第二章 工作分析.ppt

第二章工作分析 通过本章的学习 了解工作分析思想的历史 结构化的工作分析方法以及工作设计的相关理论 认识工作分析的内容和工作分析的流程 掌握工作分析的定义 原则以及工作分析的基本分析方法 第一节工作分析概述 一 工作分析简史 一 古代的工作分析思想苏格拉底 1 个人的潜质是不同的 2 不同的职业对工作潜质有不同的要求3 为了赢得高质量的绩效 社会必须将人们放置到最适合他们潜质的职业中 周朝的选拔 诗书礼乐骑射黄道婆 改进棉纺技术 二 近代的工作分析思想起源于美国 泰罗的 动作与时间研究 真正有系统的对各项工作进行了科学分析 将工作分解 除去不必要的动作 对必要动作加以标准化 规范化 以便于劳动分工 提高生产效率 最主要的贡献 寻找最佳工作方法 采用物质刺激来维持人的积极性 吉尔布雷夫妇 对泰罗的时间动作研究加以深入 美国设立军队人事分类委员会 1920年把工作分析定义为一种处理方法 其结果可以确定一种职位的构成以及胜任该职位的人所必须具备的条件 二 基本概念 一 个人层面的相关概念1 要素 是指一项操作或者动作 是工作活动中不可再分的最小单位 如加工零件可以分解成开启机器 利用机器处理材料等 2 任务 是指工作活动中围绕某一工作目的的一系列的要素组合 如工人加工零件是一项任务 可以分解成若干操作要素 3 职责 是指个体在工作岗位上需要完成的一个或多个任务 如在加工零件这项职责中要完成的任务包括领取原材料加工零件等 4 职位 有时也称为岗位 是某个工作周期内个人承担的一项或数项相互联系的职责的集合 如加工零件工人有数项职责 加工零件维护机器设备等 一个职位对应一个人 5 职务 是指组织内具有相当数量和重要性的一系列职位的集合或统称 如操作工可以由压缩机操作工卷烟机操作工等 一个职务可能由一个以上的职位组成 6 职业 是指不同时间 不同组织中工作性质类似的职务的总和 如工人 工程师等7 职业生涯 是个人在一生中所经历过或将要经历的曾拥有过的职位 担任过的职务和所从事过的职业的系列的总和 二 组织层面的相关概念1 职级 是指同一职系中繁简难易程度 责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合 如总公司的部门经理与分公司的总经理可能处于同一职级 2 职等 是指不同职系之间 繁简难易程度 责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合 如专业行政职系的成本会计员与营销职系的业务员可能处于同一职等 划分职等有利于寻求级别平衡 三 工作分析定义工作分析是运用科学方法收集与工作有关的信息的过程 主要包括该项工作应该承担的职责以及承担该项工作需要的任何资格等方面的信息 工作分析研究的最终产出表现为职位说明书 理解工作分析的定义可以从以下三个方面进行 1 工作分析是一个过程 通过选用合适的方法 全面收集与工作相关的信息 2 这里的信息主要围绕两个方面 一是关于工作本身的描述 一是关于任职资格方面的内容 3 工作分析的最终产出为职位说明书 采用书面的方式系统地表达出工作描述和工作规范的内容 工作分析的八个要素WHO 谁从事此项工作 责任人是谁WHAT 做什么 需要承担什么责任WHOM 为谁做 即客户是谁WHY 为什么做 目的是什么WHEN 该项工作的时间要求WHERE 工作的地点环境要求HOW如何从事该项工作HOWMUCH 为该项工作所需付出的费用 报酬 四 工作分析功用 一 工作分析意义1 为人力资源管理各项功能决策提供基础2 通过对人员能力 个性等条件的分析 达到人尽其才的效果3 通过对工作职责 工作流程的分析 达到才尽其职的效果4 通过对工作环境 工作设备的分析 使人与物相互配合 相互协调5 科学评估员工的绩效 有效地激励员工 二 工作分析的作用1 人力资源规划 是指合理的分析和预测组织对人力资源的需求和供给情况 并据此制定出相应的计划和方案 以保证组织在适当的时候获得适当数量 质量和种类的人员补充 满足组织和个人的需求 2 招募和甄选 能够明确地规定工作职务的近期和长期目标 