中众博华-流程优化与设计v10.ppt

上海中众博华企业管理咨询有限公司张翚2013 3 流程优化与设计 打造客户中心型组织 培训议程 培训议程 1 2 流程为什么 流程是什么 3 流程怎么做 4 LOVEM图培训 1 流程为什么 对于21世纪的企业而言 流程将非常关键 优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来 HAMMER 游戏定价 掷硬币 直到硬币出现数字那面如果第一次出现数字可以得到2元 如果是第二次出现可以得到4元 如果第三次可以得到8元 以此类推你愿意花多少钱玩这个游戏爱情 妻子与情人火车上 一位经济学家的对面 坐着一个愁眉苦脸的30岁上下的男子 一阵天南海北的谈话之后 男子说起了他的心事 我结婚年了 女孩已经5岁了 妻子是我的大学同学 温柔贤惠 我呢 现在也算事业有成 我们的生活一直很幸福 可是 一年前我遇见了一个女孩 我发现她那里有我曾经梦想的东西 我爱上了她 你现在对这件事的感觉如何 经济学家轻轻地问 我想到了离婚 但现在还下不了决心 我现在感觉很痛苦 现在与未来 5 价值链 0级流程 看菜单 点菜 做菜 上菜 吃菜 买单 下单 1级流程 洗菜 切菜 炒菜 盛菜 2级流程 人生即流程 案例 1 2 案例 汉堡王定位侧重休闲式的餐厅 消费群主要是18岁到38岁年轻时尚 潮人 更趋向于商务式用餐的定位 将孩子等人群排除在外 将失去一大部分市场 汉堡王菜单最明显的特色是可以任意增减原料 添加蛋黄酱 洋葱 酸黄瓜等都是免费 但是其汉堡包套餐价格最低是22元 远高于麦当劳新近推出的15元套餐价格 同时其薯条 可乐 新地等产品价格都要比麦当劳 肯德基略高 汉堡王实现流水线生产 最大的特点是可定制个性化的汉堡 其独创的 HaveitYourWay 我选我味 点餐方式让顾客可依个人喜好增减汉堡的原料 创作个性化汉堡 产品线不丰富 而MAC相比较而言 丰富多 消费者选择多 市场定位和规模差异 标准化与个性华的差异 成本差异 产品线的差异 流程决定模式 客户中心型组织 1994 2008海底捞直营店扩张情况 李宁危机 客户中心型组织 11 服装行业关键成功因素 准确的市场分析与预测 渠道管理 快速的产品上市周期 快速周转的供应链管理 强大的设计与品牌管理 12 近几年 服装行业正蔓延库存危机 国内著名自主品牌均被曝库存严重 挤压利润空间 中国服装业客户中心型组织危机 案例 巨大中华的兴衰 案例 华为公司IPD的实施实践 1993年BOM整理及优化 1994年推行ISO9001 建立研发程序 1996年实施BPR 建立研发综合流程和模板 1995年调整物料编码体系 建立优选器件库 1997年实施产品线管理 推行并行工程 1998年学习PACE IPD 开始推行IPD管理模式 1999年请IBM作为咨询方推行IPD 2001年推出IPDV1 0版 2000年IPD在VMS6 0等项目试点 2002年推出IPDV2 0版 2003年推出IPDV3 0版 华为公司在研发流程变革方面的持续努力 计划 概念 制定市场 细分策略 调整 优 管理市场细分并评估绩效 理解市场 市场细分 制定细分市场策略及计划 调整 优化业务计划 管理细分市场并评估绩效 开发 验证 发布 生命周期 市场信息 客户反馈 竞争信息 技术趋势 产品组合 市场管理 平台与技术的开发 IPD流程 一流的子流程 项目管理 配置与变更 技术评审 CBB 文档管理 质量管理 采购 外协管理 软硬件设计 管道管理 考评 平衡记分卡 BalancedScorecard IPD工具 共用工具 业务 技术 CBB 重用 产品战略 需求管理 IPD整体框架 IPD集成了多个最好的产品开发实践方法 通过成功实施IPD的要素 能给公司带来典型好处 产品投入市场时间缩短40 60 产品开发浪费减少50 80 产品开发生产力提高25 30 新产品收益 占全部收益的百分比 增加100 来自国际著名PRTM咨询公司的统计 IPD能给企业带来什么好处 项目收益 平均利润率为15 44 平均利润率为11 65 通过上表分析显示 合资品牌车企的利润率普遍高于自主品牌车企利润率 