第03章wjc会计业务流程管理.ppt

第三章会计业务流程管理 教学目的与要求 通过本章的学习了解流程及流程管理的概念和特征 流程管理的基本理念 层次 组织结构 流程重组的基本思想 掌握企业经营过程中的主要流程 包括信息流程 业务流程和管理流程 会计业务流程重组的方法 会计业务流程重组流程设计和会计业务流程重组策略 第三章会计业务流程管理 教学内容 流程管理与流程重组方法 企业经营过程中的主要流程 会计业务流程重组 教学重点与难点 流程重组的基本思想 会计业务流程重组流程设计 第一节流程管理与流程重组方法 亚当 斯密 1723 1790 是经济学的主要创立者 国富论 第一本试图阐述欧洲产业和商业发展历史的著作 斯密的头像被印在2007年3月13日发行的二十元英镑的背面上 亚当斯密一生与母亲相依为命 终身未娶 分工理论 劳动生产力上最大的改进 以及在劳动生产力指向或应用的任何地方所体现的技能 熟练性和判断力的大部分 似乎都是分工的结果 亚当斯密在开篇的第一章第一句话如此高度概括了分工的作用 正是因为分工协作 才有今天物质文化和精神文化的发展和繁荣 分工例子 亚当 斯密举了扣针制造业的例子 他认为一个劳动者如果对这种职业没有受过相当的训练 也不知如何使用这职业上的机械 那么纵使竭力工作 也许一天也制造不出一枚扣针 要做20枚当然更不可能了 这是指行业的分工 在行业内部也存在着分工 斯密指出如果把做扣针的职业分解开来 抽铁线 拉直 切截 削尖一端 磨另一端以便装上圆头 装圆头 涂白色 包装 然后由一些工人分别完成以上一种或几种操作 这样他们人均每日可成针4800枚 如果他们各自独立工作 那么他们中谁也不可能一日制造20枚扣针 这是讲行业内部的分工 一个在死后被尊称为 科学管理之父 的人 一个影响了流水线生产方式产生的人 一个被社会主义伟大导师列宁推崇备至的人 一个影响了人类工业化进程的人 一个由于视力被迫辍学的人 一个被工人称为野兽般残忍的人 一个与工会水火不容 被迫在国会上作证的人 一个被现代管理学者不断批判的人 这个人就是泰勒 管理思想发展史中最重要 同时也是最富有争议的人 弗雷德里克温斯洛泰勒1856年 3月20日出生于美国费城杰曼顿一个富有的律师家庭 科学管理理论 泰勒在他的主要著作 科学管理原理 1911年 中提出了科学管理理论 20世纪以来 科学管理在美国和欧洲大受欢迎 90多年来 科学管理思想仍然发挥着巨大的作用 科学管理理论的核心 管理要科学化 标准化 要倡导精神革命 劳资双方利益一致 科学管理理论的内容 进行动作研究 确定操作规程和动作规范 确定劳动时间定额 完善科学的操作方法 以提高工效 对工人进行科学的选择 培训工人使用标准的操作方法 使工人在岗位上成长 制定科学的工艺流程 使机器 设备 工艺 工具 材料 工作环境尽量标准化 实行计件工资 超额劳动 超额报酬 管理和劳动分离 您认为企业没有流程管理行不行 当前所面临的问题有那些 没有流程管理的惊人低效益 哈默 MichaelHammer 的发现 ReengineeringtheCorporation 在一般企业的正常工作中 有85 的人没有为企业发展创造价值 其中 5 的人看不出来是在工作 25 的人似乎正在等待什么 30 的人只是在为库存而工作 即为增加库存而工作 最后还有一个25 的人 是以低效率的方法和标准在工作 没有流程管理难免发生的六个问题 管理授权陷入两难 工作目标失控 工作衔接不协调 造成瓶颈或死角 工作主辅不分 企业内部工作目标模糊 工作秩序混乱 一 流程的概念 牛津英语大词典 将流程 Process 定义为一个或一系列连续有规律的行动 这些行动以确定的方式发生或执行 导致特定结果的实现 一个或一系列连续的操作 艾伦 AllanM Scherr 提出了一个关于流程输入 输出关系的认识 认为流程对输入的处理可能是转变 转换或仅仅是原样输出 一 流程的概念 达文波特 T H Davenport 将流程定义为 为特定顾客或市场提供特定产品或服务而实施的一系列精心设计的活动 他认为流程强调的是工作任务如何在企业中得以完成 相应地 流程有两个重要特征 一是面向顾客 包括企业外部的和企业内部的顾客 二是跨越职能部门 分支机构或子公司的既有边界 一 流程的概念 ISO9000将流程定义为一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动 一 流程的概念 流程就是由企业一系列活动形成的工作流 