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第七章沟通与参与管理 第一节沟通概述第二节员工沟通与年度沟通计划第三节员工意见调查第四节员工参与管理 1 第七章沟通与参与管理 学完本章 你需要掌握 沟通的含义和特点沟通客体与渠道的分析员工意见沟通的程序与内容员工意见沟通存在的问题与对策员工参与的形式及意义 2 课前游戏 目的 解除强加在自己身上的障碍 接收反馈信息 以信息共享方式精确认识自我形象和知觉偏差 方法步骤 练习在5 7人组成的小组内进行 每个人都准备好笔和纸张 每个人在每一张纸的上端 分别写出组内一个其他成员的名字 包括自己 每个人在相关的每一张纸上写上关于这个人的 5种个人品质 或5种工作习惯 特点 或5个长处 弱点以上各项都是他对组内每一个成员 包括他自己 的感性认识 将纸交给组内每一个相关的成员 每个成员轮流朗声读出 别人对自己的感性认识 如有不明之处可以请求解释 自己对自己的感性认识 小组讨论所出现的知觉差异及其产生的原因 3 第一节沟通概述 沟通是我们日常生活中最平常的也是最重要的事情之一 沟通与参与 美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析 结果发现 智慧 专业技术 和 经验 只占成功因素的25 其余75 决定于良好的人际沟通 哈佛大学就业指导小组1995年调查结果显示 在500名被解职的男女中 因人际沟通不良而导致工作不称职者占82 4 一个企业中70 的问题是由沟通的不成功或者是不去沟通造成的 管理者必须尽早有效地进行沟通 他们必须对组织的来发展方向产生共识 如果他们不能在这些 计划 上统一步调那么他们就会向不同的方向用力 团队 或组织 就会垮台 西方著名管理学家亨利 明兹泊格 老练的经理坚信 成功主要取决于有效地沟通 哈佛大学著名管理学家迈克尔教授 第一节沟通概述 沟通与参与 5 第一节沟通概述 沟通与参与 联想集团沟通面面观企高人士能力培训项目 沟通能力管理人士业绩考核 干部任免晋升 薪酬及福利待遇升降的重要指标 沟通能力年度述职报告重要内容 沟通能力与沟通效应 联想集团董事局主席柳传志 6 什么叫沟通 主体 中介体 客体 信息1 反馈信息1 信息2 反馈信息2 信息n 反馈信息n 第一节沟通概述 沟通与参与 7 第一节沟通概述 沟通与参与 沟通的实质是传播活动的一种 它是沟通主体向客体 沟通对象 传递信息以及主客体之间的信息互动过程 完整的沟通过程应包括信息的发送 接受和反馈 单方面的信息发送不是沟通 8 沟通模型 理解 主体 客体 反馈 感知 编码 传递 思考 译码 第一节沟通概述 9 沟通是一种具有反馈功能的程序 被传送的不仅是语言文字 还包括动作 行为 以及思想 观点 态度和其它各种情报 目的是在于增进彼此双方的了解 增进群体和谐 第一节沟通概述 沟通与参与 10 第一节沟通概述 沟通与参与 11 第一节沟通概述 沟通与参与 二 沟通的复杂性 1 关系的复杂性 地位影响语义问题合作 对立 知识背景 学历和文化层次 专业背景心理特点 价值观 偏好 思维方式 工作风格 开放程度 2 个体的独立性 3 沟通的冰山模式 12 第一节沟通概述 沟通与参与 沟通漏斗 13 第一节沟通概述 筛选过滤 Filtering 选择注意 SelectivePerception 价值观 Values 性别 Sex 情绪 Emotions 语言 Language 教育程度 Education 主观经验 第一印象 似我效应 刻板印象 人格特性 Personality 组织层级 OrganizationalHierarchy 文化间差异 CrossCulture 沟通与参与 沟通中的障碍及陷阱 台大人际与组织沟通讲议 14 上周五下午莫名其妙的接了个电话 自称是XX公司的 那个HR说 我们通知你于X月X日 还没等她说完就我就直接回绝了 靠 一点礼貌都没有 我才懒得理她 第一节沟通概述 沟通与参与 