2008年几大汽车生产企业利润率比较 案例 长城 通过上表分析显示 P检验值为0 607 证明合资和民营企业没有统计学显著差异 2011年几大汽车生产企业利润率比较 案例 长城 平均利润率为7 24 平均利润率为5 6 案例 长城 中国造 长城车 高度聚焦 品类优势 一车多款 高性价比 过剩投入 追求领先 狼兔307 每天一点点 深度下沉 内外开花 为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢 现在流程上运作的干部 他们还习惯于事事都请示上级 这是错的 已经有规定 或者成为惯例的东西 不必请示 应快速让它通过去 执行流程的人 是对事情负责 这就是对事负责制 事事请示 就是对人负责制 它是收敛的 我们要简化不必要确认的东西 要减少在管理中不必要 不重要的环节 否则公司怎么能高效运行呢 秘书有权对例行的管理工作进行处理 经理主要对例外事件 以及判别不清的重要例行事件做出处理 例行越多 经理就越少 成本就越低 华为10大管理要点 对事负责制与对人负责制是有本质区别的 一个是扩张体系 一个是收敛体系 图画二 就像一座大房子 地下室的人根本不知道屋顶的烟囱在哪儿 走廊内侧的房间永远看不到临街的风景 哈默 俄罗斯问题 请听一次公司的季度会议 营销部门的经理A说 最近销售做得不好 我们部门有一定责任 但是最主要的责任不在我们 竞争对手纷纷推出新产品 比我们的产品好 所以我们很不好做 研发部门要认真总结 研发部门经理B说 确实 我们最近推出的新产品是少 但是我们也有困难呀 我们的预算很少 可就是如此少得可怜的预算 也被财务削减了 财务经理C说 是 我是削减了你的预算 但是你要知道 公司的采购成本在上升 我们当然没有多少钱 采购经理D忍不住跳起来 不错 我们的采购成本是上升了10 可是为什么你们知道吗 俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了 导致了不锈钢价格的上升 A B C 哦 原来如此呀 这样说 我们大家就都没有多少责任了 C公司的生产管理部门对采购部门抱怨非常大 经常因为缺少物料影响争产生产 而采购部认为自己没有任何责任 因为所以的采购都要经过规定的程序 比如为了严格控制成本 每一笔采购订单都需要经过采购经理 行政副总经理 总经理的审批 而审批人员经常出差导致审批环节占用不少时间 而且除几个最常见的物料外 其他物料公司也不允许常备库存 而生产部门对物料的需求又没有预警 D公司订单执行跨越了多个部门 比如收发部负责接收订单以及订单合同的审批签订 生产部门负责订单产品的实现 品鉴部门负责质量检测 物流部门负责最终的产品配送 流程小组在查看每个部门的时效分析时 惊奇地发现各部门内部计算的时效总和在2 5天左右 那为何总时效却在5天左右呢 后来才发现 每个部门统计时效的口径并不一致 而且统计的方法各异 比如物理部门的订单 物流部门任务按物流服务标准无法在下班前的2小时内完成配送 即这些订单要等次日再配送 所以物流部门不应该对隔夜时间负责 案例 流程的重要性 从职能到流程的观念的转变 阶段1 阶段2 阶段3 生产 市场 研发 生产 市场 研发 新产品开发 产销计划 订单管理 部门驱动的业务 流程被认可但仍旧是部门本位主义 流程观点驱动业务 传统的管理注重职能层级机制 流程概念打破职能层级体制的界限 直达客户 2 流程是什么 迈克尔 哈默 业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动 T H 达文波特 业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合 并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出 A L 斯切尔 业务流程是在特定时间产生特定输出的一系列客户 供应商关系 H J 约瀚逊 业务流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的结合 