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1 工作分析与职位说明书 和君创业研究咨询有限公司 2 要目 一 什么是工作分析二 为什么要做工作分析三 实施工作分析四 职位说明书的构成与撰写五 传统工作分析的误区 3 一 什么是工作分析 工作分析为企业员工提供了一个工作行为的 标杆 工作分析的基点是 职位 而非任职者工作分析一般假设目前组织结构是合理的 任务 职责 职位 工作 和 职业 等相关术语 见下页 4 相关重要术语 任务 task 指为达到一个目的所进行的一项活动 如 操作一个计算机程序 设计一个方案 职责 responsibility 指一个人担负的由一项或多项任务组成的活动 如 人力资源经理的职责之一是进行 工资调查 这项任务职责是由以下任务组成的 设计调查问卷 调查 统计分析等 5 相关重要术语 续 职位 position 是在一定的时间内 由一个特定的人及其所担负的一个或数个职责所组成的 如 市场部经理 这是一个职位 工作 job 指一组主要职责相似的职位所组成 如 软件开发 职业 profession 指在一定的时间内不同的组织中相似工作的组成 如 会计 教师等 6 工作分析的结果 职位描述 Jobdescription 职位描述也被称为职位说明 它是以书面叙述的方式来说明工作中需要从事的活动 以及工作中所使用的设备和工作条件的信息 职位描述是工作分析中工作活动和工作条件分析的结果 7 工作分析的结果 续 职位规范 Jobspecification 说明对承担这项工作的员工所必须具有的特定技能 工作知识 能力和其他身体和个人特征的最低要求 职位规范是工作要求和任职条件分析的结果 8 二 为什么要做工作分析 为人力资源管理工作提供必要的 有效的信息 为人力资源各领域工作提供支撑 提高管理和工作效率 将分析过的每项工作所包含的任务 责任和任职资格用正式的文字明确下来 保证组织中的每项工作都能按管理要求进行分工和工作分配 9 工作分析的用途 职业 个人发展计划 工作分析 培训 绩效评估 建立激励体制 组织调整 薪酬 岗位评估 招聘 工作分析是人力资源管理工作的基础 工作说明书 工作目标设定 工作评估 业绩表现评定 制定薪酬策略和政策 员工事业发展规划 公司期望 员工能力 工作分析 11 三 实施工作分析 一 工作分析的方法 观察法面谈法问卷法工作日志法 12 1 工作分析准备阶段2 工作分析设计3 工作调查和收集信息4 对信息进行分析确认5 编写工作说明书 二 工作分析的程序 13 1 工作分析准备阶段 获得管理层的批准和支持取得员工的认同确认工作分析的目的建立工作分析小组对有关人员进行培训 14 2 工作分析设计 挑选有代表性的标杆职位确定分析方法选择信息来源编制工作分析问卷选择工作分析人员 15 3 工作调查和收集信息 准备好工作分析前所需必要文件安排工作调查日程选择信息来源发放调查问卷 16 4 对信息进行分析确认 17 5 编写工作说明书 制定标准工作说明书格式将工作分析结果 以文件的形式呈现 形成规范的工作说明书 18 三 工作分析的人员 外部工作分析专家公司人力资源管理专业人员工作的任职者 19 四 职位说明书的撰写与构成 任职者填写工作分析问卷建立职位描述的初稿任职者认同与上司一同讨论再确认 职位说明书的撰写 20 1 职位存在的目的2 主要应负职责3 关键的业绩评价指标4 职位的影响范围5 任职资格 素质 技能 经验等要求 6 工作关系图 职位说明书的构成 标准职位说明书 21 1 职位存在的目的 对一个工作所期望达成 什么 及 为什么 该工作需要存在的简短 准确地表述 一般只有1 2句话 在组织中仅有少数工作的目的超过一句话 也就是那些有 多种职务角色 的工作 这个工作为组织整体目标的完成承担了什么 该工作对组织的独一无二的贡献是什么 到底我们为什么需要这个工作 22 职位存在的目的 举例 销售部门负责人配合市场及利润策略 计划 指导及控制销售部门 确保实现所有产品的销售目标 23 2 主要应负责任 着重于工作所需的最终结果它回答以下问题 为实现该工作目的 要在哪些主要领域获得最终结果 主要责任 全面的 综合的 注重结果清晰的可衡量的体现岗位特点的 24 主要责任 格式 期望的最终结果 通过行动而实现 主要活动 期望 什么样 的结果 如何 达到 行为动词 目标 25 最终结果与具体行为的比较 最终结果是里程碑式的 发生在特定的时间内是任职者的输出是最终结果其本身 具体行为是任职者大部分时间做的事是任职者的输入是达成最终结果的手段 26 行为动词 举例 政策制定 目标设定 工作的执行 较低的任务 制定 指导 建立 控制 计划 准备 分析 达到 估价 实施 评估 预测 确认 落实 提高 增加 安装 维护 监控 谈判 建议 回顾 明确 订立 查验 校对 分配 收集 运作 加工 生产 提供 提交 27 3 关键绩效衡量指标 岗位的产出 可以衡量任职者在岗位上如何有效地体现绩效可以定量的 也可以定性的名词着重于最主要的绩效指标 28 4 职位的影响范围 获得对岗位有直接或间接影响的定量描述了解岗位的本质与范围显示与工作相联的活动的范围 29 岗位的影响范围大小 以数字的形式进行概括 大部分为财务方面 