掌握工作任务的静态和动态特点 明确职位承担者所需的知识 能力等任职资格要求 在此基础上 确定选人用人的标准 3 员工的作用与配置 人力资源部门在作用与配置现有员工时 需要在工作分析的指导下了解某个职位需要哪些知识或技术 哪些人具备哪些技能 辅以心理测评和工作考核 选拔和任用符合工作需要的职位要求的合格人员 从而完成把最合适的人安排到适当的职位上的任务 4 培训 通过工作分析 明确从事的工作所应具备的技能 知识和各种心理条件 可以按照工作分析的结果 设计和制定培训方案 根据实际工作要求和聘用人员的不同情况 有区别 有针对性地安排内容和方案 促进员工改善工作技能 提高工作效率 5 绩效评估 根据工作分析的结果 可以制定各项工作职责的客观标准和考核依据 使得绩效评估工作有章可依 只有把绩效评估建立在科学的工作分析上 才有可能客观地评价个人的工作表现 6 薪酬设计 薪酬通常是按照工作所需的技能 教育水平 安全性 责任大小等因素决定的 而所有这些因素都可能通过工作分析获得 同进建立在工作分析基础上的绩效评估体系能够发挥激励工资的作用 使薪酬体系更加客观合理 7 职业生涯设计 就是把个人的技能和愿望与组织内已经存在的 或者将来会出现的机会匹配起来 这种匹配过程要求负责职业生涯规划的人了解每一种工作的技能要求 这样才能确保帮助员工从事各种他们能够获得成功 得到满意的工作 工作分析能提供所需的信息 五 工作分析原则 一 目的原则 要明确工作分析的目的 不同的目的决定工作分析不同的侧重点 二 职位原则 应以职位为出发点 分析职位本身的内容 性质 关系 环境及人员胜任特征 而不应是分析承担该职位的人员如何 这样才不会因为人员更替导致职责等内容的变化 影响组织目标的实现 三 参与原则 工作分析需要各级管理人员与员工的参与 尤其需要高层管理者重视 其他相关部门的大力配合才能得以成功 四 经济原则 应当根据进行工作分析的目的 本着经济性原则选择工作分析的方法 五 系统原则 在对组织某一个岗位进行分析时 要注意该岗位与其他岗位的关系 从总体上把握该岗位的特征及对人员的要求 六 动态原则 要根据企业战略意图 环境的变化 业务的调整 经常性的对工作分析的结果进行调整 第二节工作分析的方法与流程 一 工作分析方法工作分析的方法主要是指工作信息的收集方法 一般来说 收集工作信息的方法包括观察法问卷法写实法访谈法参与法等 一 观察法 是工作分析人员在工作现场运用感觉器官或其他工具 观察特定对象的实际工作动作和工作方式 并以文字或图表 图像等形式记录下来 以收集工作信息的方法 可以对人员工作过程进行观察 记录工作行为各方面的特点 了解工作中所使用的工具设备 了解工作程序 工作环境和体力消耗等 主要适用于工作过程和工作结果容易观察的工作 一般用于标准化 周期短的并且以体力活动为主的工作 观察法的不足 不适用于以智力活动为主的工作 不适用于周期长 非标准化的工作 不适用于各种户外工作 也不适用于高中级管理人员的工作 注意的原则1 稳定原则 被观察者的工作相对稳定 如工作内容 程序 对工作人员的要求不会发生明显的变化 2 信任原则 获得被观察者的信任 3 隐币原则 不要引起被观察者的注意 4 详尽原则 根据预先确定的目的和内容 详细地记录所有观察到的资料 5 代表性原则 选择样本时要注意样本的代表性 6 沟通原则 要同被观察者的直接主管沟通观察的结果 二 访谈法是通过分析人员与任职人员面对面的谈话来收集工作信息的方法 可以采用一对一的访谈形式 也可以采用集体访谈形式 访谈的主要内容涉及工作设置的目的 工作内容 工作性质与范围以及任职者所负的责任 访谈法的原则1 尊重原则2 互动原则3 倾听原则 访谈法的优点在于对生理特征的分析非常有效 可以相对容易地直接从员工那里获得较为详细的信息 可以与任职者进行双向交流 对任职者的确了解较为深入 用心判断提供信息的可信程度高 访谈法还可发现新的未预料到的重要工作信息 最主要的问题是员工回答时有可能会扭曲信息 还有耗时多 成本较高 对分析人员的要求较高 需要有一定经验和能力的人担当 三 问卷法 