解决问题的方法.ppt

解决管理问题的核心方法 条理性思维 解决问题体系概述 解决问题的假设我们希望自己能够最有效的解决问题 我们并非从头做起 条理性思维的重要性 要按正确的顺序系统地解决问题 AIDOSE模型 要有效解决问题 我们所能做的最重要事情是 学习 借用或开发一个模型 步骤1A察觉 步骤2I信息 步骤4O方案 步骤6E实施 步骤3D说明 步骤5S选择 模型没有正确与错误之分 关键是模型是否能使我们的工作更有效 关键在于找到一个能为我们所用的模型 不管怎样 这个模型必须和我们的工作方式相适应 要坚持不懈地使用这个模型 直到它成为你思维方式中的一部分 有关模型的要点 问题解决方法可以让管理者在面对复杂的问题时仍能有效的进行决策 更有效的应对竞争 问题解决方法旨在培养以下方面的能力 逻辑与直觉相结合以旁观者角度思考推销你的解决方案将好想法转变为行动 我们达到的目标 问题解决模型 1 问题解决模型概述问题是什么 两类问题 1 需改变 的问题是某种需要改变的情况 事情出现了不正常的情况 需要我们想办法改变它 例 我们西北地区的利润比预计下降了10 从例子可以看出工作出现了问题 你能看到事情的现状和它应该达到了状态之间有很大不同 2 需实现 的问题关注的是事情未来的状况 即要 实现 它 让我们朝那个方向努力 例 我需要创办一份员工简报 你就去做这件事吧 大多数情况下 我们要实现的目标有些模糊 而且在实现的过程中会遇到许多障碍 解决问题的过程 问题不同 解决问题的过程也就不同 1 处理过的问题 我们会采取那些已被证明为行之有效的办法 2 问题是第一次出现 那就成了真正需要解决的问题 3 解决问题的过程中很重要的一步是需要确定优先处理的事情 确定我们能做什么和不能做什么 六步骤模型 1察觉问题 2收集相关信息 3说明问题 4开发解决方案 5选择最佳方案 6实施解决方案 2 察觉问题 4个简单问题 1问题到底是什么 2问题的紧迫性如何 3问题的重要性怎样 4谁应对问题负责 我们的第一反映 易犯的错误 这是个问题 我应该解决它 我最好做些什么 我们不能 也不应该把以上想法当作有价值的东西并根据它们采取行动 管理者三个易犯错误 1 匆匆忙忙采取行动如果我们立即采取行动或吼出一声马上行动的命令 那么我们十有八九会犯错误 2 处理症状而不是原因最好的办法是像个医生那样行事 当病人说头疼或视力模糊时 把他们所说的当作生病的症状来处理 3 认为必须由你解决它作为管理人员 与其说你是个问题解决者不如说你是个问题发现者 如何处理可恶的问题 首先 平静而客观地接受已经发生的事情 只有在你需要得到信息的时候 收集信息 明确问题的真实所在 然后设想一下最终的结果 接下来 找出你成功地解决这个问题的办法 竖起你的触角 察觉问题的有效方法 脱出身来 四处走走优秀的管理者通过四处走动来 管理 抽样调查在一两个关键点上 如果员工能给你一个清晰而有条理的回答 那么你就可以走开了 接近客户和客户保持接触对你来说尤其重要 相信你的直觉直觉出现的时候我们不能对它掉以轻心 自我反省我们最难发觉的问题来自于我们做事的方式 常规化一件事如果被常规化了 那么它就不再是一个真正需要解决的问题 你也就不用花这么大的精力去思考它 去进行决策了 建立监控机制有一种特殊的办法能够让问题常规化 那就是建立某种监控机制 这样你就知道什么时候需要注意事态的发展 而不至于让它变成一个问题 如果你没有问题 那么就制造一个如果好的结果得来全不费功夫 那么你就得提醒自己危险可能就在前面 3 收集信息 在我们决定做什么 甚至在我们说我们已经确切知道真正的问题是什么之前 我们应该进行收集信息的训练 收集信息的确需要训练 在解决问题的整个过程中 人们对这个阶段往往不太重视 我们需要收集和分析与问题有关的重要信息 