它增加输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出 ISO9000 业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动 流程是什么 学者的定义 流程的背景 企业为了适应变化的生存环境 保持在新环境中的核心竞争能力的重要保障力量 供应商 公司 客户 企业供应链 以 产品 导向的工业经济时代 以 客户 导向的新经济时代 核心竞争力表现产品品种数量产品成本控制产品质量控制 关注产品 关注3C 顾客 竞争 变化 核心竞争力表现客户需求的把握客户响应速度技术和产品更新速度 转变 职能型管理模式 过程型管理模式 客户的需求是什么 流程的组成要素 流程的六要素 输入的资源 活动 活动的相互作用 结构 输出的结果 顾客价值 输入资源 输出结果 若干活动 我满意 因为流程为我创造了价值 流程管理模块主要工作 流程管理项目的主要交付物 具体工作成果大于且不仅限于此 31 业务流程 管理流程 战略规划流程 经营计划 预算流程 人力资源管理流程 财务管理流程 行政管理流程 项目信息收集 项目筛选 尽职调查 投资决策 投资管理 退出变现 利润 利润 投资业务流程及管理流程示意图 资产管理 价值链决定企业的核心竞争力 万科的流程分类分级 公司流程框架 业务模型 人力资源 策划定位 规划设计 工程管理 营销管理 客户服务 业务主流程及子流程 操作指导及表格 概念设计 方案设计 初步设计 施工图设计 施工过程配合 主流程 一级子流程 二级流程 行政 财务 万科的流程分类分级 思考 为什么王石可以那么潇洒的爬珠峰去南极 三十个城市一百多个项目快速扩张的基础是什么 流程框架图 战略管理流程 34 战略规划 战略执行 企业环境分析 战略监控 内部能力分析 确定企业目标 制定长期经营规划 制定年度经营计划 制定战略绩效指标 战略阶段咨询 战略绩效指标分析 二级流程 三级流程 战略回顾与调整 回顾现有战略 战略分析 战略调整 仅为示例 流程框架图 销售与市场管理流程 35 市场计划 产品与品牌管理 客户管理 市场调研与分析 二级流程 三级流程 销售管理 客户服务 市场计划 产品生命周期管理 品牌管理 价格管理 客户维护管理 客户分析 客户开发 销售计划 销售团队管理 销售预测 分析 客户咨询管理 客户关怀 客户投诉管理 促销管理 销售机会管理 仅为示例 流程分级 分类清单 目前吉利国际业务流程进行分级汇总 形成流程清单 示例 分类原则按照时间分类按照空间分类按照对象分类参考标准模型分类分级原则粗细得当 例如采购申请 采购申请审批 采购订单下达 到货检验 入库轻重分开上下分明 采购往下为战略采购 往下为战略供应商认定 流程清单分类分级的原则 生成优化后流程相关文件 流程图 38 示例 流程说明文件 表单 示例 流程管理办法 示例 3 流程怎么做 中众博华流程优化工作思路 发起阶段 关注阶段 发明阶段 推行阶段 发起阶段 确定SOW 我们为什么要做 与哪些公司 部门目标相关 业务背景和优化目的 BusinessCase GoalStatement Projectscope 我们的改善目的是什么 成功的基准 如何分步开展工作 何时开始与结束 任务 需要哪些成员 他们的责任范围是 谁负责什么 Projectplan Teammembers 以哪些Process为对象 客户是谁 流程的起点和终点 界限 某公司2003年手机销售额60亿元 采购周期缩短30天 潜在收益是多少 某公司年库存周转速度由3 47次提高到7 2次 平均月节约库存占用资金就达1300万元以上 市场占有率提高一个百分点 潜在收益多少 定价降低100元 潜在收益多少 案例 建立具体流程优化项目组和项目小组流程总监 对流程优化负总责流程的客户 负责提出问题 需求和期望流程涉及部门接口和业务承担人 参与流程优化设计顾问 指导流程优化设计 建立具体流程优化项目小组 45 流程总监 中众博华流程优化工作思路 发起阶段 关注阶段 发明阶段 推行阶段 关注阶段 现状了解与分析 研究 调查 客户的需求 期望 关注 当前的问题 问卷 