是指组织相关人员以书面形式回答有关职位问题的调查方法 优点在于可以页面俱到 在短时间内收集尽可能多的信息 比较规范化数量化 适合于用计算机对结果进行统计分析 可以收集准确规范 含义清晰的工作信息 成本低 工作人员比较容易接受 可以随时安排调查 不足在于问题事先已经设定 调查难以深入 设计质量难以保证 工作信息的采集受问卷设计水平的影响很大 对任职人员的知识水平要求较高 不能面对面地交流信息 不易唤起被调查对象的兴趣 四 写实法 是主要通过对实际工作内容与过程的如实记录 达到工作分析的目的的一种方法 主要分为工作日志法和主管人员分析法1 工作日志法 是指要求任职者在一段时间内用工作日记的方式详细记录一切活动 然后运用这些材料进行工作分析的过程 2 主管人员分析法 是指由任职者的直接主管通过日常的管理权力来记录和分析任职者担任工作的任务 责任与要求等因素的方法 五 参与法 是指由工作分析人员亲自参加工作活动 了解工作的方方面面 从中获得工作分析资料的过程 从获得工作分析资料的质量方面 这种访求比前几种方法效果好 但这种方法受很多主观和客观条件的制约 难以实施 只有在条件许可的情况下才能实施 二 工作分析流程 准备阶段 收集信息 分析阶段 描述阶段 运用阶段 反馈调整 一 准备阶段 解决以下几个问题1 获得管理层的核准2 取得员工的认同3 建立工作分析小组4 明确工作分析的总目标和总任务5 明确工作分析的目的6 明确分析对象7 建立良好的工作关系 二 收集信息阶段 包括以下几个内容1 选择信息来源 信息来源一般包括员工 主管 顾客 分析专家 词典等 选择来源应注意A 不同层次的信息提供者所提供的信息存在不同程度的差别B 分析人员应站在公正的角度听取不同的信息 不要存有偏见 C 使用各种职业信息文件时 要结合实际 不可照般照抄 2 选择收集信息的方法和系统 3 确定收集信息的原则 需要任职人员就调查项目做出如实的填写或回答 信息要齐全 准确 当某一项调查方法不能将工作信息收集齐全时 应及时用其他方法 4 确定收集信息的内容 1 工作活动信息 必须进行的活动有哪些 如何执行工作中的每一项活动 为什么要执行何时执行 2 工作中人的行为信息 主要指感知 沟通 决策等方面的信息 包括体力要求 3 工作中所使用的机器工具设备及其他辅助信息 指生产加工的对象和材料 员工需要运用的知识提供的服务 4 工作的绩效标准信息 包括工作质量数量或工作的每一方面所耗费的时间等 5 工作背景信息 包括工作的物理环境 工作时间表 工作的组织形式和社会环境 经济激励和非经济激励 6 对工作人员的要求信息 指工作本身对任职者的知识或技能和个人特性等方面的要求 三 分析阶段 是收集分析综合与组织某项工作有关的信息的过程 是整个工作分析过程的核心部分 包括四个方面的分析 1 工作名称分析 这包括工作特征的分析与概括 名称的选择与表达 该名称必须明确 使人一看就可以大致了解工作内容 2 工作规范分析 指对工作任务 工作责任 工作关系与工作强度的分析 3 工作环境分析 包括对物理环境 安全环境与社会环境的分析 4 从事工作条件分析 对从事某项具体工作的员工需要必备的知识 经验 技能和心理素质的分析 一般包括 1 工作知识 为完成工作应具备的实际知识 2 智力要求 包括判断 决策 警觉 主动 积极 反应 适应能力等 3 熟练及精确度 常用于需要手工操作的工作 4 经验 是否需要经验 以何种经验为主 程度如何 5 教育与训练 包括内部培训 职业培训 技术训练和一般教育 6 身体要求 对站蹲旋转等身体活动能力的要求 7 工作胜任能力 力量及灵巧程度及表达能力等 四 描述阶段 分析工作完成后 要将获得信息整理并写出报告 通常工作分析所获得的信息可以职位说明书 业绩指标 薪酬标准以及工作分类依据等四种书面形式来表示 职位说明书是重点 五 运用阶段 是对工作分析的验证 主要有两部分 一是培训运用工作分析结果的人员 二是根据工作分析的结果制定各种具体的应用文件 六 反馈与调整阶段 职位说明书的管理是一个动态的管理过程 控制活动贯穿着工作分析的始终 