15 第一节沟通概述 王岚是一个典型的北方姑娘 在她身上可以明显的感受到北方人的热情和直率 她喜欢坦诚 有什么说什么 总是愿意把自己的想法说出来和大家一起讨论 正是因为这个特点她在上学期间很受老师和同学的欢迎 今年 王岚从西安某大学的人力资源管理专业毕业 她认为 经过四年的学习自己不但掌握了扎实的人力资源管理专业知识而且具备了较强的人际沟通技能 因此她对自己的未来期望很高 为了实现自己的梦想 她毅然只身去广州求职 经过将近一个月的反复投简历和面试 在权衡了多种因素的情况下 王岚最终选定了东莞市的一家研究生产食品添加剂的公司 他之所以选择这家公司是因为该公司规模适中 发展速度很快 最重要的是该公司的人力资源管理工作还处于尝试阶段 如果王岚加入她将是人力资源部的第一个人 因此她认为自己施展能力的空间很大 案例 她为什么沟通失败 沟通与参与 16 第一节沟通概述 但是到公司实习一个星期后 王岚就陷入了困境中 原来该公司是一个典型的小型家族企业 企业中的关键职位基本上都由老板的亲属担任 其中充满了各种裙带关系 尤其是老板给王岚安排了他的大儿子做王岚的临时上级 而这个人主要负责公司研发工作 根本没有管理理念更不用说人力资源管理理念 在他的眼里 只有技术最重要 公司只要能赚钱其他的一切都无所谓 但是王岚认为越是这样就越有自己发挥能力的空间 因此在到公司的第五天王岚拿着自己的建议书走向了直接上级的办公室 王经理 我到公司已经快一个星期了 我有一些想法想和您谈谈 您有时间吗 王岚走到经理办公桌前说 来来来 小王 本来早就应该和你谈谈了 只是最近一直扎在实验室里就把这件事忘了 沟通与参与 17 第一节沟通概述 王经理 对于一个企业尤其是处于上升阶段的企业来说 要持续企业的发展必须在管理上狠下功夫 我来公司已经快一个星期了 据我目前对公司的了解 我认为公司主要的问题在于职责界定不清 雇员的自主权力太小致使员工觉得公司对他们缺乏信任 员工薪酬结构和水平的制定随意性较强 缺乏科学合理的基础 因此薪酬的公平性和激励性都较低 王岚按照自己事先所列的提纲开始逐条向王经理叙述 王经理微微皱了一下眉头说 你说的这些问题我们公司也确实存在 但是你必须承认一个事实 我们公司在赢利这就说明我们公司目前实行的体制有它的合理性 可是 眼前的发展并不等于将来也可以发展 许多家族企业都是败在管理上 沟通与参与 18 第一节沟通概述 好了 那你有具体方案吗 目前还没有 这些还只是我的一点想法而已 但是如果得到了您的支持 我想方案只是时间问题 那你先回去做方案 把你的材料放这儿 我先看看然后给你答复 说完王经理的注意力又回到了研究报告上 王岚此时真切的感受到了不被认可的失落 她似乎已经预测到了自己第一次提建议的结局 果然 王岚的建议书石沉大海 王经理好像完全不记得建议书的事 王岚陷入了困惑之中 她不知道自己是应该继续和上级沟通还是干脆放弃这份工作 另找一个发展空间 沟通与参与 19 客体 直接和间接 的知识背景 学历和文化层次 专业背景客体 直接和间接 的心理特点 价值观 偏好 思维方式 工作风格 开放程度客体对沟通问题的态度 支持 中立还是反对客体 直接和间接 对平时对反应问题的态度 乐于接受还是不乐于接受 第一节沟通概述 沟通与参与 三 沟通分析及其策略 1 客体背景分析 20 弄清楚 我是谁 和 我在什么地方 客体对我的认同程度 我在公司中的地位和影响力 对问题看法的客观程度 对目标问题考虑的深入程度和系统程度 考虑好自己的可信度 第一节沟通概述 沟通与参与 2 主体认知策略 案例主要是下级向上级提建议希望上级给与认可和支持 先咨询后建议 21 信息策略原则 站在客体的角度来分析问题 利他先于利己 共赢 就事论事 对事不对人 如根据个人感受 立足于公司的利益去确定内容 不对客体的人身作评论 不对他人评头论足 信息结构 从客观情况描述入手 引出一般性看法 再就问题提出自己的具体看法 征求间接上司的意见 提出相应的建议 语言 言辞不能过激 表情平淡 态度谦虚 第一节沟通概述 