访谈 客户的声音又称客户提示 是客户在购买产品或服务决策时对功能 性能 外观 操作等方面的要求或潜在要求VOC也可在流程分析时用于分析流程客户对该流程的要求 需要我们思考 流程的客户是谁 是哪些人或部门 组织使用了该流程的产出或服务这些客户可以如何分类 直接与间接客户 主要与次要客户 外部与内部客户等 客户的抱怨主要集中在哪些方面 客户对流程有哪些方面的要求 这些需要可以如何分类 客户认为哪些需求是最重要的 目前客户的这些需要是可得到满足 对于客户的需求信息可以从哪里得到 是否足够详细 客户的声音VOC 49 从VOC到CBO 顾客下单后5分钟内上第一道菜 坐了半天也没人理菜单又错了没有的菜也不早说等上菜时间太长 CBO VOC CCR 及时上菜 VOC VoiceOfCustomer客户之声CCR CriticalCustomerRequirement关键客户需求CBO CriticalBusinessObjector关键业务目标 案例 京东网的服务调查 流程分析方法 例题 某空调机项目设计年产空调机50000台 每台售价4000元 项目投产后年固定费用为3100万元 单位产品变动成本为1740元 设产量等于销量 对该项目进行盈亏平衡分析 解 盈亏平衡时的产销量盈亏平衡时生产能力利用率盈亏平衡时的价格 经计算得知 盈亏平衡时的产销量约为13717台 此时设计生产能力利用率约为27 43 若按设计生产能力生产 盈亏平衡时的单价为2360元 台 投入产出比 53 订单流程时间分析 用户报故障 用户 运维工程师 IT服务台 记录calllog判断优先级 是否有标准procedure 执行procedure 问题是否解决 联系跟进人 跟进人处理 关闭calllog N Y N Y 举例 IT服务台报障处理流程 举例 FMEA分析 举例 FMEA分析 中众博华流程优化工作思路 发起阶段 关注阶段 发明阶段 推行阶段 发明阶段 质量 成本 时间 风险 用适当的业务控制满足并超越客户现在和将来的服务期望 如 增加一次性成功率 与客户合作或参与产品设计 降低资源消耗 争取竞争机遇 如 降低每次付款和发票处理的成本 进行采购合并 增加折扣 良好的流程设计可以使流程成本大幅度下降 其幅度会远远超出传统削减成本的做法 缩短业务处理时间 增加业务机会 超越客户需求 降低成本 提高服务质量 如 缩短付款单据处理时间及服务和交付时间 通过适当的关键控制点的设立来降低营运风险 某大型通讯设备公司问题 销售100亿 库存10亿元 行业特性很容易库存变成呆滞物料客户抱怨不能及时交货供应商抱怨实际订单数量偏差太大 采购部门经常自行取消原定原材料采购 案例 流程如何优化 ESIA 清除 简化 整合 自动化 活动时间的等待运输 不必要的运输 加工 此步骤是否是增值活动 库存 此库存是否有必要 失误 此步骤是否容易造成失误 重复检验 表格程序沟通技术 低技术能满足要求时不要采用高技术 工作流 是否清晰顺畅而非在部门间流来流去 工作 把一些工作合二为一授权交由一个人处理 团队 组成团队处理 使物料 信息 文件旅行最短 通过IT技术简化流程或加快流程周转速度 删除无附加价值的步骤 简化所有过于复杂的环节 集成功能 理顺流程过程 加速流程运转 提高流程运行质量 业务流程改进原理示例 减少 消除非增值部分 并行处理 压缩流程环节时间 合并内部环节 业务流程改进原理示例 开始 技术部设计初步方案并给出技术可行性评审 交货期评审 质量保证能力评审 盈利能力评审 最终评审 结束 开始 技术能力评审 并列出对质量 成本 交期有影响的关键点 交货期评审 盈利能力评审 但不追求精确 最终评审 结束 质量保证能力评审 A公司合同评审流程图 7 15天 2小时内 2小时内 1天内 1小时内 4小时内 2小时内 2小时内 2小时内 1小时内 B公司合同评审流程图 减少消除非增值部分 通过充分授权 审批规则透明化 并行审批或会签 改审批为知会或批注等方式 减少或加快流程中的审批活动 减少消除非增值部分 变行政驱动为事件或时间驱动 减少延迟和等待 示例 某企业文具用品领用流程ASME表 合并内部接触环节 减少与客