标准化管理(程序化、流程化、规范化).ppt

标准化管理 程序化 流程化 规范化 第一部分标准化管理的重要性 科学管理的新特征 决策程序化组织系统化业务流程化行为标准化权责明晰化措施具体化过程控制化 科学管理的新特征 强调企业内部各职能工作具有统一的规范和标准 并强调各项工作规范和标准的完整执行 不折不扣地实施 科学管理的新特征 现代流行的各项科学管理方法其最大共同点 工作明细化 程序化 流程化 标准化如药品GMP 药品生产质量管理规范 各种行为标准化 各种程序规范化 如半成品检验程序 成品放行程序 成品入库程序 标签说明书发放流程 科学管理的新特征 如ISO9000质量管理体系 要求质量工作程序化 明晰化设计开发程序化预防措施 纠正措施程序化过程控制标准化采购审核程序化 标准化 所有的工作最大特点 即是标准化 工作程序明确 行为统一规范 科学管理的新特征 其它管理方法 如TPM 全面生产管理 TQC 全面质量管理 MQM 现代质量管理 JIT 精益生产管理 它们均聚焦于各项工作流程的每个环节 均制订明确统一的工作规范和行为标准 教会工作者如何工作 正确的工作方法 用正确的工作方法做事 为什么需要标准化 我们身边存在许多现象 值得深思 下市场考察不知该怎样同客户交流 谈判 现场发挥 一人一个样 结果也五花八门 你说做对了 该这样处理事情 可领导大发脾气 你怎么能这样办 这样做不对 那怎做才对 上下级冲突不断 日益剧烈 要么上级非常脑火 要么下级走人 怎样做才是对的 为什么需要标准化 产品介绍该怎样说 效果好 怎样好 价格贵 为什么贵 贵在哪里 理由是什么 20个行销员说出来30种理由 发货又出错了 客户大发雷霆 投诉率直线上升 怎样才能保证不错货 电话报货速度太慢 浪费电话费 怎样才能节省时间 又保证报货不出错 电脑 设备坏了 维修吧 唉 找不着档案了 怎么修 档案保存在哪儿 资料全吗 为什么需要标准化 员工月底回厂报账 运费该怎样签 找谁签 谁审核 验收 审批 费用谁承担 签呈表怎样填 怎样签发 怎样报账 员工拿着表单到处乱跑 最后跑了近8圈才报完账 还一再抱怨 效率低下 浪费时间 新产品研发出来了 通知市场部 行销部 可要货时缺没货 怎么回事儿 储运部 生产部不知道 没备货 气得一群人上下乱投诉 为什么需要标准化 产品规格变了 行销员不知道 客户投诉时才发现变了 生产部不知道 生产时才发现变了 晚了 又是一群人大吵大闹 谁搞错了 怎样才能保证研发信息 产品信息传递不出错 确保安全 准确地传递至各个岗位 岗位换新人了 工作交接不上 不知该怎样入手 重新培养 重新再来 企业过去的培养投资全部浪费 资源浪费 人力成本非常高 为什么需要标准化 工作到处出错 经常出错 差错率高 工作杂乱无章 无头绪 环节太多 效率低下 老出错 效率低 无用功 忙了一圈结果错了 不知道怎样对 为什么需要标准化 上述所有的问题 有一个焦点 即如何正确的做事 即标准 标准 是正确做事的工作规范 标准化有关概念 管理标准 是指由国家 地方行政部门或颁发的有关法规 制度或规定等文件以及企业制定的规章制度 规定 标准或办法等书面要求 如厂房 设施和设备的使用 维护 保养和检修等制度 工作标准 是指企业内部对每一项独立的生产作业或管理活动所制订的规定 标准程序等书面要求 或以人或人群的工作为对象 对其工作范围 职责权限以及工作内容考核所规定的标准 程序等书面要求 如各种岗位操作法或各种标准操作规程等 标准化有关概念 标准分 规范性标准 程序性标准规范性标准 指规章制度 规定 办法 条例 标准等要求大部分人或人群共同遵守的统一规范 如销售管理制度 产品终端用语 产品退货管理规定 程序性标准 首先界定业务 工作或管理活动展开的顺序 步骤 或流转的次序 又界定工作方法 措施 标准的准则 