集团财务制度.doc

长沙千龙湖投资集团财务管控职能集团公司总部对下属企业单位的财务管控职能分为以下八种:规范管控、融资管控、投资管控、资产管控、资本运营管控、资金管控、费用管控、收益管控。一、规范管控1、建立规范：建立和健全集团内部各项财务管理办法（财务管理，会计核算，资金管理，固定资产管理，预算管理，成本费用管理，对外担保，内部审计，责任会计，财务会计报告等）2、统一管理：统一管理集团财务部下派出财务人员，对财务人员负有教育培训，工作指导，业务考评，资格管理等职责，统一对应由集团核算的会计事项进行会计处理。、3、了解下情：督促各下属单位及时提交各种会计资料，据此进行汇总以及编制合并会计报表，实施对下属单位会计信息的随时调用和跟踪监控，建立全集团财务分析系统，及时分析和掌握各单位的经营情况和财务状况。4、检查监督：检查监督集团内部各单位的财务会计工作，定期对各所属企业执行集团内的各项财务制度执行的情况进行检查，发现问题及时纠正，财务管理要规范化，制度化，杜绝不按财务制度规定的程序办事而给公司造成的损失，对弄虚作假的行为要依法追究有关人员的责任。二、融资管控融资特权：1、重大投资项目的融资2、超过资产负债率安全线的举债融资3、导致母公司股份比例变动的融资4、增加了公司注册资本的融资5、子公司的并购融资与租赁融资6、发行债券、发行股票、吸收外部投资以及子公司改制中所涉及的融资。融资审查：总部在集中重大融资权的同时，赋予下属企业的融资决策权限于：在资产负债率安全线内的限额举债、提存的折旧费、税后利润留成、与自行决策的投资相配合的融资、如流动资金借款；对下属企业授权决策的融资事项进行必要的检查和监督，审核子公司授权范围内的对外融资申请，审核子公司融资活动的现金流量预算。三、投资管控对外投资管控：1、 对外投资权应高度集中于母公司，全资子公司、控股子公司没有对外投资决策权2、 建立健全集中投资立项、审批、控制、检查和监督制度。3、 汇编全集团投资活动的现金流量预算，参与重大固定资产投资项目方案的制定。4、 制定集团公司及其子公司的对外投资决策方案。 对内投资管控：1、 对内投资决策可采用集权基础上的适当分权，母公司对控股公司的分权程度要大于对全资子公司的分权程度。2、 流动资产投资决策权以及简单再生产范围内的技术改造权利完全交与子公司。3、 在扩大再生产范围内的固定资产投资，应给予子公司限额投资决策权，超过限额的投资项目必须由母公司审批。4、 审核子公司自行决策的投资项目及子公司固定资产、无形资产等长期性资产的变动情况。四、资产管控审批项目：1、 下属公司的对外长期投资、无形资产、关键设备、成套设备、重要建筑物、限额以上的资产、资产重组涉及的资产处置必须经集团总部审批。备案项目：1、 流动资产及其余资产的处置可由下属公司自主决定，但需报集团总部备案。一、 资本运营管控 总部资本运营：1、 拟定母公司增加或减少注册资本的方案。2、 制定母公司的税后利润分配方案。3、 对资本运营过程实施跟踪监控。 下属企业资本运营：1、 下属公司的对外投资、合并、分立、转让、改制等资本运营活动决策权限集中在总部，下级没有这一权限。2、 依法审订子公司税后利润分配方案。二、 资金管控 总部资金管控：1、 发挥结算中心的功能，主持集团内部往来的资金结算。2、 控制集团流动资金存量和应收账款总量。3、 制定下属公司对外付款的定额，批准超过限额的对外资金支付。4、 管理下属公司的资金收入，统一管理下属公司的银行帐户，杜绝资金账外循环。5、 通过银行统一授信的办法，实行集团统一贷款，根据需要分配，集团统一还款。6、 审核下属公司内部贷款申请，调剂公司之间的资金余额。下属企业资金管控：1、 为保证下属公司经营的灵活性和零星开支需要，集团总部应该给予下属公司限额以内的资金支付权。2、 下属公司主要负责资金的日常管理、制定资金内部管理办法、编制资金收支计划、组织资金收支平衡、进行资金收支业务的核算。三、 费用管控 预算考核：1、 制订预算编制规程，指导各下属企业编制年度财务预算，汇总编制全集团财务预算，检查和监控预算执行过程情况，对预算执行过程中的偏差提出处理建议。