沟通与参与 3 信息策略分析 22 渠道选择 直接面对面沟通 还是间接沟通 用口头沟通 还是用笔头沟通 用正式渠道 还是非正式渠道不能让其他人知道 私下沟通较为合适可以通过工会开会 合理化建议的方式作为反映问题的通道其他灵活安排的渠道 第一节沟通概述 沟通与参与 沟通渠道分析 23 沟通与参与 第一节沟通概述 非正式渠道 谣言链 减低焦虑从一些有限或是破碎不完整的讯息中找出意义作为组织团结成员的工具作为显示传播者的地位或是权力 谣言目的 Hirschhorn L 1983 24 案例 公司工资改革方案的出台 某公司拟对工资制度进行全面改革 新方案将降低员工固定薪酬 提高绩效薪酬比例 那么 公司在全面推行新的工资改革方案之前 为保证工资改革的顺利实施 人事部门主管需要策划一个有效的沟通方案 1 请对该项沟通的主客体及信息进行分析 理解沟通的特点 2 在工资改革方案酝酿过程中出现各种不同的意见和说法 这些非正式信息产生的原因是什么 有些人认为应加强工资改革方案出台前的保密工作 你对此如何看 3 对该方案的实施 你有何建议 第一节沟通概述 沟通与参与 25 第二节员工沟通与年度沟通计划 沟通与参与 一 员工沟通1 主要是指在组织内部 管理者或员工通过 发出信息到接受信息再到反馈 的行动过程 是劳资协调双方关系的重要手段 上行沟通 了解雇员的心态和意见 利用雇员的知识和建议 扩展企业内部思想储备 确保员工的想法和需要能被充分的了解 鼓励工作中的合作关系 下行沟通 管理者向雇员的沟通 目的是向雇员提供组织的信息 让员工充分理解公司的战略计划 加深员工及其代表对组织问题和管理地位的理解 26 第二节员工沟通 沟通与参与 二 沟通管理通过系统分析 围绕着组织目标的实现 设计出如何进行员工沟通的具体方案 建立全方位的沟通机制 多角度 双向的 多级别的沟通 形成管理层与部门领导 部门领导与普通员工 普通员工之间的多层次交流对话机制 员工了解组织目标及使命 管理层理解员工意见及感情 形式 内联网 企业内部杂志 简报 公告和布告栏 会议 公共发言体系 27 第二节员工沟通 沟通与参与 确定沟通时间针对不同时期 不同员工的情况 合理确定沟通的时间和次数 如试用期为三个月的员工 正式沟通次数三次为好 3 确定沟通地点沟通要选择合适的地点 避免在公共区域 单位的会议室是最佳的选择 有的管理者愿意选择自己的办公室谈话 觉得自己方便 但这势必给新员工一定的 压迫感 因为那里毕竟是 你的势力范围 会议室处于 中间地带 双方都会觉得公平 会议室应事先订好 免得谈话被不必要的 干扰 和 中断 28 第二节员工沟通 沟通与参与 4 确定沟通主体直接上级与员工直接对话 具有时效性和针对性 人力资源主管作为第三方 也可以参加沟通 5 确定沟通内容 29 第二节员工沟通 沟通与参与 Communication沟通EmployeeAdvocateBusinessAdvocate员工期望业务需要 30 第二节员工沟通 沟通与参与 三 员工沟通的具体方案1 艾默生公司的员工沟通 AnnualCommunicationPlan年度沟通计划EmployeeOpinionSurveys员工意见调查HumanResourcesReviews人力资源系统测评 31 第二节员工沟通 沟通与参与 32 员工关系管理 33 2020 1 7 34 35 AnnualCommunicationPlan年度沟通计划 第二节员工沟通 沟通与参与 36 第二节员工沟通 沟通与参与 2 迪斯尼公司员工沟通系统 月度员工协调会议主管汇报年度员工大会 员工协调会议 开始于在20年前 是每月举行一次的公开讨论会 在会议中 管理人员和员工共聚一堂 商讨一些彼此关心的问题 公司的总部 各部门 各基层组织都举行协调会议 将迪斯尼12000多名职工的意见充分沟通 就必须将协调会议分成若干层次 实际上 公司内共有90多个这类组织 如果有问题在基层协调会议上不能解决 将逐级反映上去 直到有满意的答复为止 问 