分业务流程 工作程序 如研发业务标准 设备操作程序 半成品检验程序等 标准化有关概念 如程序性标准 管理程序 工作程序 业务流程 是企业管理的重要形式 企业的所有管理内容都是通过管理程序去实现的 它是完成各职能工作的必要手段 也是必需手段 管理程序举例 人员招聘流程市场投诉处理程序行销员报帐程序员工建议 处理 程序产成品发货业务流程产品研发业务流程合格证发放程序信息收集与处理程序销售合同签发流程应收帐款管理流程客户信息管理流程行销员报货程序行销员十大推销流程票据传递业务流程 为什么需要标准化 规范化企业一定要有非常规矩的管理规则 大家都要执行这些规则 否则 上述混乱的现象将与日俱增 管理规则最重要的是其管理程序 防止混乱 差错即 业务流程工作程序管理程序的重要性 1 维持企业正常运行的基本规则 2 能够提高企业经济运行效率 为什么需要标准化 由于某项工作涉及众人 每个人对问题的理解和处理也可能不一样 且处理问题时选择工作方法的余地很大 缺乏有效的行为约束 致使各部门 岗位工作人员尽可以自行其事 无行为标准 无统一的作业规范 其结果是 工作结果花样繁多 如何保证正确的 符合企业统一目标的工作结果 讨论 为什么需要标准化 举例说明 1 企业产品推销 一个产品经过不同的行销员描述 其描绘结果不一样 客户得到的产品概念也不一亲 若出台产品销售终端用语 按照统一的标准去推销产品 无论什么样的客户其得到的信息是一致的 就不会出现上述不同的情况 2 产品生产工艺规程 生产某一产品 经过不同的操作者 若无有统一的工艺规程 工艺标准 每批次的产品质量均不一样 怎样保证其产品质量的均一性 稳定性 为什么需要标准化 况且 许多种工作都要由若干个工作环节组成 涉及若干部门或个人 岗位 整个工作过程都会有时间顺序和逻辑关系 多项工作涉及几个部门 而部门间责任不清 界限不明 极易造成遇事推诿 互相扯皮 推卸责任 导致工作效率极其低下 工作结果脱离目标 需要流程化要求业务流程 职责权限界定清楚 工作行为标准明确 以解决问题 为什么需要标准化 典型案例 销售一部张经理正在指导新来的业务员小刘 如果客户有了一定的意向 你以觉得在出具解决方案或技术细节方面自己没把握的许 要先打一个报告 也就是填写一份 技术支持申请单 交到我这里 我签一个字 然后交给内勤小赵 小赵就会直接转给技术部 技术部黄经理就会给你安排一位工程师帮你出方案 做产品展示 你懂了吗 新来的小刘 看着经理期望的眼神 连连说 懂了 懂了 一个月后的某天 这位张经理正对着小刘发火 我不是早就跟你说过了吗 遇到自己拿不准的技术问题 应当去找技术部的工程师吗 这么复杂的方案 你怎么能自己瞎设计呢 如果你这份不伦不类的方案交到客户那里 我们的产品就死定了 你懂不懂 为什么需要标准化 小刘委屈地辩解到 可是我找过技术部的人了 他们说最近实在忙 我跟他们也不熟 求不动人家啊 谁让你去求爷爷告奶奶了 你填个申请单 只要我签字 技术部必须安排出方案 张经理越说越来气 得了 我再给你说一遍 看 这叫技术支持申请单 以后再遇到这种情况 只要填了这个单子 技术部黄经理就必须给你派人盯着 这种现象在中国多数企业里非常常见 销售部 部门 经理反复强调同一件事 可下属仍然做错了 管理者应该怎么办 制订标准 规范 明确工作程序 交会员工正确的工作方法 为什么需要标准化 现场管理讲义 仅仅要求部下 小心 注意 是远远不够的 一味地埋怨部下是不行的 管理者必须制定良好的工作标准 工作流程 工作方法 并要求下属按工作标准做事 才能从根本上解决问题 为什么需要标准化 综上所述 标准化管理可以 让人人知道应该做什么及如何正确地做提高工作效率避免工作差错快速培养新人上手员工自主化工作 为什么需要标准化 规范的工作流程能够节省不必要的扯皮 推诿时间 