我们必须理解这些信息意味着什么 获得高质量信息 收集的信息应为我们服务很重要的一点是我们决不要忘记问自己 我们为什么要收集信息及这些信息对我们有什么用 我们必须有所选择我们要决定什么信息是重要的 什么信息是不重要的 收集什么样的信息还取决于我们想从哪个方面说明问题 我们必须发掘意义对这些信息所蕴涵的意义要进行理性的推断 问恰当的问题 获取高质量信息的方法 收集信息作为解决问题的一部分主要是向自己提一些恰当的问题 发生了什么事 是怎样发生的 问题在哪儿出现 什么时候出现的 和问题有关的人有哪些 他们是怎样影响问题的出现和解决的 为什么问题不能自我消解 出来和别人交谈 一般情况下 在小组讨论之前征求个人的意见和看法有助你收集信息 思考 提问题 思考意味着自我提问并努力回答这些问题 描述信息 我们的目的是把这些信息简明地写在纸上 以便我们一眼就能看清它们 进行力场分析 对分析问题的动力因素很有帮助 力场分析的优点在于它使我们认识到事件的状态是力相互作用产生暂时平衡的结果 减少阻碍我们前进的力所产生的效果和增加推动我们前进的力所产生的效果是一样的 案例研究 戒烟 SWOT分析 SWOT模型的有用之处在于它只要我们把一些东西填入4个方格就可以 它使我们能够综合地考虑问题 内 正 负 外 SWOT分析模型 帕累托图 帕累托图是一个由许多垂直的长条组成的图 它这样设计是要我们关注重要的信息而不是那些无关紧要的信息 例 某工厂6个作业区里发生工时延误事件的频率 图中代表事件累计百分比的是淡灰色长条 深灰色长条代表某事件占工时延误事件总数的百分比 统计分析 成功 是根据管理者的上司对他管理工作的评分来衡量的 说明 表4 1揭示了不同的个性特征和成功的管理之间的相互关系 特征是对管理者 个性 的粗略概括 行为观察 在别人工作的时候对他们进行观察正在成为收集信息的一种越来越重要的方法 一叠白纸 记笔记也是一种技巧 记笔记还能促进你思考 图表比文字更能让你抓住观点的实质 4 说明问题 对真正的问题进行恰当的说明也许是问题解决过程中最重要的一步 说明问题和理解问题同义 只要我们对问题是什么有了清晰的认识 我们就已经知道该怎么解决它了 真正的问题是什么 这是我们必须回答的问题 信息事实 观点 见解 预感 传闻 屏障的一边 问题 事情目前的状况 屏障的另一边 解决 事情应该出现的状况 S症状 C原因 O目标 C条件 找出根本原因 问为什么寻找问题根据原因的一种办法是不停地问自己一个简单的问题 为什么 直到我们找到答案为止 我们也可以让别人来问这个问题 问否定的问题如果问题是比尔小组的人对公司的加班政策不满意 那么就可能提这样的问题 为什么其他组的人没有感到不满意 检验我们的假设把问题的根本原因看作是一些假设将对我们有很大帮助 这样做意味着这些根本原因必须得到检验 和自己争论我们每次认为自己已找到问题的根本原因时 另一个我们就必须提出相反的主张并试图驳斥我们的结论 假设性地采取行动我们在头脑中设计出一种解决方案 并看看这种方案实际上是否能解决问题 画图表 目标和条件 问题是一道屏障 横隔在事情的现状和它应该出现的状况之间 说明问题意味着要确定有关问题的症状 原因 目标和条件 目标是我们选择的解决方案所产生的结果 而条件是我们实施方案时必须受到的限制 5 开发解决方案 需记住的指导方案我们现在要做的事很简单 就是确保每一个有价值的解决方案都不会被遗漏 关注可行性解决问题很少要求我们考虑每一个解决方案 我们要寻求的方案必须能实现我们的目标并能满足在实施过程中必须接受的条件 减少到两种选择方案虽然我们从寻找各种可能方案变为只考虑那些可行的方案 但我们手中的方案还是很多 最理想的是我们能把选择方案的数量减少到两个 两个选择方案有助于做出正确而自然的决定 