外资工程公司跨文化管理.doc

外资工程公司跨文化管理（冲突与融合）一、 项目背景A集团是世界上著名的跨国工程集团公司之一，总部位于荷兰。A集团在中国开展业务已有20多年的历史，其核心业务是为中国投资的国际巨头和国内大型企业等提供废水处理厂EPC/EPCM工程建设管理服务。A集团的雇员主要来自中国和欧洲，在国内水处理行业较早采用“项目管理”为外资客户提供项目管理服务。A集团在中国的项目，往往涉及的利益相关方众多，包括中外业主、欧洲总部的管理和技术团队、国内外的设备和服务供应商、承包商、公司内部管理团队、项目成员、政府部门等等。有些项目人员来自10多个不同的国家和地区，如美国、英国、荷兰、日本、新加坡、法国、印度、马来西亚、菲律宾以及中国香港和台湾地区等。在多元化文化背景下，文化冲突和融合成为外资工程项目管理的极具挑战性的难题。以下项目为A集团在中国参与实施的几个外资工程项目，笔者均在其中担任项目经理，见证了众多文化冲突。1.案例项目一：浙江省某市化工废水处理项目世界五百强之一的欧洲B公司2008年度斥资在浙江某市建立一个多功能化学品生产基地，聘用新加坡一家公司作为管理承包商。根据中国政府项目审批要求，该化工基地必须建设配套的废水处理厂。该废水处理厂采用A集团的专利表曝工艺，A集团负责设计、采购服务和核心设备供货，并雇用中国设计分包商。2.案例项目二：江苏省某市化工废水处理项目江苏某市的C公司是一家大型中外合资企业，由中国和欧洲化工巨头合资组建，聘请欧洲A集团中国独资公司作为管理承包商。其工厂主工艺生产过程中会产生高浓度含磷废水，必须经过脱磷处理工艺后，再进入二级生化处理设施处理达标后才能排入长江。C公司决定采用A集团的专利技术投资一套脱磷反应器装置，去除工业废水中的磷。A集团负责设计、采购、施工管理和核心设备供货。C公司派出以中方成员为主的管理团队进行协调。设计分包商为中国公司。3.案例项目三：东北某市制药废水处理项目D集团是一家总部位于欧洲的知名大型跨国企业。其决定在东北某市投资一个制药厂，雇用一家英国公司作为管理承包商。该项目是该省最大的引资项目和市政府重点扶持项目。由于工厂临近松花江，当地政府有严格的环保要求，为此D公司决定在制药厂区配套建设一个生化废水处理厂，采用A集团的专利表曝工艺，A集团负责设计、采购和全厂设备供货。4.案例项目四：江苏某市化工废水处理项目E公司由中德石化巨头合资成立，是国内最大的中德石化合资公司。该项目由于生产过程中会产生高浓度含氟废水，基于中国政府环保要求，E公司决定采用A集团的专利技术投资一套除氟反应器装置，E公司雇用一家日本公司作为管理承包商。A集团负责设计、采购和全厂设备供货。工程于2009年12月开工，2011投产。二、 项目冲突及案例分析本文从项目管理中的范围管理、沟通管理和人力资源管理领域去展现和分析文化冲突。、项目范围管理中跨文化冲突分析案例项目一中，业主方（B公司）派其中方采购经理Y先生和承包商（A集团）进行设计服务合同谈判，Y先生拥有丰富的与中国设计院商务价格谈判经验，他倾向于低价而忽视了B公司来自欧洲的技术主管X先生对详细设计技术的要求。B公司支付的设计服务合同费和国内工程设计费用相似，设计工期压缩到只有短短的3个月。但B公司技术主管X先生要求非常苛刻：A集团设计工作成果的提交和验收，必须以B公司在荷兰项目标准详细设计包技术规范为准，这样的要求远远超出中国施工图设计规范的要求，并要求设计包中文件全部为双语版本，这样导致设计文件的翻译工作量很大。B公司这种要求按照原先的设计合同根本无法按期完成，还导致A集团设计费用的大幅增加。所以项目设计工作开始后，双方就在详细设计包提交文件标准方面发生严重合同争议，A集团和其分包商上海某设计院的设计文件交付清单依据的是中国施工图设计规范，X先生非常担忧和怀疑A集团按照中国施工图设计规范完成的详细设计包的质量，认为违背了B公司详细设计包招标文件中的技术规范要求，将无法满足其承包商施工的需要，拒绝在设计文件包交付清单上签字批准，这样双方的设计合同迟迟无法得到批准。