例如 年度预算年度花费运营成本年度销售额 年度净收入下属的数量 直接与间接 客户数项目数 30 5 任职者的资格条件 学历要求学术职称 专业资格要求知识技能工作经验工作经验的长短工作经验的类型素质要求 个性与工作的匹配 31 6 工作关系图 32 五 传统工作分析的误区 1 脱离大的组织背景 尤其是脱离组织的变革与创新 对某一特定的工作进行工作分析与设计 必须将工作分析与设计置于整个组织结构和组织变革的环境下进行 组织结构是在构成组织的工作之间所存在的各种相对稳定并且是正式的纵向和横向的连接网络 只有当我们真正了解了一项工作同上层 监督人员 下层 下属 以及处于不同职能领域中 销售部门和生产部门 但属于同一层面的其他工作之间到底是如何联系在一起的 我们才能做出明智的决策 以确定如何才能以利益最大化的方式对组织进行再设计或者改善 人力资源管理 赢得竞争优势 雷蒙德 A 诺伊 33 进行工作分析应考虑的组织因素 横向跨度与纵向层级集权管理与分权管理规范化与灵活性正式组织与非正式组织 34 横向跨度与纵向层级 横向跨度 横向业务细分能够使员工更为专业化 从而提高工作效率 但是 横向跨度的增加往往会导致员工过多地关注于本部门或本团队的成本和质量 从而使企业在整体沟通和全面规划等方面更为困难 纵向层级 增加纵向层级能够更好地加强业务控制 但往往会造成企业决策效率下降并形成官僚作风 35 集权管理与分权管理 集权管理 集权管理体系使企业高层管理人员能够直接协调业务活动 确保企业将主要精力集中于首要目标 并使资源分配和控制更为有效 但是 集权管理可能会造成企业高层管理人员被淹没在大量的日常运作决策中 从而使企业的日常反应速度大为降低 同时战略性决策也会受到严重影响 分权管理 分权管理体系通过给予基层管理人员现场决策权而提高组织的反应速度和应变能力 并且能够鼓励基层管理人员勇于承担更大的责任 面对更大的风险 此外 一些管理人员还能够得到展示个人才能的机会 但是 当得到各种授权的管理人员数量较多 并且存在一些内部竞争的情况时 组织整体的规划和协调工作将变得比较困难 36 规范化与灵活性 规范管理 规划化的管理体系有利于组织进行预测和控制 并且能够依据既定程序对客户需求和外部环境变化做出标准化的反馈 但规范化管理可能难以处理特殊的客户需求和非常规的外部环境变动 灵活管理 灵活应变式的管理体系有助于发挥员工的创造力 但也会造成组织行为的不一致性 并可能造成某些管理人员形成独断的作风 企业中有一些业务和部门应当建立规范化的管理体系 例如会计部门和法律事务相关部门 同时另一些部门的管理体系却应当具有足够的灵活性 例如研发部门和营销部门 37 正式组织与非正式组织 管理人员应当建立和维护一个非正式组织和相应的组织文化 这种非正式组织和组织文化有时和企业的正式组织之间存在着冲突 非正式组织往往是最难塑造和改变的 其蕴含的深层次的信念和行为规范将围绕在管理人员周围 组织中出现的一些矛盾及其相应的解决方案往往受到非正式组织和组织文化的影响 如果要形成有效运作的组织结构 非正式组织和正式组织以及两者体现的文化应当能够相互包容 38 2 脱离业务流程系统与工作流程对某一特定的工作进行分析与设计 从而使组织内部的交易成本增加 组织速度下降 组织的业务导向非客户化 工作分析与设计应基于对组织流程的系统认识与理解上 传统工作分析的误区 续 战略与工作设计系统图业务流程与部门结构及职能图工作活动分析的流程图 39 战略与工作设计系统图 企业的经营战略和组织发展战略 业务线布局 各业务线业务流程 职能部门配置 各业务线相关资源 业务部门职责划分 关键岗位职责界定 职能部门管理流程 各部门人员配备 职能部门职责划分 40 流程中近似的经营管理活动构成部门 41 结构优化 业务管理流程与部门结构及职责 42 结构优化 业务管理流程与部门结构及职责 43 工作流程分析 工作投入分析 工作过程分析 工作产出分析 44 组织变革与业务流程再设计 职能管理流程管理局部整体分工以顾客为导向整合流程内外部分割由外而内工序轻重不分以关键流程为重点建立工序服从关系 市场与顾客 设计与服务 生产与推出 45 业务流程再设计 1 将几道工序合并 归一人完成 例 旧 用户 承修员 线路检查员 公司总机技术员 调度员 服务技术员 最后完成修理任务 新 用户用户维护员 检查线路 查找问题 进行修理 服务技术员 进行特殊修理 2 将几道工序的人员组合成团队 构造新流程 3 将连续和 或 平行式路程改成同步流程 46 3 将工作分析与工作设计割裂或混为一谈 工作分析与工作设计是人力资源管理的两项基础领域 既具有内在关系又有区别 工作分析的主要任务是对现有的工作进行分析 而工作设计则是对现有的工作进行重新设计 以使它们更富有效率或者对承担工作的人更富有激励性 工作设计更具有变革性和积极性 而工作分析则以搜集信息为主 工作分析的结果之一就是为工作设计提供基础数据 传统工作分析的误区 续 47 工作分析与工作设计的关系 48 传统工作分析的误区 续 4 工作分析与工作设计往往基于个人而不是群体及工作区域 忽视了现代组织的基本形态与特征要求 新经济时代 组织开始转化为以团队为基础的组织结构 在这种结构中工作是以群体方式而不是以个人为基础来进行组织和设计的