3个选择方案可能是实际决策时的最大限量 不要忽略什么也不做的方案决定不决策也是一种方案 有一个规则我们必须记住 决不要仅仅因为你找不出更好的方案就选择什么也不做的方案 选择什么也不做的方案时 你必须有非常明确而具体的原因 什么也不做时应采取的行动观察问题的变化处理症状做暂时性决策 迅速做一个决策 但只把它当作暂时性的 只是为了节省时间 做有条件的决策 做出选择 但在时机成熟或你必须这样做之前不要马上进入方案的实施阶段 试着 在格子外思考 答案存在于我们所考虑的解决方案的范围之外 还意味着把我们的思维从阻止它发散开去的束缚下解脱出来 寻求逻辑在大多数情况下 为了解决一个问题 清晰的思维比创造性思维更重要 提一些好问题这些问题能够使我们在进入下一步之前确保每一个有价值的解决方案都不会被遗漏 我们上次做了什么 我们的竞争对手怎么做 这在实际中能解决问题吗 最常见的错误没能考虑所有的解决方案寻找完美的解决方案坚持可靠稳定的办法 有策略地思考 策略为我们设定了一个开发和寻找解决方案的空间策略比解决办法更加概括和抽象 是总的办法 其实际原因有 减少我们的工作量增加我们正确处理问题的可能性 6 选择最佳解决方案 我们将用最好 最有效的办法来消除存在于事情的现状和我们希望它达到的状况之间的屏障 最好并不意味着技术上或逻辑上或理论上的最好 而是意味着 在对现实世界造成的影响方面它是最好的 目标是使你擅于选择最好的方案 保证过程的正确 低质量的决策很少是因为决策者不知道怎样做出好的决策而造成的 低质量的决策很可能是问题解决过程的某一部分有缺陷造成的 让我们确保过程的正确性 这句话我们必须一遍一遍地跟自己讲 直到我们感到厌烦为止 有效的决策 通过思维检验决策 把制定一个简单的有关方案实施的计划作为帮助我们进行决策的一种方法是很有好处的 制定一个行动计划可以让我们关注实施中的一些细节 我们需要的资源 时机 参与的人员或必需的合作等等 通过实践检验决策 检验 决策意味着向全体成员推行你的决策之前先把你的方案试用于一两个关键人物 和别人讨论 把你的思想和意图和别人交谈是你进行条理性思维的最可靠的帮助 让合适的人参与 首先我们需要他们的知识 经验和技能 还有权利和义务的问题 认真考虑这样的人 谁的参与很重要 还需要谁的加入 把这些人组织起来的确切时间是什么时候 评估并消除风险 大多数决策都具有风险 我们对遇到的风险和怎样消除这些风险应该有一个尽可能清楚的认识 会出现什么错误 出现的可能性有多大 结果有多严重 我们应采取什么办法处理它们 我们能减少它发生的可能性吗 最糟糕的事是什么 我们对它有心理准备吗 安排好时间 我们的问题解决过程必须和每天发生的事相协调 有些时候我们的决策必须更快 这是因为它们必须赶上延误所带来的损失的增长幅度 问题的解决过程作为一个整体必须和环境的迅速变化相适应 不要让决策成为不变的规则 我们不应让常规代替我们的思维 决定如何决策 为决策制定一个总的策略通常很有用 制定策略可以使我们的决策过程更具自觉性 我们应该自觉地制定那些影响我们解决问题方式的策略 而不是让它在我们没有意识到的情况下起作用 采取符合逻辑的方式 列出解决方案必须满足的标准按照每个标准的重要程度分别赋予一个值 列出我们的解决方案根据每个方案对每个标准的满足程度分别给予一个值然后把不同的数字相乘 看看我们的3个解决方案在总价值上哪一个是最大的 依靠我们的直觉 没有决定的决策把一个决策当作最终的决策一直等到把信息收集全太多地依赖于内心感觉不看全景 决策阶段易犯的错误 7 实施解决方案 我们的行动应达到什么目标 我们怎样才能知道该目标已被实现 我们应采取哪些行动步骤才能把我们从现在的位置带到我们想到达的位置 该怎样安排进度 由谁负责监控并推动这些工作的进行 每一步都应该有谁参与 需要哪些资源 