2、 审核各单位提出的预算目标调整申请。3、 组织集团内部各单位财务预算完成情况的年度考评工作。4、 提交财务考核与评价报告。5、 审核预算执行单位的预算外支出申请。 税费管理：1、 分析研究国家的税法、费用征管规定与基金管理制度。2、 协调并处理好集团公司与税务、社会保障等机构的征缴关系。3、 制定集团税费管理政策税费筹划方案。4、 指导和督促下属公司各种税金、费用、基金的缴纳。5、 制定全集团的年度纳税计划、费用计提计划、基金计提与缴纳计划，加强基金帐户的日常核算和管理。四、 收益管控 全资收益管控：1、 对于全资子公司，其收益分配方案由子公司董事会制订，上报母公司审批后执行。非全资收益管控： 1、对于控股、参股子公司，其收益分配方案由董事会制订，并经子公司的股东大会或股东会审议通过。长沙千龙湖投资集团财务管理制度1 目的为加强公司内部管理，严肃公司财务纪律，规范操作，提高工作效率。本着“勤俭节约”原则，特制定本制度。2 职责2.1 财务部负责本制度的编制、解释和监督执行。2.2 各部门负责遵照本制度执行。3 实施内容 3.1 资金管理规定：3.1.1各项支出必须符合公司的经营准则，都必须有已经过批准的相关文件；公司各部门必须在每月28日前将下月各项资金需求计划预先申报，特殊情况无法按时提交的请提前通知财务部。财务部根据下月总体资金情况进行综合平衡后制定资金计划报总经理批准。3.1.2 需要现金支付的款项，请于提前一天将审批手续办理完毕的单据交给财务部，财务部根据该单据于第二天提取现金，否则由于付款不及时造成的一切后果由付款申请人承担；现金额度超过1000元（含1000元）以上，财务部根据实际情况通过网银或转帐支票予以支付。通过银行支付的款项，在批准当天后的在3-5个工作日内支付。3.2 （非营销人员）借支相关规定：3.2.1公司员工的借支都必须由其本人亲自申请，员工不允许借支日常备用金,员工再次借支时，必须把上次借支报销清账，原则上前账不清后账不报。3.2.2 借支程序 开始 经办人按经批准相关文件、报告要求填写借支单 （有相关文件、报告要求的必须将文件附在借支单后） 部门负责人签字 财务部会计审核N 有前欠未清者，不予借支 Y 财务负责人审核 董事长审核 财务部执行 备注：财务负责人借支现金,不论金额大小均须董事长审签3.2.3 借支需知：（a）差旅费、培训费借支：差旅费借支必须凭经部门主管批准的出差申请表办理；参加各类会议、培训借支须凭经部门主管、人事主管以及总经理批准的培训申请表附会议、培训通知书办理。（见人事表格）（b）业务员借支：业务员借支需按经审核批准的业务结算明细表执行。（c）活动借支：开展各种活动主办部门需事先就活动内容、活动预算明细等写出书面申请报告，经主管部门经理审核主管副总经审核后交财务部经理审核，然后交总经理审批，凭经过批准的活动申请报告至财务部办理借支。（d）采购性借支：采购员凭采购计划表或请购报告办理。3.3其他付款相关规定 3.3.1 其他付款程序经办人按经批准的相关文件、报告要求填写付款申请单 部门经理、主管副总签字 财务部会计审核 财务负责人审核 董事长审核 财务部执行 备注：有支持文件且金额在1000元以下的必须发生的报帐付款经财务负责人审签后财务部执行,无支持文件或该笔业务总金额超过1000元的报帐付款仍然须经董事长审批3.3.2其他付款需知:(a) 临时采购:采购员凭临时采购计划表，填写付款申请单到财务申请付款。(b)非生产性物料采购:综合管理部每月28号前汇总各部门下月需求,统一编制请购报告,经财务部经理审核后报财务总监审批。采购部门凭经过批准的请购报告至财务部申请采购付款。（c）部门零星请购：因工作需要急需临时采购物品，由各请购部门自行编制请购报告，经财务部经理审核后报财务总监审批。采购部门凭经过批准的请购报告至财务部申请采购付款。 (d)代购设备等:为客户代购各类设备等,由销售部提交采购计划书,经财务部审核后,报董事长批准后，凭经批准的采购计划书至财务部门办理付款手续。