减少重复工作 无用功工作 若没有流程 势必导致工作秩序混乱 先做什么后做什么没有标准 随心所欲 随人而异 导致工作效率低下 为什么需要标准化 若没有流程 工作主辅不分 工作任务之间的组合不合理也在所难免 在不同的工作任务之间没有主辅关系的判定下 当遇到人手紧张 财力物力不济时 工作任务多时 不知该做什么 放什么 结果是工作稍遇不顺利的事 上下左右一遍混乱 工作杂乱无章 冲突不断 谈何绩效 为什么需要标准化 举例 1 客户订单的处理行销员在接到客户的每一订单 都希望迅速正确的将信息传递至公司 公司尽快将产品生产出来 入库 并通知到财务计帐处 物流部门 连同随货物品 发货清单 宣传资料等准确 安全地发给客户 现场杂乱 忙中出错 这一系列看似简单的日常活动 若没有一套完整 规范的业务流程 则不可能迅速 准确的完成上述订单任务 势必会导致工作现场混乱 各种发货相互冲突 效率低下 差错率高 为什么需要标准化 2 部门经理的困惑做部门经理或销售经理的人员都有这样的体会 每次新人来了都得花很多时间 向他们解释公司的业务运行过程 有的还不止一次两次 有时即便说明了多次 仍然有人记不住 并且在平时的业务活动中 不仅新人会在工作程序上出错 有的老业务员了经常是错误层出 他们中有的不知道该如何抽技术部门提出支持申请 有的不知道哪些自己可以做主 哪些必须得请示经理 表单填错 递错的情况就更是家常便饭了 工作程序 业务流程基础化 固定化 强化 行成工作规范 养成作业习惯 标准化管理理念 标准化管理是现代所有科学管理的主题无论是药品GMP 优良生产质量管理规范 TPM 全面生产管理 TQC 全面质量管理 MOM 现代质量管理 ISO9000体系标准JIT 精益生产 其主题均是教给大家如何正确的工作即提供工作方法和标准 标准化管理理念 标准化管理是企业打造核心竞争力之本 建立标准化管理体系 事事均有统一规范和标准 才能将事情做到无比细致和精准 是打造百年老店之关键 企业才能基业长青 标准化管理的目标效果 客户零抱怨 质量零次品 决策零失误 资源零浪费 组织零管理层 自主化运作的前提 内部客户零指责 减少扯皮 吵闹 推诿 责任不清 第二部分相关概念连结 相关概念整合 程序 流程 标准 现代汉语解释程序 事情进行的先后次序 如退货程序 会议程序 报账程序 流程 水流的路程 跨越一个个阶段的路程 工业品生产中 从原料到制成成品各项工序安排的程序 也叫工艺流程 标准 衡量事物的准则 如技术标准 操作标准 相关概念整合 管理学解释流程 一个或一系列有规律的行动 这些行动以确定的的方式发生或执行 导致特定的结果出现 连续的 确定的 按某种特定方式和环境运行 并能达到预期效果的工作程序 相关概念整合 通俗地解释 业务 流程 某项工作须经过多个部门或岗位共同完成 即需经过上下游多个岗位共同完成的业务 称为流程 即业务流程 简单地说 当为完成一项业务所需要的工作岗位超过2个以上的时候 岗位之间的工作交接就构成了一个流程 举例说明 人员甄选录用流程研发业务流程产品信息传递流程财务票据传递流程报货发货流程退货处理流程 相关概念整合 工作 程序 关注某个岗位单独完成或处理某项工作时的先后次序 工作步骤 称为程序 即工作程序 简单地说 程序就是做事的步骤 做事的顺序 举例说明 员工报账程序批生产记录审核程序设备操作程序员工洗手消毒程序发货员提货程序促销用品发放程序原料采购申购程序仓库巡检程序 相关概念整合 流程 程序的区别 流程关注的焦点 多个岗位 个人 或部门 同一业务强调在上下游岗位上进行业务流转程序关注的焦点 单个岗位 个人 单项业务强调某项工作的先后次序 即工作步骤 相关概念整合 流程 程序的联系 二者应用时 没有严格的界限 关键看工作的侧重点 二者可以是包含关系 某项业务或工作从不同的角度观察 