岗位归级列等奠定了基础二、 工作岗位评价的信息来源1、 直接的2、 间接的三、 工作岗位评价与薪酬等级的关系工作岗位评价的结果有：分值形式，等级形式，排顺序形式岗位与薪酬的对应关系：线性关系，非线性关系（P224）能力要求工作岗位评价的主要步骤：1、 按岗位的工作性质，将全部岗位划分为若干个大类2、 收集各种信息3、 建立工作岗位评价小组4、 制定总体计划5、 对有关指标作出说明6、 构建指标体系7、 先抓几个重点岗位进行试点8、 全面落实评价计划9、 撰写评价报告10、 进行全面总结第二单元 工作岗位评价指标与标准一、 工作岗位评价要素和指标的内涵定义：（一） 工作岗位评价要素的分类1、 主要因素，即高度相关（相关系数在0以上）或显著相关（）2、 一般因素，即中度相关（相关系数在0）3、 次要因素，即低度相关（）4、 极次要因素，（以下）（二） 工作岗位评价指标的特点和构成一、 工作岗位评价要素和指标的内涵定义：工作岗位评价指标是指标名称和指标数值的统一一般来说，影响岗位员工工作的数量和质量的因素有：、 劳动责任要素（质量、产量、看管、安全、消耗、管理责任）、 劳动技能要素（） 技术知识要求（） 操作复杂程度（） 看管设备复杂程度（） 品种质量难易程度（） 处理预防事故复杂程度、 劳动强度要素体力劳动强度、工时利用率、劳动姿势、劳动紧张程度、工作班制、 劳动环境要素粉尘、高温、辐射热、噪声危害程度、 社会心理要素主要采用人员流向指标工作岗位评价指标中，按指标的性质和评价方法的不同，可分两类：一类为评定指标 ：劳动责任和劳动技能及社会心理要素另一类为测定指标：劳动强度、劳动环境要素三、 确定工作岗位评价要素和指标的基本原则、 少而精的原则、 界限清晰便于测量的原则、 综合性原则、 可比性原则四、 权重系数的基本理论在