决策阶段易犯的错误 必须学习或研究什么 应考虑哪些耗费 超支了怎么办 我们需要一个指导委员会吗 由谁负责 每个人都确切知道我们要实现的目标及这样做的原因吗 视决计划图 确定目标确定行动过程的几大块确定每一行动块的目标为每个目标设定一个期限为每个目标制定一个行动计划 我们通常认为授权只是经理们的事 但情况并不一定是这样 你作为一名管理者应该从事两类事情 具有广泛影响力的事情 这种影响力必须超出你个人的工作范围 需要你独特的见解 经验 洞察力和地位的事情 授权的艺术 我们需要遵循3条规则 1通过目标授权 2建立控制系统 3监督和随访 通过目标授权 不要把工作给别人 而是给他们一个要实现的目标 这也许是进行有效授权的最重要原则 通过目标授权 确信要实现的目标及实现目标的期限都非常清楚 详细解释一些基本原则 你什么时候应该来咨询 什么时候应该开始工作等等 一开始就要花一些时间把你对问题的 感受 告诉别人 让每个人准备一个如何实现预期目标的行动计划 确信授权对象获得了足够的权力 这些权力是执行所授任务所必需的 建立控制系统 建立控制系统 行动计划 最后期限 定期的进展报告等等 定期召开非正式的临时会议 对工作的进展进行讨论和评估 对一些具体工作进行临时检查 确信这些工作都已按规定完成 如果需要 我们随时可向员工提供帮助 始终要按目标进行评价 监督和临时检查 关注今天要优先考虑的问题让关键的人参与提高你的表达技巧 使机会最大化 推动事情发生 除非有人推动事情发生 否则它是不会发生的 评估结果 我们已有效地回到了觉察问题这一步 看看我们是否需要重新开始6步骤的问题解决过程 在解决问题过程中学习 8 创造力 实践中 创造性似乎主要有两种形式 在问题不存在常规的和标准的解决方法时 有创造力的人可以想了一种有效的解决办法 在存在常规的和标准的解决方法时 有创造力的人可以想出更新更好的办法 如果惯例没有被打破 一定要打破它 创造力的两大障碍 过分依赖于逻辑和精确度非此即彼的思维 创造力的逻辑障碍 害怕遭到讥讽无力将目标定高 创造力的情感障碍 变得更富创造力的10个办法 人们可以在结果出来之前设想出最后的结果 设想最后的结果 我们从最后的结果出发 反过来考虑怎么才能达到这个结果 逆向思维 讨论某些想法迫使我们头脑清晰 讨论想法 出去散步给问题画一幅图反复琢磨这些想法积极思考把想法暂时搁置广泛阅读把问题交给有创造性的人 变得更富创造力的10个办法 提问题听看到一个想法中的优点不要纠缠于细节表现出热情 激发他人创造力的5个办法 9 直觉 直觉进入管理者日常解决问题的活动有很多种方式 直觉让一名管理者感觉到何时问题存在 或者何时问题会出现 直觉使得管理者对他或她以前做过的上百次的例行工作想都不用想 非常迅速就能完成 管理者们通常用直觉来对系统理性分析的结果进行检查 工作中的直觉 直觉不是对严格精密的思维方式的替代 而实际上是对它们的补充 二者相辅相成 直觉的作用 在以下这些情况下 直觉对于问题的解决是非常重要的 客观事实很少且不相干 但仍要求做出决策 事实摆在那里 但并不能指明方向时间很紧 广泛收集信息进行分析已不太可能有数种可行的解决方案 在逻辑上都是说得通的 但是这时需要一个最后的评判 直觉何时有用 我们大多数人在挑选一条裙子或是一套西服的时候 都是很依赖于我们的直觉的 日常生活中的直觉 培养直觉 让思维放松下来听你内心的声音相信你的直觉把直觉转变成行动条件 10 策略思维 在对事物的宏观把握与微观把握之间自由转换的能力可能是我们解决问题的工具箱里最重要的技巧了 策略思维主要用于 处理复杂问题处理模糊问题剖析真正问题透过树木见森林直奔核心问题观察全景 策略是一种方式 是解决一个问题或者向一个目标努力的途径 我们应采取什么方式 如何才能做到这一点 