(e)招标邀请书：投标保证金凭经营销经理签字、财务总监审核、董事长批准的招标邀请书办理付款手续。(f)中标通知书:中标费凭中标通知书办理付款手续;(g)费用性开支:其他费用(如广告费、参展费、参会费、会员费等)必须凭各部门提交的已经审核批准的报告执行；(h)经常性开支项目:水电费、利息支出、银行手续费、养老保险费、医疗保险费、关税、增值税、个人所得税等凭付款通知书办理付款手续。(i）培训付款：参加各类会议、培训须凭经部门主管、人事主管以及总经理批准的培训申请表附会议、培训通知书办理付款手续。(j）押金退款通知：由人力资源办公室查核并出示书面资料交财务审核后付款，个人总金额超过1000元仍须董事长审签3.4 报账相关规定3.4.1报账程序 经办人按要求填写报销单 部门经理、主管副总签字财务部会计审核 财务负责人审核签字 董事长审签（无支持文件且1000元及以上） 财务部执行 有支持文件或无支持文件但金额小于1000元的不须总经理审批3.4.2报账需知:（a） 报账的各种报销单据由报销者自行粘贴整齐，并正确计算、填写报销金额及附件张数，必须真实、合法、合理，报销单必须用黑色墨水笔填写，所填写的内容必须和发票上标明的内容一致，不得伪造、涂改原始发票。对不真实、不合法的原始单据财务部有权不予受理或予以没收；对记载不完整、不准确的原始单据予以退回；对粘贴不整齐、金额计算不正确的单据有权要求重填或予以退回。（b） 费用发生前有费用预算报告的费用报销时需将预算报告附后。费用预算总额内的一次费用发生金额在1000元以内（含1000元）经主管副总、财务部审批后即可报销；未超过费用预算总额，但当次费用发生金额在1000元以上需报董事长审批后方可报销；超过费用预算总额的费用无论金额大小均需经董事长批准后方可开支。（c）报账必须及时，员工应在出差归来7日内到财务部办理报账冲账手续，日常开支也应在自借支事项完成之日起10日内清账，否则，财务部将不办理再次借支手续，财务部有权在当月工资中扣还。（d）由于费用分部门、项目考核，一般按报账人所属部门计账。若其中某项费用须记入其他部门，必须经承担部门负责人签字认可后方可计入承担部门。3.4.2对无发票开支项目（收据）不予报销。3.5差旅费报销规定3.5.1乘坐交通工具标准： 人员类别交通工具普通职员工程师经理级职员高级职员火车硬坐硬坐硬坐硬卧轮船三等仓二等仓二等仓头等仓飞机不乘不乘不乘可乘3.5.2经总经理特批准予乘坐飞机的，其往返机场的专线车费用不在出差人员市内交通费包干范围内，凭票报销；除高级职员或总经理特批外，其他职员不能乘坐豪华汽车卧铺。3.5.3 差旅费报销标准（元/日）：3.5.3.1国内出差标准：地区住宿（限额报销）伙食、交通等（包干）职别特区省会城市一般城市特区省会城市一般城市普通职员60元30元30元30元30元20元经理级职员80元60元50元40元 30元30元高级职员180元100元80元80元50元40元3.5.3.2国外出差食宿标准（含港、澳、台）：高级职员（总经理级职员）： RMB400元/天经理级职员： RMB300元/天普通职员： RMB200元/天备注：差旅费原则上实行包干制，根据车票按出差的自然天数算，实际超过限额标准的费用自理；如果对方单位包食宿则给予每人每天RMB100元的住宿及杂费补贴。3.5.3.3具体说明：(a)高级职员指公司总监及以上公司领导职员；经理级职员指部门主管、主管助理及具有高级职称且在公司从事该职称所对应的工作的职员及项目主管。 (b)所有职员差旅费报销按标准执行（包括住宿费、伙食费、市内交通费等），员工出差实际发生的费用如小于按以上标准计算的金额，差额部分作为补贴付给出差者。员工出差期间按出差标准补贴，一律不另外报销餐饮、交通、通讯等费用。如有诸如此类的票据报销，则扣除相应补贴。特殊情况费用超标的应填写超标费用报销审批报告，经总经理批准后方可交财务部报账，否则财务部不予受理。(c)特区涵盖区域：深圳、青岛、大连、珠海、厦门、北京、上海、杭州、福州、广州、宁波、南京共十二个经济发达城市。