可是流程 也可是程序 概念整合 举例说明 员工报账 从员工个人的角度看 需要统计票 贴票 填表 找上级签票 报账等工作步骤 称为报账程序 从财务部报账业务角度看 需要员工贴票 填表 区部门经理 区域经理 审核 验收 厂长 行销部经理 审批 签字 财务部总账会计作凭证 出纳支付现金等经过多个岗位的流转 这时称为流程 概念整合 所有业务流程 工作程序或管理程序经过试行 修订 验证 总结成完善的规范固定下来 即成为 工作 标准 属于程序性标准标准来源于工作实践 它是在实践当中不断地完善 修订 成熟 成熟后的工作规范 称为标准 第三部分GMP与标准化管理 GMP与标准化管理 兽药GMP概念 直译 优良药品的生产实践 是兽药生产的优良标准 GMP是从药品生产实践中获取经验教训的总结 从生产实战中不断提炼 完善并固定下来的成熟的工作标准 GMP是在兽药生产全过程中 用科学合理 规范化的条件和方法来保证生产优良兽药的整套科学管理体系 GMP与标准化管理 兽药GMP的精髓与标准化管理精神一致一 生产处处防污染 工作处处防差错用科学的工作标准来保证药品质量不出差错 同样的道理 工作标准是防止工作出差错的前提 二 事物件件需要验证 标准产生的过程验证的作用就是变设想为现实的关键步骤 通过验证来确定标准 GMP与标准化管理 三 工作一律遵守制度 所有的制度都是标准制定各项规章制度的过程就是总结优良行为 否定不良行为的过程 执行各项规章制度就是发扬大多数员工的优良行为 限制少数员工的不良行为 最终使各项规章制度为全体员工自觉遵守 GMP与标准化管理 GMP要求每项工作均有制度 即标准 并且认真执行才能保证质量稳定 标准化管理同样是要求每项工作 每种行为均需要有标准加以规范 正确指引员工如何做事 从工作实践中提炼 总结 固定下来的成熟工作规范 是精华 即为标准 药品GMP是标准化管理的典型代表 标准是我们每一个人工作的最佳导师 是正确工作的方法 GMP与标准化管理 我们应发扬GMP理念 乘GMP达标东风 在企业内部各职能部门全面推行标准化管理 即每个部门均推行GMP管理 标准化管理 第四部分标准化管理在工作中的应用举例 示范1 以问题解决程序达成解决问题的目标 一 找出问题的真正原因问题的原因和问题的现象是不同的 例如 腹部疼痛是一个现象 若根据现象解决问题的话 你的对策将会是吃止痛药 但止痛药的药效过后 疼痛的问题仍然会出现 因此 解决问题和医生看病是一样的 不知道引起疾病的真正原因是无法药到病除的 示范1 例如 腹部疼痛可以是吃坏了的东西 也可能是着凉 更可能是盲肠炎 腹膜炎 也可能是其他什么原因 除非医生找出真正的原因 对症下药 否则腹部疼痛的问题是无法解决的 工作上产生的问题由于牵涉到人的心理层面 想要找出真正的原因 往往比医生看病要困难得多 例如 员工的离职率增加 想要查明离职人员的离职原因 当你向离职人员询问时 他也许告诉你的是兴趣不合 但真正的原因是和主管无法相处 示范1 他告诉你的是想要出国深造 但没多久你听到他已在别的公司上班 因此 要提醒 当你提出解决问题的方法实际执行后发现效果不佳时 你务必要回头再检验一下 已经找出的问题原因是否是真正的原因 示范1 二 找出解决问题的重点对策解决问题的重点对策也许有很多 但真正的重点对策只有几项 因此 你要能在许多对策中选出效果最大的几项重点对策 例如 你要解决客户的抱怨次数增加的问题 要把重点对策放在解决客户抱怨频度最高的项目和会引起客户退货的项目上 先行解决 这些才是重点对策 只有重点对策才能解决问题 示范1 三 制定问题解决的行动计划定出周全的行动计划 你才能整合人 物 财等各项资源 在一定的期间内有效率地解决问题 注意 行动计划的步骤 思考时要重点注意4个项目 要做什么 what 谁来做 who 什么时候完成 