管理部门已拟工作8年后才有3个星期的休假 管理部门能否放宽规定 将限期改为5年 答 公司已经作了很大的努力 诸如团体保险 员工保险 退休金福利计划 增产奖励计划 意见奖励计划和休假计划等 我们将继续秉承以往精神 考虑这一问题 并呈报上级 如果批准了 将在整个公司实行 问 公司有时要求员工星期六加班 是不是强迫性的 如果某位员工不原意在星期六加班 公司是否会算他旷工 答 除非重新规定员工工作时间 否则 星期六加班是属于自愿的 在销售高峰期 如果大家都愿加班 而少数不愿加班 应仔细了解其原因 并尽力加以解决 37 第二节员工沟通 沟通与参与 年终主管汇报与上市公司的股东财务报告相似 公司员工每人可以接到一份详细的公司年终报告 主管汇报有二十多页 包括公司发展情况 财务报表分析 员工福利发送 公司面临的挑战以及协调会议所提出的主要问题的解答等 各部门接到主管汇报后 就开始召开员工大会 38 第二节员工沟通 沟通与参与 年度员工大会迪斯尼公司每年总部要先后举行10余次 各部门要举行100多次 员工大会都是利用上班时间召开的 每次人数不超过250人 时间大约3小时 大多在规模比较大的部门里召开 由总公司委派代表主持会议 各部门负责人参加 会议先由主席报告公司的财务状况和员工的薪金 福利 分红等与员工有切身关系的问题 然后便开始问答式的讨论 这里有关个人的问题是禁止提出的 员工大会不同于员工协调会议 提出来的问题一定要具有一般性 客观性 只要不是个人问题 总公司代表一律尽可能予以迅速解答 问 本公司在目前经济不景气时 有无解雇员工的计划 答 在可预见的未来 公司并无这种计划 问 现在将公司员工的退休基金投资在债券上是否太危险了 答 近几年来债券一直是一种很好的投资 虽然现在比较不景气 但是立即将这些债券脱手 将会造成很大损失 为了这些投资 公司专门委托了几位财务专家处理 他们的意见是值得我们考虑的 39 第二节员工沟通 沟通与参与 在20世纪80年代全球经济衰退中 迪斯尼公司的生产率每年平均以大于10 的速度递增 公司员工的缺勤率低于3 流动率低于12 在同行业最低 这一案例是一个典型的员工沟通管理问题 迪斯尼公司建立了自己的成熟和完善的员工意见沟通系统 主要采用员工协调会议 主管汇报 员工大会等形式 员工沟通管理取得了很好的效果 由此可见 良好的沟通能够为企业带来巨大的效能 使企业长久不衰 对企业至关重要 40 第二节员工沟通 沟通与参与 3 摩托罗拉的开放沟通政策 开放式沟通政策道德专线塑料小卡片 与经理直接对话 总经理座谈会 GMDIALOGUE 开放办公制度畅所欲言SPEAKOUT 员工大会 和我建议 业绩报告会 TOWNHALLMEETING 公司出版物 移动之声 大家庭报 公司互联网网页员工资询服务台据 摩托罗拉员工手册 及摩托罗拉内训资料整理 41 道德专线用于提供信息 忠告和建议 你可以利用它探讨任何疑虑或问题 它不仅仅用于处理紧急情况 道德专线努力确保一切问题或疑虑得到公正 谨慎 彻底的处理 在美国和加拿大 可以拨打800 538 4427与道德专线联系 如果在其他地区 请使用你们国家的AT T直接拨码或拨打 480 441 5757并且要对方付费 该线未设来电识别功能 采取行动预防问题是摩托罗拉文化的一部分 如果你观察到可能的不道德或违法行为 鼓励你予以报告 对如实报告违法或不道德行为疑虑的员工进行报复 是不被宽恕的 故意进行虚假的报告也是不可接受的 第二节员工沟通 42 摩托罗拉的每位员工都有一个塑料小卡片 这个小卡片穿孔后可以挂在钥匙上随身携带 这个小卡片真正的独特之处在于它正反两面的内容 卡面的正面是公司所有重要部门的联系地址和电话 卡片的背面印有以下所示的内容 第二节员工沟通 43 摩托罗拉 我建议 操作程序 一线工人参与 我建议 活动的程序 填写 我建议 表格 将表格投入 我建议信箱 人力资源部收集 我建议 表格 有关专家对建议进行评估 人力资源部将建议分送给有关专家 专家认可建议并通知建议人 专家否定建议并通知建议人 