(d)员工报销差旅费时，必须提供出差期间的住宿发票，否则差旅费住宿补贴减半；住宿半天的（指乘坐当天中午以后车船等且住宿发票注明半天）补贴按标准的一半处理。(e) 员工出差在外，当天未住宿且未享受该天差旅费补贴的，可以给予25元/天的伙食补贴（差旅费实报实销者不享受此项补贴）。(f)员工长途出差乘火车，从晚上8时到次日凌晨7时之间，在车上过夜6小时以上的，或连续乘车时间超过12小时的，可购硬卧。夜间乘硬座车超过4小时（时段为22：0006：00之间）者另外每人每趟给予10元夜间乘车补贴。 (g)出差期间当天有接待任务的相应扣除伙食补贴，若一天内有一次宴请，扣除当天30%补贴（伙食、市内交通费补贴总额，下同），若一天内有二次宴请，扣除当天60%补贴。随同高级职员出差因伙食费、交通费实行实报实销，故不再给予伙食交通费补贴。(h)公司员工经批准参加各类会务、培训时，必须提供会务、培训通知，会务收费未包含的项目按出差规定执行，另在会务、培训期间给予每人每天10元的市内交通补贴。 单位派车的不给予补贴。(i)公司相关部门或职员通讯费用根据公司文件制定的报销标准执行；(j)市内联系业务、开会、参加培训、本地用户技术服务等中午不能回公司就餐的，可给予每人10元/天的误餐交通补贴。出差长沙以外地区当天往返且外出时间超过6小时的，按每人每天20元的标准补助误餐。（的士票不予报销）。3.6其他费用报销规定3.6.1办公设备、设施维修由维修部门提出维修报告并附有费用预算，经综合管理部、财务部审核后报董事长批准后方可实施。3.6.2各类工程、维修项目必须先由工程项目所在部门提出报告并有费用预算，经综合管理部、财务部审核后报董事长批准。2000元以上的工程项目必须以公司名义签订合同，以转账方式付款，凭正式发票和经有关部门签字的工程验收单结算，合同单位、发票开具单位、结算单位必须一致。实际结算金额超过预算的，必须补充报告，经批准后方能付款。3.6.3公司所有员工一律不报销探亲费用、医药费等，凡有关福利费用（如体检费等）的报销必须先由综合管理部经理审签，然后再按公司报销制度执行。3.6.4在公司规定标准内的通讯费于每月10日前报销，报销单由部门经理、分管副经理审核，经财务部审批后报董事长批准后支付。3.6.5由个人原因造成的的个人费用票据丢失，其经济损失由个人承担。出差乘坐的火车、飞机票丢失，一律按原票价格30%处理，其他票据的丢失原则上不予报销。3.6.5由个人原因造成的公司票据丢失，其经济损失由丢失责任人负责赔偿。3.7 业务招待费的报销规定：3.7.1 招待费用包括餐费、礼品、烟、酒水、参观活动、礼金等一切接待开支。长沙市内住宿费视同业务招待费开支。3.7.2 预算内的接待费用按月划分到各相关部门（当月未用完的额度不留下月），各相关部门应严格在预算内开支招待费，超过标准的接待费用应填写“招待费用申请单”并报董事长审批后方可执行。3.7.3 超过一天的大型接待活动（如外省客户来公司），必须事先提出接待报告并进行行程安排的分项预算，报董事长批准。经办人员凭董事长批准的接待报告及接待额度标准到财务资金部办理借支手续；接待任务完成后凭接待活动报告清单及时冲账。报告清单应按原预算项目分项列支，若有超标情况须附另附报告说明并经董事长审批后方可报销。3.7.4公司不提倡用礼金进行公关活动。确因业务需要发生必须经董事长批准，要求部门负责人以上人员经手。未经批准擅自进行的送礼金行为自行承担费用。3.8 广告宣传费的开支规定：3.8.1 任何形式的广告宣传活动需报总经理批准后方可进行。3.8.2 任何形式的广告宣传活动由公司统一安排进行。3.8.3 广告宣传费报销时应附的资料：（a） 经专管部门第一负责人批准的广告宣传申请报告；（b） 双方正式合同；（c） 验收合格凭据（入库单、播放效果等形式）；（d） 正式发票。3.8.4 广告宣传费用开支严禁个人经手，原则上不允许支付现金，款项直付媒体。特殊情况需经公司董事长批准后方可支付。3.9 车辆使用费的相关管理规定：3.9.1 各部门用车费用先统归在综合管理部列支，每月底由综合管理部负责将用车费用划分至各部门。