我们应如何给自己定位 解决这个问题最好的办法是什么 策略问题 如果我们要进行策略思维 就必须将重点从 做 转移到 想 策略思维的分析 第1步 停下来想一想 辨别所面临的问题的类型 第2步 后退一步 当我们将问题重构为 需实现 的问题 而不是一种 需改变 的问题的时候 我们从被动思考转变为主动思考 第3步 重构问题 策略思维的障碍 成功 为什么要变呢 按照这种方式 我们一直做得很成功啊 缺乏成功缺少时间应付危机具体思维无意识的假定 策略思维的补救措施 1号补救措施 问恰当的问题 这儿怎么了 我们就应当问自己这个最最开放性的问题这是不是仅仅是一个更大问题的一部分 2号补救措施 走开3号补救措施 反向思维4号补救措施 图形思维5号补救措施 找个人聊聊6号补救措施 向银行经理人做出解释 11 推销问题解决方案 推销方案的5个方面问题 主动出击细致设计决策过程准备充分诱之以利克服对变革的抵制 主动出击 你必须使别人了解你的方案 我们首先要强调的是有一个正确的态度的重要性 你必须主动出击 你必须捍卫你的方案 并且让别人了解它 细致设计决策过程 谁会牵扯在决策过程中 具体是在哪一个步骤上 每一个人在决策过程中都具体扮演哪些角色 他们寻找的是什么 他们在做决策时会采用什么标准 他们现在对你的建议怎么看 需要什么 以前曾试过什么 有没有其他选择 别人在怎么做 我们应当如何继续 充分准备 建立一个关系网承认他们优先考虑的事情表现得像一个成功者明示你想要什么 及其原因诱之以利 取得他人的配合 人们不喜欢新科技好的主张会自己卖出去人们会读我们发给他们读的材料必须 克服 这种 抵制 抵制变化 围绕着这个问题所产生的一些观念 12 管理者如何解决问题 影响力就是使管理者之所以成为 管理者 的原因 影响力 不是有多少人向你汇报 而是使管理者成为 管理者 的原因 管理者利用影响力所实现的工作效果要远远超过依靠自身力量所能实现的效果 作为管理者 影响力是我们力图实现的 在处理任何一个问题中都是如此 影响力的含义 介入进来 代替别人进行思考 我们承认有些事情是很重要的 所以这样处理也是很自然的 我们可以代替他们解决问题 这种方式我们称之为管理中的指挥法 最大的问题是别人没有学会任何东西 指挥 一种自然的冲动 提供帮助 一种比较好的方式 我们的价值 附加贡献 我们作为管理者可以给这个过程带来什么呢 经验听他陈述计划想法和建议与之争论 问问题的魔力 一个好问题 不仅能打开别人的思路 实际上还可以引导他们按照我们认为是行之有效的方式进行思考 具有逻辑性具有广泛性一针见血善于利用资源有创造性大胆现实为他人着想主动果断 逻辑性 横向思维 对行为的后果进行逻辑思维 实际上 就是沿着时间的维度进行思考 纵向思维 从某个具体问题扩展到一般 系统地进行思考 考虑系统中包含的其他人 其他元素或者其他力量 你所能提供的帮助和贡献就在于你指导他进行思考这一简单事实 广泛性 我们希望他能看到事物是怎样相互联系的 整个体系的一部分的变化是如何影响到其他部分的变化的 作为下属来说 最困难的就是客观地看到问题的各个方面 我们越是靠近一个问题 就越不可能看到它的各个方面 作为管理者 我们要有全局观念 一针见血 我们所能做的有用的事情之一就是通过问问题帮别人提炼出问题的核心所在 善于利用资源 应该有谁牵涉进来 弗兰克需要从别人那里学到什么呢 他会需要谁的帮助 需要谁的支持 创造性 有没有其他方式我们可以考虑 大胆符合现实替别人着想主动果断 寻求影响力 作为管理者 我们最大的挑战就是如何将我们的影响力发挥到极至 注意时间考虑 投资 保持信息灵通抽出点时间 四处走走 介入和跳出问题从具体到一般 13 由集体来解决问题 实践中有很多选择 个人决策过程 作为管理者 由我们来评估问题 然后向大家宣布我们的决定 协商