实施建议 第二节员工沟通 44 摩托罗拉92 96年 我建议 成果 亚太区 第二节员工沟通 45 第三节员工意见调查 EOS 一 员工意见调查 EmployeeOpinionSurvey 目的 员工意见调查 是一种管理工具用于 评估员工关系的整体氛围识别公司内部存在的主要问题评估一些重大的项目工程是否成功评估培训需要为沟通工作提供质量控制检查 员工关系管理 沟通与参与 46 例 艾默森的员工意见调查流程 组成调查工作小组由工厂 分公司 总公司员工关系部共同组成调查工作小组调查分析会议及制定行动计划及时与员工沟通有关行动计划 2 确定问题将员工分成工作小组以确认问题所在体现管理层对员工所关心的问题的重视和承诺选择雇员现时最不满的选择长远而言使他们留效并卖力工作的排除个别相关方不想见的排除一些所谓 不可能改善 或 不能承担 的 第三节员工意见调查 EOS 沟通与参与 47 3 调查报告各小组准备调查结果报告进行小组反馈会议汇总反馈会议的意见 4 研究原始数据著重评分 最差 而非 最好 的 以寻找改进机会认真思考 出人意料的差 的 以拉近管理层与雇员对该问题的认知的距离 第三节员工意见调查 EOS 沟通与参与 48 5 反馈会谈主管不应参与小组会谈只須倾听并澄清相关问题 6 调查分析会议及制定行动计划制定行动计划并集中解决员工意见较大的问题及低分小与总公司商讨以确保员工问题得到回应 7 与员工沟通有关行动计划回应员工所有要求 包括不会或无法滿足的要求向员工解释行动项目 时间表和负责人员 单位 8 跟进行动计划在六个月后向总公司呈交跟进行动计划报告 员工关系管理 第三节员工意见调查 EOS 沟通与参与 49 沟通与参与 第三节员工意见调查 EOS 二 建议一般流程 1 组建工作小组或选择咨询公司 2 编制调查问卷或从已有标准问卷中进行选择 3 在整个组织中宣传员工意见调查项目 4 分发和填写问卷 5 分析数据并制作调查结果初步报告 6 召开相关小组会议 讨论调查结果 7 提交最后的总结报告 8 沟通解释调查报告 辅助制定行动计划 9 追踪行动计划的进展和结果 50 沟通与参与 第三节员工意见调查 EOS 三 问卷内容及其构成 中消研公司 第一部分为公司信息 由公司的人力资源部门提供 包含 公司名称 产业别以及员工人数等信息 第二部分为员工背景资料 由贵公司的员工填写 包含 年龄 性别 职级等信息 第三部分为意见问题 共约六十题 约共100个子题 分为四项议题 分别是个人 环境 管理与互动 每个议题又分两至三个维度 共十一个纬度 51 第三节员工意见调查 EOS 沟通与参与 四 应用及其问题1 应用状况 1 Intel双重员工调查 为了全面掌握公司的员工心态 Intel有两种员工意见调查 一种是1年1次的员工意见调查 有100多个问题 主要是由Intel公司自己来做 问题关系到员工的工作环境 公司给员工的方向清楚不清楚 公司的管理好不好 还包括员工生活方面的问题 另一个调查3年进行1次 调查更加详细了 有250多个问题 问题详细到员工没有预料到的地方 这个调查报告将会非常详细地展示人力资源问题 52 2 诺基亚员工意见反馈 倾听你的心声诺基亚非常重视与员工的沟通 并保持畅通的员工意见反馈渠道 每年诺基亚会进行一次全球范围内 公司上下共同参与的名为 倾听你的心声 的员工意见问卷调查 问卷的设计充分考虑了诺基亚价值观的各个方面 包括 质量改进 认可和奖励 团队精神 内部沟通 领导能力 组织诚信 学习和发展等调查项目 在人力资源部的帮助下 员工可以了解到自己所在小组 部门以及整个公司的调查结果 并与经理和同事进行讨论 制定新的工作计划 进而对如何提高诺基亚在中国的业绩提出自己的建议 第三节员工意见调查 EOS 沟通与参与 53 3 中国网通公司的员工意见调查 对于广大网通工来讲 这次可以将自己对网通的意见上达圣听 如对自己的报酬的意见和晋升的机会的看法等 WorkChina的这次问卷调查是很及时的 它是在网通的一个转折点上进行本次调查的 