3.9.2 所有车辆市内用油统一用IC卡管理，非特殊情况市内购油费不予报销，市外长途出车凭综合管理部派车单据实报销。3.9.3 因部门需要出车外地，司机出差费用由用车部门承担。3.9.4 金额在1000元以上的车辆维修必须附维修报告并经综合管理部经理审核后报分管副总批准方可执行。报告中需说明维修原因、故障分析、零配件更换情况和费用预算，经批准后到指定的维修点维修。突发情况先电话请示综合管理部经理后先行送修，再补办相关手续。3.10.1财务部只有出纳具有收取现金的职责，公司其他职员尤其是销售人员在现金交款时不得将现金交给出纳之外的人员。3.11材料、物品采购的申请、报销规定3.11.1请购报告及计划采购审批程序 开始 采购中心或其他需用部门填写 请购报告（请购物品超过500元的必须注有金额） 部门经理、主管副总审核签字 综合管理部核实需购数量 1000元以下 财务部负责人审签1000元及以上 董事长审 结束 采购中心执行3.11.2公司内部凡需购买原材料、辅助材料、外购半成品、工具、仪器仪表、设备、低置易耗品、物料用品、办公用品等，均需提出采购计划或请购报告。3.11.3填写请购报告或采购计划时，须提出请购原因、物品名称、型号规格、请购数量、市场参考价、预计金额等，经综合管理部、财务部审核后报董事长审批。经批准后请购报告或采购计划交由采购中心统一执行,必要时由综合管理部或请购部门会同采购中心共同执行。请购报告一式三份，综合管理部统一编号，一份由请购部门留存、一由采购中心留存、一联由采购中心在费用报销时做为报销付款凭证附件交财务部。如请购部门无需留存刚改为一式两份。（经批准后由请购部门及时传递到财务部、采购中心。采购在办理付款手续时必须在付款单据上注明该请购报告号或采购计划号，否则财务不予受理）3.11.4凡是有合同的采购业务，采购部在付款申请时需提供合同复印件。3.11.5常规生产性采购申请付款程序财务部会计审签部门负责人审签付款申请单 财务部执行董事长审签财务负责人审签3.11.6采购挂帐/冲账程序 采购员填单 计划采购部门负责人审签 财务会计审签 财务部执行 财务负责人审签3.12.1原材料、备件、低耗品、物料用品、固定资产以下物品的实物管理统一归口为综合管理部。财务部负责定期核查。3.13.1非生产性材料及物资采购报账程序 开始 经办人填写报销单或申请付款单 部门经理、主管副总审核签字 财务部会计审核财务部负责人审核签字（超过请购报告范围的还须报董事长审签后再交财务部执行） 结束 财务部执行3.13.2报销单据必须附请购报告，合同采购附合同复印件。凡超出请购报告审批金额的，财务部不予报账，必须补办请购手续。3.13.3报账时必须先办理物品验收入库手续，验收部门应根据发票清单进行清点、核对,按明细开具入库单,将入库单财务记账联交报账者附在报销单后面；采购、验收、领用原则上不能为同一部门。3.13.4凡单位价值超过2000元（含2000元），使用期限超过一年的物品，需填制入库单到验收部门办理验收,然后凭实物及正式发票办理固定资产入库，固定资产在报账时需将仓库入库单及使用人领用的出库单一起交财务做帐。3.13.5凡单价低于2000元的低耗品，入库时由综合管理部按领用人设置备查帐，定期与财务部核对。3.13.6公司员工向外采购材料、货物，应要求对方提供增值税专用发票。3.13.7验收部门、领用部门、财务部可对采购物品的价格、质量提出质疑,并可向有关领导如实反映情况；为加强价格审计，杜绝在采购中牟取私利、损害公司利益的行为，由总经理办公室牵头，财务部协助，每月不定期的对采购物品价格进行抽查，发现违纪、违法行为，将严肃处理。3.13.8公司外协加工业务联系人员费用报销及其他支出等管理视同营销业务人员，借支等按经董事长批准的制度执行。3.13.9采购付款的相关规定：3.13.9.1公司采购原则上不允许支付预付款，特殊情况下经董事长批准后在总额不超过总价款的30%额度内支付预付款。