合同双方对项目范围有争议是项目管理中的常见问题。业主希望承包商多干活，干细活；承包商认为不能做赔钱的买卖，拿多少钱办多少事。理论上讲，如果合同中有明确技术约定，应按照合同约定执行。但一般设计合同中会有这样的附加条款：“设计包必须达到业主满意”。这个案例中， B公司外籍技术主管X先生坚持技术标准应符合招标文件，而且应提供英语版本，否则自己无法复核，不能签字。A集团和其分包设计院认为设计成果符合中国行业规范要求即可。如果要满足业主方B公司X先生的要求，同时提供双语版本，业主必须调增设计服务费。而业主方的采购经理Y先生不愿意追加预算，双方僵持不下。通过应用文化差异理论，我们发现导致冲突的文化差异主要如下：（）中方“集体主义”和西方“个人主义”的碰撞这个案例中，A集团和B公司在项目范围上的冲突是由中西方人员在的思维方式、行为习惯和语言上的差异导致的。无论是中国还是西方员工，都会本能地按照自己熟悉的方式和语言运作合同管理，处理争议。所以，尽管这个设计包在中国进行施工，业主方（B公司）的X先生还是要求按照自己熟悉的技术标准和语言提供设计包。（）中国“经验主义”和西方“科学主义”的碰撞B公司技术主管X先生对中国设计院提供的技术包不满意，是因为按 照中国的设计规范准备的详细设计文件包，要比他们在欧洲常用的简单许多。欧洲人讲究事前控制，所以项目前期设计工作会要求很细，减少施工期间的设计变更，这样即使让所有的承包商按照设计包施工，也可以完成工作。中国设计人员讲究按照经验办事，承包商往往结合图纸和施工经验完成工作，即使图纸反映的信息不够详细，承包商也发挥能动性，利用自己的施工经验主动地去克服困难，而很少要求设计方图纸返工。（）中国“内敛防御性”和西方“外向开放性”的碰撞在冲突发生后，B公司X先生坚持自己的观点，很直白的表达了自己的不满，表现出强势姿态。中国设计院虽然不能完全接受X先生的要求，但表现的很内敛，婉转的进行着抗辩，私下却在频频抱怨。X先生习惯双方争锋相对的辩论一场，而中国的文化习惯认为当面顶撞对方是十分不礼貌的行为，习惯上采取不争吵也不接受的防御性策略。所以双方一直没能通过有效沟通来解决问题。2、项目沟通管理中跨文化冲突分析（1）沟通平台差异导致的冲突分析案例项目一的污水处理项目实施过程中，A集团公司是设计总包，随后将施工图设计外包给上海某设计院。由于业主方的设计人员都在欧洲办公，A集团人员在北京，设计分包方在上海，平时沟通主要依赖电子邮件。项目执行过程中发现，因为上海某设计院是第一次参与外资项目的设计工作，对外资管理文化不了解，其项目经理、设计人员和业主方B公司及 A集团外方设计主管沟通上存在严重障碍。这类冲突，主要是中方不了解了外方的信息化文化：外资公司一般对公司电子信息管理有着严格的要求，比如：员工公司邮箱只能接收不超过4M的附件；中外方公司有各自的软件使用习惯，比如，欧洲和北美公司使用的解压缩软件多为Winzip，而中国多用WinRAR。用WinZip不能解压WinRAR生成的压缩文件，后者却可以兼容前者的压缩文件。外资公司更注重软件版权问题。电脑上未经公司授权不能随便安装软件。考虑到软件版权，电脑上设计评审的图纸以 PDF格式为主，AutoCAD软件只能有浏览，而没有编辑功能。而上海的设计院工程师发送邮件时，往往按照国内设计院的习惯，给外方邮箱中上传接近20M的设计图纸为附件，并且都采用RAR文件压缩格式，AutoCAD绘制图纸中有不少中文信息。这样的沟通方式给“虚拟团队”的有效沟通带来巨大的困难。（2）沟通安全意识差异导致的冲突分析案例项目三，来自欧洲的业主D公司和其委托的管理总包商-英国某管理公司对于信息安全非常关注，不仅要求 A集团和其项目成员都事先签署保密协议，对于沟通过程的安全性也有特别要求，比如：指定信息交流平台。如总包管理公司和A集团发送给业主的资料，必须通过业主指定的Autocad 公司的Buzzsaw 项目数据库来传递，而A集团和业主方发送给总包管理公司的资料，必须通过总包管理公司制定的Projectwise的数据库，不能直接通过电子邮件发送附件。