保险团队架构分析的作用及方法PPT课件.ppt

圈中人寿险资源网收集整理制作 未经圈中人寿险资源网授权请勿转载转发 违者必究 1 架构分析的作用 2 架构分析的方法 思考 同样都是处经理 保费规模差不多 收入却大不相同 同样都是处经理 团队发展有快 有慢 有的处经理工作很轻松 有的处经理却非常累 有的处经理常处于职级考核边沿 有的却发展相当稳健 圈中人寿险资源网收集整理制作 未经圈中人寿险资源网授权请勿转载转发 违者必究 组织架构起到了关键作用 架 是指团队搭建的垂直架构 团队发展是否健康构 是指团队功能组搭建情况 团队管理是否合理 圈中人寿险资源网收集整理制作 未经圈中人寿险资源网授权请勿转载转发 违者必究 组织架构 会影响职级安全组织架构 决定了盈利能力组织架构 关系到发展潜力 A的直辖处架构单薄 靠回算B的架构维持职级 回算期结束后面临降级 A的管辖组大都是 豆芽菜 小细腿 支撑点不富余 支撑力量不足 一降俱降 一塌俱塌 培育组足够多 且培育组足够强 是职级安全的支点直辖组足够大 且不断联动培育 是持续发展的关键 圈中人寿险资源网收集整理制作 未经圈中人寿险资源网授权请勿转载转发 违者必究 相同人力 FYC 直辖组由弱体组改为优质组 给处经理带来利润的大幅提升 假设 处经理架构40人 每人每月FYC1000 年度管理利润 1 直辖组津贴比例16 16000 16 12 30720 2 培育组津贴比例8 6000 8 12 4 23040 3 直辖处津贴比例2 40000 2 12 9600 年度管理利润 1 直辖组津贴比例7 4000 7 12 3360 2 培育组津贴比例8 9000 8 12 4 34560 3 直辖处津贴比例2 40000 2 12 9600 假设 处经理架构40人 每人每月FYC1000 相同人力 FYC 多做直接培育利润更大 盈利能力更强 建议每半年直接培育1个组 年度管理利润 1 直辖组津贴比例13 8000 13 12 12480 2 直接培育组津贴比例首年13 8000 13 12 2 24960 3 直接培育组津贴比例8 8000 8 12 2 15360 4 直辖处津贴比例2 40000 2 12 9600 年度管理利润 1 直辖组津贴比例13 12000 13 12 18720 2 直接培育组津贴比例8 7000 8 12 2 13440 3 间接培育组津贴比例4 7000 4 12 2 6720 4 直辖处津贴比例2 40000 2 12 9600 主任 处经理A虽然团队较大 架构很稳 但是直辖组很小 增员氛围不浓 培育组里无增员处经理B与处经理A大的直增与直育架构相同 但是B团队增员氛围浓厚 团队增员蔚然成风 准主管足够多 主管梯队完毕 发展动力很足未来 A的团队可能萎缩 而B具有巨大发展潜力 圈中人寿险资源网收集整理制作 未经圈中人寿险资源网授权请勿转载转发 违者必究 1 架构分析的作用 2 架构分析的方法 做架构分析的前期准备 架构分析前 都需要哪些准备 熟练的基本法知识 标准的VISO架构图 丰富的面谈技能 寻找架构危机预防超车隐患挖掘潜力架构提升盈利能力合理规划架构促进健康晋升 圈中人寿险资源网收集整理制作 未经圈中人寿险资源网授权请勿转载转发 违者必究 踩钢丝 型架构 改善 A要加大增员力度 做大直辖 同时带动所辖组做大团队 确保架构稳定和职级安全 危机 直辖组和所辖组团队人力均为 踩线 晋升 职级考核时 直辖组有1人未达标 都会影响处经理A职级安全 警示 引导团队不断做大直辖 鼓励健康晋升 不由自主 型架构 改善 处经理A需通过带头增员 不断做大直辖 带动直辖团队发展氛围 注重准主管梯队培养 同时关注C的职级维持和持续发展 危机 A被B推动晋升 直接培育组C较弱 一旦降级将影响A连带降级 而直接培育组B团队三级架构发展 发展势头较猛 晋处在即 A存在被B 超车 隐患 警示 处经理要持续直接增员 直接培育 带动整个团队发展 确保持续晋升 看看基本法如何应用 处经理维持条件 个人最近三个月FYC 1Q 