3.13.9.2部门当月资金预算额度内，支付供应商货款单次金额在1万元（不含1万元）以下，经主管副总、财务资金部审核后即可支付；单次货款金额在1万元（含1万元）以上需经董事长审批后方可执行。3.13.9.3支付供应商货款原则上每月进行分批安排。本月供应商货款支付计划由采购部制定并于上月31日前递交本部门汇总交财务资金部，财务资金部根据批准的资金计划安排资金。在供应商货款安排支付时间前二天将签字手续完备的付款申请单交于财务资金部对账安排资金。3.13.9.4对发票未到货款不予付款。对付款手续未按时办理完毕的付款单在下月重新申请付款，当月未用完的付款额度不累积至下月。由此产生的影响后果由申请付款部门自行承担。3.14其他：3.141 所有公司员工在公司就餐，特殊情况需外出不在公司就餐者，要先报综合管理部，不在公司就餐者，公司一律不给予补助。3.151公司职员的工资实行不透明管理，所有员工不得打听别人的工资，也不得泄漏自已的工资，违规者公司将采取相应的措施给予处理，部门经理以上（含正副经理）的工资由董事长决定，其他职员由董事长授权部门经理决定其标准，所有的工资标准由财务部最后存档。每月5号之前综合管理部负责将工资表送交财务部，财务部每月14号准时将工资明细交由董事长审核签字，出纳每月15号准时去银行发放工资。考勤制度参照公司规定。个人所得税按国家标准由公司代扣代缴。3.162凡涉及金额、费用、付款方面的合同签署应征求财务资金部意见。合同原件留财务资金部。3.163 若公司其他制度有与本制度相抵触内容，按本制度执行。4、本制度从颁布之日起施行，解释权在财务部。集团公司集权与集中管理的讨论近年来，随着我国企业集团的发展，有关企业集团财务管理的研究在理论界和实务界广泛地开展起来了。在众多的研究论文中，均认为我国的企业集团在财务管理方面对子公司分权太多，管理分散，应该采用集权的财务管理模式。随着网络财务软件和企业资源管理软件（ERP）逐步在企业集团中推广使用，财务集中管理逐渐成为企业集团的选择，更成为国有资产管理部门的要求。国务院国有资产监督管理委员会在国资发评价2005281号文件关于做好中央企业2005年度财务决算和2006年度财务监管工作的通知中就明确要求“各中央企业要结合内部机构重组和扁平化管理的需要，积极推进集团公司财务管理模式创新，加强财务集中管理，积极探索资金集中管理模式，加大财务信息化建设力度，增强集团公司资源配置和财务监控能力”。那么，集团财务的集权管理与集中管理到底是什么关系？财务的集中管理是否就意味着集权管理呢？一、集中管理集权管理集权管理是与分权管理相反，涉及集团母子公司之间的财务管理决策权限的划分，是一种集团公司财务管理模式的选择。而集中管理应该与分散管理对应，涉及对集团母子公司的财务经营数据和资金的管理是集中于集团母公司，还是分散到各成员企业，是一种集团公司财务监控方式的选择，两者有着不同的内涵。集权管理是指企业集团母子公司的财务管理决策权，包括融资决策权、投资决策权、资产处置权、资本运营权、资金管理权、成本费用管理权和收益分配权等一系列关系到财务管理的权限，绝大部分集中于集团母公司。集团母公司集中控制和管理集团内部的经营和财务，做出财务决策，而所有子公司必须严格执行集团公司的决议，各子公司仅仅进行短期财务规划和日常财务管理的一种财务管理模式。而集中管理是是基于网络环境下实现集团财务统一核算制度、统一报告制度和统一管理制度的一种新的管理理念和模式，指集团公司所属各单位的财务情况全部纳入到母公司的核算和管理之中，所属单位只有进行日常决策的权利和执行集团公司的各项政策的义务，其实施的对象是集团公司的所属单位，包括会计集中核算、财务集中控制和财务集中决策。集权管理基于集团财务的分层管理思想，在集团母子公司之间的财务管理决策权限的划分上，将财务管理决策权集中于母公司，一方面便于集团母公司较容易调动内部生产资源，实现资源的合理配置；另一方面便于集团母公司通过集团产品结构、组织结构的整体优化，如通过统一采购（规模经济降低成本）或统一销售（共享销售网络，降低销售成本）的方式实现优势互补。