第三节员工意见调查 EOS 沟通与参与 54 4 华信惠悦咨询公司一家全球性且具有领导地位的管理咨询公司 华信惠悦发布了一项针对中国各地不同行业的67家公司的近10000名员工进行的员工意见调查报告的结果 结果显示 员工对薪酬最不满意六成员工满意公司环境高薪难留住人才安全指数有待提高提高员工忠诚度可提高企业营业额 第三节员工意见调查 EOS 沟通与参与 55 第三节员工意见调查 EOS 沟通与参与 5 56 沟通与参与 第三节员工意见调查 EOS 存在问题 员工意见调查几乎就是危机的开始 它本是一种特殊的修补机制 以备不时之需 但同时也预示了企业内缺乏有效性 沟通不良等问题 即使企业把它美化成 早期预警系统 也掩盖不了事实的真相 需要它的人 往往会和员工失去沟通 先有答案 后有问题 根据经验 公司主管所提出的问题 往往自己已经知道了大概 只不过是需要具体数字的验证 回答问题的员工却没有这样的安全感 他们心里一直在猜想 问卷结果会影响我吗 我的问卷会不会被认出来 结果每一次员工意见调查都是一个希望破灭的过程 开始满腔热情 最后失望而归 调查仅仅是调查而已 不能带来任何具体的改变 更不可能满足他们的需求 个体的崛起欧洲首席管理大师谈自主性管理 作者 德 莱恩哈德 斯普伦格 ReinhardK Sprenger 5 员工意见调查 在 无味 与 可惜 之间摇摆的 鸡肋 T J 拉金 珊达 拉金 赢在沟通 现代出版社 57 沟通与参与 第三节员工意见调查 EOS 解决方案 1 人力资源代表应该是员工沟通的媒介 主管不应参与小组会谈 2 首重过程 而非报告 3 沟通值得沟通的事员工关心什么就沟通什么不要沟通价值观 4 重视反馈 确保员工问题得到回应 5 跟进行动计划 58 不同员工群体有不同需求 资料来源 华信惠悦研究 员工关系管理 第三节员工意见调查 EOS 沟通与参与 59 第四节员工参与 一 员工参与及其分析维度 员工关系管理 1 员工参与是指员工个人或群体组织影响策略的制订 在组织中行使一定的权力的一些措施及办法 2 员工参与的维度 员工在多大程度上分享权力 员工参与的程度或深度 有权获得信息 可以提出反对意见 提出建议 提供咨询 暂时或长期拒绝一个提议 与管理层共同制订决策 对某一决策进行单独控制 沟通与参与 完全参与 共同管理与共同决策 部分参与 协商 与虚假参与 信息披露 Pateman 1970 60 第四节员工参与 一 员工参与及其分析维度 员工关系管理 参与的范围 参与哪些问题的决策 战略 实际操作 个人工作参与的层次 董事会级别 部门业务 后勤问题参与的形式 派正式代表 董事会中工人代表 建立团体机构 沟通与参与 61 沟通与参与 第四节员工参与 3 参与管理的目的与条件 1 目的提供员工参与 满足员工的自主性需要减少员工因不能理解 缓解员工的对立情绪营造民主式管理文化 提高企业创新能力及绩效水平 2 参与者条件参与讨论的主题须与工作和生活相关参与讨论的有关问题对事不对人事前有充分的时间准备须有参与讨论的知识和能力对讨论的事项或内容负有保密义务 3 管理者条件参与的机会不要被少数人所独占遵守合理的经济原则不影响员工权益 不损害管理者威信有效沟通在权责范围内实施 才能产生效果事前对参与者进行训练 62 沟通与参与 第四节员工参与 二 员工参与的形式 员工持股计划 ESOP 质量圈 共同磋商 工人董事 工作理事会 建议方案 职工代表大会 1 员工持股计划经济民主的一种形式 始于上世纪六十年代 现在越来越多的企业开始拟定与实施员工持股计划 ESOP被看作一项员工福利计划 从资本的意义上说ESOP使员工成为企业的所有者 实践证明 ESOP实施能够激励员工更努力 更主动地工作 美国学者的调查显示 实施ESOP的企业比未实施的企业生产效率更高 2 质量圈也叫质量改善小组 通常由5 10个志愿者组成 定时聚会讨论选择要解决的问题 探讨问题的成因 提出改善的方法或安排 始于上世纪五十年代 八十年代以来 迅速在欧美 亚洲等企业实施 倡导员工参与