指定专人进行数据库界面管理。通常只有项目经理和文控人员有权访问数据库内容，其他项目成员需要上传或下载资料，必须经过指定的文控人员进行。推行“one clean desk”政策，所有的与项目有关的文档不允许公开放在桌面上，业主会指派人员定期检查，对违反规定的人员进行警告。同样，案例项目四的业主方E公司和日本总包管理公司采用了Project online数据库进行沟通管理。A集团的中方人员非常不习惯和抱怨这种沟通方式，认为还是电子邮件省事，可是外方的观点非常明确，通过这样的透明沟通管理方式，能最大限度地做好对技术文档的管理，避免了发生“一方说我邮件早发了，另一方总是说没收到”。对一个多达几千份文档需要管理的项目而言，这样的数据库管理系统确实做到了记录清晰，检索方便。西方注重知识产权的保护和过程资产的积累，所以他们愿意投资建立沟通平台，比如上面提到的Buzzsaw、Projectwise、Project online数据库。所有项目数据资料在一套系统里归集，方便了项目管理层对项目的总体把控，也避免了电子邮件发送附件的不安全和资料的分散。同时对数据库的访问限制，也保证数据库的稳定性和项目资料的保密性。而中国文化中对知识产权和知识积累的意识还不强，注重团队成员之间的信任和关系，所以项目执行过程中在受到授权限制时，中方人员通常心里会感到不愉快，觉得这样的做法是对自己不信任。（3）沟通习惯差异导致的冲突分析案例项目一实施过程中，业主B公司几乎是半个月开一次设计联络和评审会，对 A集团和其分包上海某设计院的阶段设计成果进行评审。合同规定，应由A集团和上海某设计院负责准备会议纪要，而A集团和上海某设计院的中方工程师不习惯于作书面纪要，认为多此一举，都是在开会时作口头沟通。业主方B公司技术主管X先生对此提出不满，他每次开会都做详细的会议记录，整理出会议内容、待落实事项和相关责任人，会后立即整理发给各相关关系人，并清楚地写明要求几点前给予邮件确认。西方文化没有权威意识，习惯于契约方式进行工作，形成会议记录并获得确认，实际就构成了一种约定，相关关系人应遵照完成，所以他们认为形成书面的会议记录十分必要。中方习惯在关系和信任基础上工作，领导交代的任务一般都会不折不扣的执行，所以口头沟通多于书面沟通。书面沟通一般只在下级给上级汇报工作时编写。其他时候的记录，也是形式上的需要高于实质需要。（4）语言差异导致的冲突分析在以上外资项目中，中与外方之间的语言沟通障碍也一直困扰和影响项目顺利进行。比如当书面翻译时，由于水处理的词汇非常专业，中方往往出现懂技术的语言不过关，特别是一些专业水平高的资深工程师。而年轻工程师尽管英文语言程度不错，但是技术水平却不过关，所有这些因素都直接影响双方的准确交流。在与外方人员英语口头交流时，也会由于受英文口语水平限制，经常会出现词不达意，表达不当，容易和外方人员造成误解。案例项目一和项目三的业主方技术主管X先生和A集团的外方专家J先生都是荷兰人，他们之间习惯于用母语来进行书面和口语沟通，这对中方人员带来困扰。案例项目四的业主方和管理公司的工程师来自包括德国、荷兰、日本、韩国等国家和地区，采用非母语的英语进行交流中，经常出现沟通障碍。（5）导致冲突的文化差异境内外资工程项目管理中的文化冲突最主要的表现就是在沟通过程中的冲突。沟通虽然是通过语言（口头语言、肢体语言、书面语言和环境语言）和行为方式表达，但反映出各种文化的习惯、思维方式、风俗礼仪等特点，体现出人的伦理道德观，同时也会受到地域、经济发展、政治制度、法律制度等各方面的影响。a. 中方“强等级意识”和西方“弱等级意识”的碰撞。解决项目问题时，西方管理文化蔑视权威，尊重契约和法律约束。一般由各相关关系人一起研究寻求解决方案，进行书面记录，获得与会各方的确认。中国认为不需要，因为中国文化一般自上而下管理，下级认为完成领导交代的工作是理所当然的事情。所以西方项目管理人员很注重的书面纪要，中国管理人员可能会认为多此一举，浪费时间。b. 中方“强关系社会”和西方“弱关系社会”的碰撞。