而集团财务的集中管理体现的是财务的一体化管理模式，它一方面通过网络技术实现会计的集中核算，将集团母子公司的财务会计数据集中于母公司，使集团母公司可以随时调阅各子公司的财务数据，并随时生成集团的汇总合并报表，消除了集团母子公司信息不对称的弊端；另一方面通过成立资金结算中心或财务公司将集团母子公司的资金进行集中管理，实现了集团所有下属单位资金的集团内循环，并能够集中资金进行集团战略投资和偿付即将到期的债务，可以有效降低集团的资金成本和财务风险。二、集团财务的集权管理模式构建任何一个集团公司没有绝对的集权，也没有绝对的分权，只不过根据财务管理决策权利集中与分散程度来判定是属于“集权式管理”还是“分权式管理”。而财务管理决策权利集中与分散的程度没有一个绝对的定量指标来衡量，需要集团母公司根据自身生产经营特点及组织机构模式设置自身的财务运行模式。 在集权式财务管理体制下，集团母公司财务管理部门可以下述“七大中心”作为其管理定位，根据实际情况合理配置母子公司的财务管理决策权利。1.投资管理中心集团投资和子公司投资应纳入集团财务战略规划，并通过预算管理对各类投资活动的现金流量进行控制。母公司应牢牢控制对集团发展结构与控制结构产生直接或潜在影响的决策管理权以及例外投资事项的处置权。母公司投资管理的主要职责有：建立健全母子公司投资立项、审批、控制、检查和监督制度；汇编全集团投资活动的现金流量预算，参与重大固定资产投资项目方案的制定；审核子公司自行决策的投资项目及子公司固定资产、无形资产等长期性资产的变动情况；会同规划发展部门制定集团公司及其子公司的对外投资决策方案。2.融资管理中心在集权式的融资管理模式下，子公司不得擅自对外举债和吸收外部资本，母公司财务部应高度集中对外融资管理权，应承担的管理职责具体如下：提出发行债券，发行股票、吸收外部投资等重大融资事项的方案，严密监控集团资产负债率和借款风险；制订集团对外担保管理办法；对子公司自行决策的融资事项进行必要的检查和监督，审核子公司授权范围内的对外融资申请，审核子公司融资活动的现金流量预算，并汇总编制全集团融资活动的现金流量预算，实施负债总量控制和资本结构调整优化。3.资金结算中心如何把母子公司分散的资金集中起来，降低资金持有水平，保证集团重点项目的资金需要，是集团资金管理面临的重要问题。集团母公司可以成立资金结算中心或财务公司集中统一管理整个集团的资金，具体工作主要有：统一管理子公司的银行帐户，调剂集团内的资金余缺，核定子公司对外付款的定额；审核预算外付款申请，审核子公司内部贷款申请；主持集团内部往来结算管理，组织集团流动资金管理；控制全集团流动资金存量和应收账款总量。4.资本运营监控中心集团领导层行使集团资本变动及资本经营活动的决策权，资本运营管理部门具体负责管理和监控集团资本运行过程及资本经营活动。其主要工作如下：拟订母公司增加或减少注册资本的方案，拟订子公司资产重组方案：审批子公司重要资产的处置方案：制定母公司的税后利润分配方案；落实集团内各单位的集团资本保值增值的责任；依法审定子公司税后利润分配方案；对资本运营过程实施跟踪监控。5.税费管理中心实行税费的统一缴纳和集中管理，有利于集团整体的税负最小化，也有利于改善集团与征缴机关的关系，提高集团统一调度和运作资金的效率。税费管理部门对集团内各种税金、计提的费用与基金实行集中管理，统一征缴。其主要工作为：分析研究国家的税法、费用征管规定与基金管理制度；协调并处理好集团公司与税务、社会保障等机构的征缴关系；制定集团税费管理政策及税费筹划方案；指导和督促子公司各种税金、费用、基金的计缴；制定全集团的年度纳税计划、费用计提计划、基金计提与缴纳计划，加强基金账户的日常核算和管理。6.预算控制中心全面预算管理是集团母公司对子公司实施有效财务控制的重要手段。在企业集团内部实行全面预算管理，不仅可以提高管理的效率，优化资源配置，而且有利于明确母公司与子公司各自的责权利，实现集团的整体战略目标。当前集团预算管理应紧紧抓住效益预算与现金流量预算，不断拓宽预算管理的范围，提高预算精度，加大预算执行情况的考核力度，真正使预算起到刚性约束的作用。