分析人员在平时应当时刻关注工作内容的最新变化与调整 收集相关的工作信息 特别是在组织结构调整或组织变革的时期 更是需要不断获取各种反馈意见 修正或更新工作说明书以及其他工作分析的成果 三 结构化分析方法 一 职位分析问卷法 PAQ 是由麦考密克 珍纳尔与米查姆设计的 它围绕任职者进行信息收集 以对任职者从事工作需要进行的活动进行统计分析为基础 1 职位分析问卷的项目 1 信息输入 员工在何处以及怎样得到某一特定职务所需要的信息 2 心理过程 完成职务所需的推理计划策划等 3 工作输出 员工操作所需付出的体力活动及所使用的工具和设备 4 人际活动 人际信息交流 人际关系 个人联系 管理和相互协调 5 工作情景与职务关系 工作条件 物资和社会环境 6 其他方面 工作时间安排 报酬方法 职务要求 具体职责 2 职位分析问卷的评分标准 每一个项目既要评定其是否成为一个职位的要素 还要在一个评定量表上评定其重要程度 以下是几个评分标准 1 信息使用度 2 耗费时间 3 适用性 4 对工作的重要程度 5 发性的可能性 6 特殊计分在使用过程中 用这6个评价因素对所需要的职务进行核查 之后 按照PAQ给出的计分标准 计算出该职位在这些要素上的部分 3 职位分析问卷的优缺点 优点在于 问卷的实施者可以根据这五个基本维度对工作进行等级划分 可以按照五个方面对于每一项工作分配一个量化的分数 不足这处 第一由于职位分析没有对职位的特定工作活动进行描述使得职位行为的共同属性差异比较模糊 第二职位分析问卷的可读性不强 只有具备大学文化的人才能理解其中的项目 二 美国劳工部工作分析程序分析程序的结果是一张汇总表 包括了以下信息 工作名称 所处行业 标准产业分类代码及名称 工作简述 对所承担工作的等级评价 对工人能力要求评价 重点在于所承担工作的等级评价 具有相同分数的工作可以处于相同的工资等级 三 功能性分析法应考虑以下四个因素 1 在执行工作时需要得到多大程度的指导2 在执行工作时需要运用的推理和判断能力应达到什么程度 3 完成工作所需要具备的数学能力有多高4 执行工作时所要求的口头及语言表达如何它还确定工作的绩效标准以及工作对任职者的培训要求 这样运用此方法进行工作分析 可以得知为了完成任务并达到新的绩效标准 需要对任职者进行哪些培训 第三节工作分析的产出 工作分析结果主要体现为职位说明书 一个完整的职位说明书通常包含两大部分内容 一 工作说明书 一 工作说明书的主要内容 主要是对某一职位或岗位工作职责的说明 同时也包括职位信息 工作联系 工作环境等内容 P55表2 3工作说明书包含的内容 二 工作说明书的编制 要注意以下问题 1 获得最高管理层的支持 管理层的支持与认同对有效完成工作分析及编写工作说明书具有决定性的作用 2 明确工作说明书对管理的重要性 是一种重要的管理工具 对于组织而言 说明书可以作为协调各部分动作的基本引导 使高管理层能系统地分配职权 指定责任范围 充分发挥部门间的整体合作机动性 3 工作说明书应该清楚明确 具体且简单 4 工作说明书必须随组织机构的变化而不断更新 二 工作规范 是指为了完成某项特定工作所必须具备的知识 技能 能力以及其他的一些个性特征的目录清单 工作规范是工作人员为完成工作 所需要的知识 技术 能力及所应具备的最低条件的书面说明 它主要用以指导如何招聘和录用人员 三 职位说明书在现实应用过程中 有关工作本身的内容和任职资格要求往往不能分开 成为工作分析的必要组成部分 进而采用职位说明书这种形式输出工作分析的结果 综合工作说明书和工作规范的内容 形成一个系统性的书面文件 一般来说职位说明书的内容 职位基本信息 如职位名称 代码 直接主管 工资等级职位设置目的 职位对组织的贡献描述在组织中的位置 工作承担者在组织中的位置工作职责 将工作分成若干职责并清晰明确的描述出来 衡量指标 评价每一项工作职责结果的指标工作环境与条件 工作承担者工作的时间 环境等任职资格标准 完成工作需要的最低资格标准如学历 专业 经验等 第四节工作设计 工作设计是20世纪80年代出现的新的人力资源管理思想 主要有以下几种常用的技术 一 工作轮换