when 各项行动如何进行 howto 示范1 把握了上述3个重点 处理任何类型的问题就能轻而易举 必定会产生高水准的工作表现 即正确的思维模式也就是要明确 工作项目 担当者 期限 及 行动进行的顺序 这3个重点 若想要有效地解决问题均不可遗漏 三者缺一不可 示范1 具体地说 工作上的问题解决方法有标准的9个步骤分述如下 步骤一 明确的目标 标准首先自己要有明确的目标 标准 知道自己想要达成的目的或状态 才能发现有什么问题出现 例如 一个员工有每月销售20万元的销售目标后 销售金额若仅达成10万元 才能明显发现销售方面有了问题 产品先有标准后 才能发现与标准不合的问题 示范1 步骤二 发现问题点1 积极地秉持你的问题意识及改善意识 2 掌握现状 调查现状 密切注意现状 随时注意可能的问题点 3 辨别问题的种类 差异 与目标 标准 规格的差异 同业竞争所引起的问题 策略执行不能达到预期的效果 外在环境变化所引起的 示范1 步骤三 探求产生问题的原因1 辨别问题的现象与产生现象的原因 2 针对问题点 找出真正的原因 3 整理归纳各项原因 4 找出几项最重要的原因 示范1 步骤四 确定要解决的课题1 根据要因分析的结果 发现要解决的课题很多 如果无法同时解决所有的课题 就要选出几项重要的课题解决 2 有些要因恐怕来自客观的环境 不是凭自己主观的力量就能消除要因 例如 汇率 利率等的变动 示范1 步骤五 拟定对策1 思考出针对要因的解决问题点的对策 2 针对客观环境产生的要因 找出减低影响或规避的方法 3 提出多项对策 以便选择最合适的因应之道 示范1 步骤六 做出行动计划明确作业项目 担当者 期限及行动进行的顺序 步骤七 执行行动计划1 注意执行时是否确实依据行动计划的内容进行 2 随时了解实施的状况 示范1 步骤八 效果确认1 调查执行的结果是否能有效地将问题解决 2 若问题仍然无法解决 要调查执行行动计划时是否有偏差 若没有偏差 表示对策无效 此时需回到步骤二和步骤三上 重新再做 3 若问题已获解决 证明采取的行动有效 需将有效的行动标准化 以便能继续实施下去 示范1 步骤九 标准化1 将有效的行动行成书面标准 固定下来 以便他人更好的执行和运用 2 标准化作业书 标准类文件 要求简单易懂 好学易掌握 易操作 要求每个人都能够实施 3 培训标准化作业 标准类文件 方式 让每个人都能遵守 养成良好的作业习惯 标准化行成外企 跨国公司的典型特征 作业规范 示范2 依据PDCA工作程序推进工作什么是PDCA循环 P plan 计划D do 执行C check 检查A action 改正后再执行 示范2 PDCA是基本的工作程序 不管你的工作范围多大或多小 都可依PDCA的程序进行 不断地运用PDCA管理循环 能让计划更精准 执行更有力 检查更深入 修正与改善更及时 所谓锻炼和能力提升就是能不断地以PDCA的方式改善员工的工作能力 示范2 举例说明 较大的工作公司在年初有计划好的年度经营计划 plan 计划中制定了年度要达成的销售目标 利润目标及如何达成的策略 公司内各个部门根据计划开始进行工作 do 年终会召开检讨会检查 check 工作进行的结果 根据检查的结果修正后反映在次年度的计划中 action 是公司为达成年度经营计划所采取的PDCA程序 示范2 举例说明 范围较小的工作公司要员工举办一个烧烤活动 我们也可依PDCA的程序进行 首先我闪要计划 p 去哪里烤肉 怎样去 多少人 准备什么材料 工具 准备多少份 什么时候去 计划好后开始进行 d 事前的准备工作 如购买材料及进行烤肉活动 在准备及活动进行中我们需检查 c 东西是否带齐了 活动是否依计划进行 最后我们可检讨这次活动的结果 为下次举办类似活动提供参考及改善 a PDCA是一种指导如何