母公司在预算控制体系中的主要工作内容如下：制订预算编制规程，指导各子公司及直属单位编制年度预算，汇总编制全集团预算，检查和监控预算执行过程情况，对预算执行过程中的偏差提出处理建议；审核子公司提出的预算目标调整申请；组织集团内部各单位预算完成情况的年度考评工作；提交财务考核与评价报告；审核预算执行单位的预算外支出申请。7.财务会计管理中心财务会计管理部门具体负责财务会计管理体系的运行，主要从事财务与会计的业务管理、集团内部财务人员的管理等工作，以保证集团财务与会计工作的规范和高效。具体工作应该有以下几方面：建立健全集团内部资本与财务管理办法；制定集团子公司统一的会计制度；研究并制定集团公司的财务与会计政策；检查监督集团内部各单位的财务会计工作；统一管理集团财务部下派财务人员，对财务人员负有教育培训、工作指导、业务考评、资格管理等职责，统一对应由母公司核算的会计事项进行会计处理；督促各下属单位及时提交各种会计资料，据此进行汇总，以及编制合并会计报表；加强集团会计电算化网络系统的建设；实施对下属单位会计信息的随时调用和跟踪监控，建立全集团财务分析系统，及时分析和掌握各单位的经营情况和财务状况。三、集团财务的集中管理模式构建传统的集团财务管理是一个分散的管理流程：企业下属各个子公司组织财务人员，设立独立的会计账簿，进行会计核算，并在会计期末结账后向上级单位递送书面报表。企业最高管理层在会计期末经过合并报表，得出整个集团的经营状况。这种“分散”式的管理流程依据传统的四个会计假设会计主体、会计分期、货币计量、持续经营，以反映单个会计主体的经营信息为中心，通过合并报表实现对整个集团经营情况的了解。在这种分散的集团财务管理模式下，集团整体的财务信息只有经过合并生成的三张财务报表，并不存在整个集团的明细帐和总分类帐，在这三张报表之外，对集团企业更有价值的经营信息不能清楚地得到，降低了财务信息的完整性和价值。另外，在这种模式下，只有到会计期末，各个会计主体结帐后才可得到有关子公司经营情况的报表，也才能汇总得出整个集团的经营情况和财务状况，而市场情况瞬息万变，要求集团总部随时做出决策，并实施必要的调整，这种滞后的信息很难对集团总部的决策起到有效的支持作用。互联网技术的高速发展为数据信息的集中提供了可能，集中财务管理的思想开始出现，要求对传统的财务管理流程进行修订，由集团总部统一设立“一帐式”会计帐簿，统一制定会计科目、人员权限、业务流程等，各子公司在上级公司规定的范围内增设会计科目、人员等，并基于互联网在异地独立录入数据，电子数据集中存储于集团总部数据库，并由集团统一结帐，编制会计报表。这种模式的改变实现了集团公司的会计集中核算，使集团公司能够实时查询与处理相关信息，实时生成合并报表和帐务数据，并能实现跨帐簿、跨企业和多维的数据统计和分析。其实，集团财务的集中管理在国外企业集团已经得到了广泛的应用，在上世纪80年代末90年代初，以BPR(业务流程重组)为改革契机，全球绝大多数大型企业集团(全球500强中的80%以上)均建立了集中式财务管理模式。下面以美国杨森制药集团和Motorola公司进行简要的说明。美国杨森制药集团的财务管理模式是一个二级的集中管理模式，如图1：图1：美国杨森制药集团的财务管理模式设在各地或各国的制药公司，在本地将财务与业务数据输入后直接通过远程通讯传输到集团总部，集团总部按照不同的岗位职责分别设专人进行审核，审核后进行记账处理。业务正常进行均以年初预算为依据，非常规性的成本或费用支出均要申述理由报集团批准后执行。在这种模式下，集团总部可以完全掌握和控制各地公司的业务与财务信息，各地公司按当地本位币进行财务核算，总部则可以按不同的货币进行记帐处理，并进行各种成本与收益的比较分析，同时可以随时生成合并报表，掌握整个集团的财务状况。Motorola公司的财务管理模式是一个三级的集中财务管理模式，如图2：图2：Motorola公司的财务管理模式Motorola公司在美国总部设立一级财务管理中心，负责全球的投资、融资、贷款与全球结算工作。在全球各大区分设二级财务管理与结算中心，负责本区域的预算审批、财务管理、成本与