西方管理文化认为业务就是业务，和私人关系是两码事。项目要控制风险，要通过科学的分工和授权。中方人员讲究在信任和关系的基础上开展工作，会认为不被授权就是不被信任，尤其这种授权与自己的工作相关时。c. 中方“经验主义”和西方“科学主义”的碰撞。比如进行信息化管理时，西方文化很注重法律对知识产权的保护和契约管理，也注重沟通的方式和平台的搭建。中国文化尊重权威，相信经验，讲究灵活性。所以西方管理者更愿意投入专门的资金、运用专门的管理平台去保护知识、分享知识。3、人力资源管理中跨文化冲突分析（1）项目集体主义意识缺失导致的冲突案例项目三实施中，业主方D集团是西方领导团队，讲究严密流程的项目管理模式，强调各方工作配合，完全以合同为主导，这在项目开始实施中遇到困难，项目参与者没有项目目标的概念，各干一摊。特别是在一些合同约定缺失的空白地带，经常出现扯皮。这是因为，西方文化属于弱关系社会，习惯一切用合同约定。可以说，如果没有了约定，他们就像少了行动纲领一样茫然。西方文化也讲究个人英雄主义，做事是为了自我成就，缺少集体意识，所以才会出现各干一摊，互相扯皮的情况。（2）项目组织授权导致的冲突案例项目一实施中，A集团申请外方业主B公司付款时遇到很大困难。按照中国项目的执行惯例，A集团通常填写“付款申请”，直接联系对方的项目经理和公司高层批准就行了。这样的做法遭到B公司项目经理的拒绝。这是因为西方的项目管理组织讲究“授权”原则，项目经理不会事无巨细的参与其中，他们会有具体的工程师负责具体事宜，而且这些工程师签字就算数，这一点和中方的组织架构有明显区别，中方领导拍板，下面的人说了不算。（3）项目团队人员组成不合理导致的冲突案例项目四的业主方E公司来自德国，管理公司来自日本，业主和管理公司人员业务态度非常严谨，其技术团队管理人员都是对石化行业素养非常深，各个专业领域都有资深人员负责设计评审。项目实施初期，A集团指派的中方工程师除去知识水平的差异外，而且和E公司德国业主和日本管理公司团队的人员沟通存在语言障碍，导致设计交付文件总不能通过E公司批准，项目进度严重滞后，业主方D公司项目经理对A集团履约表现不满意。A集团在进行该项目团队人员配备时忽视了跨文化问题的重要性。项目团队缺少一个可以在D公司德国团队和日本管理公司进行有效沟通的外方资深人士作为沟通桥梁，无法保证项目有效沟通和信息的有效传递。（）导致冲突的文化差异分析中方“集体主义”和西方“个人主义”的碰撞。中国人历来就追求一种大一统的、和谐的思想境界和世界大同的理想目标，传统文化特别重视集体主义精神。这种精神下，中国人容易摈弃个人私欲，形成统一的组织目标，并乐于为之付出。西方重视个人价值，项目中追求个体价值。中方“强等级意识”和西方“弱等级意识”的碰撞。强等级意识主导下的组织，讲究控制，权利集中，遇到问题由领导拍板，下级对领导负责。弱等级意识主导下的组织正好相反，讲究授权和分工，各管一块，个人对自己负责。比如像案例项目一，业主在文件批准方面进行清晰定义，技术问题由谁批准、商务问题由谁批准等，减少了扯皮和推脱。强等级观念容易形成以领导意志为同一目标，体现出集体性，但是对领导错误的决策不敢提出建议，反而不利于项目执行。中方“内敛防御性”和西方“外向扩张性”的碰撞。西方文化讲究开拓，所以在创新意愿和实践上要优于中国团队。中国人喜欢按照固有经验办事，并且团队意识较强，对于执行性工作会比较得心应手。三、外资工程项目管理中的文化融合对策目前，国内的项目管理研究更多是关注于 “三控二管一协调” 等技术性课题上，常常忽视了项目管理中的跨文化管理的重要性，特别是以外资建设项目（外商独资、中外合资等）为载体的跨文化管理研究在国内还处于起步阶段。对于境内外资工程项目管理中的跨文化管理，基于笔者在国内外10多年来从事文化冲突的丰富实践经验，初步提出如下应对策略和针对性的措施。1. 正确认识中西方文化差异一般认为外资工程项目管理管理中的文化差异对于项目目标实施是个灾难，而且是负面影响，可是本人认为应正确对待文化差异，认识到文化的碰撞将提出很多创新的想法，也