直辖组有效人力 4人 直辖组最近三个月FYC 10Q 个人最近3个月综合持续率 80 直接培育组经理 2人 管辖组经理 3人 直辖处有效人力 20人 直辖处最近三个月FYC 50Q 通过综合测评和培训考试 维持考核的培育回算 主管直接培育出新团队 对培育者进行维持考核时 将直接培育团队业绩 人力 架构按以下情况进行回算 被培育者为处经理时 回算给培育者直辖处考核 回算8个考核季 第1 4个考核季按100 第5 8个考核季按40 无力发展 型架构 改善 重点锁定直辖组准主管培育 激发更多的人走组织发展之路 营造整个团队发展氛围 危机 直辖组和培育组都只有主管个人在增员 组员没有发展动力 整个团队发展缺乏张力 导致结果 团队无法壮大 主管越做越累 警示 招募新人 增员面谈时要耕植组织发展意识 激发做主管意愿 实现联动晋升 处经理A 组D 6人 主任 组E 5人 主任 主任 组C 5人 主任 组B 4人 主任 主任 圈中人寿险资源网收集整理制作 未经圈中人寿险资源网授权请勿转载转发 违者必究 无力发展 型架构典型案例 xxxx 小富即安 型架构 改善 主管要放大格局 做好晋升发展规划 扶持准主管晋升 营造发展氛围 打造联动晋升梯队 危机 直辖组和培育组人力较充足 能够保证职级安全 收入稳定 但团队没有增员氛围 无法实现联动晋升 警示 在招募新人 增员面谈时要耕植组织发展意识 激发做主管意愿 实现联动晋升 圈中人寿险资源网收集整理制作 未经圈中人寿险资源网授权请勿转载转发 违者必究 小富即安 型架构典型案例 华而不实 型架构 改善 强化增员氛围和新人育成 各组团队都需要做大做优 提升绩效 向优质组发展 危机 看似 丰满 实则 脆弱 处经理A和所辖组团队实力都似 豆芽菜 团队盈利能力弱 不利于团队稳定 警示 关注团队质态 做大做优组织 提升团队盈利能力 华而不实 型架构典型案例 圈中人寿险资源网收集整理制作 未经圈中人寿险资源网授权请勿转载转发 违者必究 稳健发展型 架构 处经理A架构特点 1 直辖组12人 发展动力源很强 2 培育1 5 2架构 团队比较稳 职级安全有保障 3 各小组人力较多 团队质态较好 盈利能力强 主管收入有保证 4 三级架构 发展有张力 持续发展有基础 xx部 223人 xx组 29人 直13人 xx组 47人 直16人 xx组 直16人 xx组 直7人 xx组 108人 直35人 直辖组14人 xx组 31人 直16人 xx组 15人 直6人 xx组 直17人 xx组 56人 直20人 xx组 36人 直21人 xx组 直15人 xx组 直9人 xx组 直11人 xx组 直7人 xx的架构图 直培组 6 间培组 4 多代组 4 做大直辖是提升团队盈利能力和实现裂变的基础 只有直辖足够大 你才会收入高 有威信 才能实现技能的复制传承直辖弱小 会导致管理无威信 培养无对象 团队发展无支点 管理幅度有限 直辖组人数太多 管理效率低限制下属晋升 不积极培育 导致团队失去团队发展动力和活力 以 优质组 有效人力10人 为目标 合理规划直辖组 为组织裂变打好基础 特别注意 直辖组也不能无限大 第一 直辖组要足够大 圈中人寿险资源网收集整理制作 未经圈中人寿险资源网授权请勿转载转发 违者必究 第二 培育组足够多 其中 绩优组 要多 不断培育组经理 直接培育组是团队持续发展的支点 是提升团队利润的基础 是提高收入的关键不断督促辅导培育组 做优 变 保本组 为 绩优组 管辖组质态越好 团队越稳定 主管收入越高 以 顶薪 为引领 督促辅导管辖组从弱体组 标准组 FYC1万 绩优组 FYC3万 的转化 将直辖处打造成绩优处 FYC18万 准主管的数量决定了团队发展张力 团队中有浓厚增员氛围 直辖组和下辖组中都有大量准主管下辖组经理都有晋升意愿 不断培育出新的组经理团队中有浓厚晋升氛围 不断有新组经理晋升 形成团队复制裂变效应 第三 团队中有大量准主管具备持续发展潜力 圈中人寿险资源网收集整理制作 未经圈中人寿险资源网授权请勿转载转发 违者必究 直辖组足够大 有效人力10