每个企业都有许多流程 每个流程都有输入资源 活动 活动的相互作用 输出结果四个要素 流程四要素 输入资源输出结果活动活动的相互作用 即结构 二 流程的特征 目标性 有明确的输出 目标和任务 内在性 包含于任何事务或行为中整体性 至少由两个活动组成 流转 动态性 按一定的时序关系的从一个活动到另一个层次性 组成流程的活动也可以是一个流程 嵌套 分解 子流程 结构性 多种表现形式 三 流程管理的概念 流程管理是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心 以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化的方法 流程管理的基本理念 流程可以创造价值流程管理要求从顾客的角度 重新确定组织应该做什么和如何去做流程管理可以包含以下3个层面 规范流程 优化流程和再造流程 smile 流程管理的层次 流程管理的组织结构 二 流程重组的基本思想 BPR的陷阱 低估转向流程导向模式所需要的变革 BPR与组织的主要目标分离 不会走就想跑 计较名称 以IT为先导 而不是作为BPR的固化手段 期望过高 对新流程不做试点就肓目推广 不着重于关键要解决的问题 为BPR而BPR 二 流程重组的概念 迈克 哈默先生对业务流程重组的定义业务流程重组是对企业业务流程进行根本的重新思考和彻底的重新设计 以求得在那些衡量现代企业绩效的关键因素上取得显著改善 这个定义强调彻底抛弃旧的运作方式 一切从零开始 变革 的程度大 范围广 对企业的冲击强烈 承担的风险高 然而 一旦业务流程重组实施成功 由此带来的收益也是巨大的 三 流程重组的特征 1 变以职能为中心为以顾客为中心2 BPR以业务流程为改进对象3 BPR的主要任务4 BPR的目标 绩效的巨大飞跃 四 业务流程重组的原则 1 以企业目标为导向调整组织结构2 以实现企业的经营目标为中心3 取得高层领导的参与和支持4 改进企业整体行为5 选择适当的流程进行重组6 面向顾客7 注意满足 内部顾客 员工的需求8 自上而下的管理方式 三 流程重组的基本方法 一 系统化改造法清除 ESIA Eliminate 简化 Simply 整合 Integrate 自动化 Automate 1 清除非增值活动2 简化必要活动3 任务整合4 流程任务自动化 二 全新设计法 全新设计法试图从根本上重新考虑产品或服务的提供方式 零起点设计新流程BDM的整个过程分为以下四个步骤来完成 1 核心流程 2 标杆瞄准 集思广益和奇思妙想 3 流程设计 4 检验 三 业务流程重组的修正 改进程度 时间 新流程开始时并不一定比现有流程好 但有巨大的潜力 案例 渐进的生产流程改进 某汽车配件厂轴承生产车间 有三条生产线蜿蜒在车间里 周围堆满了装着半成品的箩筐 停工两天后 当180名工人来到车间时 他们发现机器被分组摆在一个个 小单元 里 成堆的零件不见了 地面上画满了标志物流方向的不同的线条 改造后 生产显得生产率提高了30 流程占用的空间缩小一半 在制品库存降低20 部分工作合并后 与出的工人安排到其他部门 改造过的生产流程 焊接 上漆车间 冲压机 零件柜 1 2 3 4 零件柜 机床一 机床三 机床四 机床二 焊接 上漆车间 冲压机 原来的生产流程 成功的案例 英国施乐公司 特殊订单 处理时间112天减至24小时伦敦西林顿医院改造护理流程 血液检查在5分钟内完成美国电报电话公司重新设计订单处理流程 在缩减35 人员的同时 将交货提前期从8 12周减少到7天以内 路透集团欠款回收时间从120降至38天 发表准确率提高了98 有的新服务甚至可以在15分钟内完成 第一节完 第二节企业经营过程中的主要流程 一 业务流程二 信息流程三 管理流程 一 业务流程 业务流程 典型组织结构图 现状分析 企业业务流程问题 问题多多 对外多点接触 横向缺乏协调 形成管理真空 客户不满 沟通渠道延长 无效环节多 沟通成本增加 导致时机延误 管理层次重叠 冗员多 费用高 工作责任上交 高层忙于签字 无暇思考战略发展 官本位 现象 中间层利益本位 利益分散 内耗大 大多数人向上发展时间长 空间小 缺乏学习与创新机制 业务流程问题 传统组织结构面对的挑战 任务吃不了 能力吃不饱 生产不均衡 物流乱糟糟加班又添哨 质量保不了 短缺不配套 交货难协调生产周期长 效率往下掉 库存堆得高 资金占不少成本失调控 盈亏不知道 信息不共享 数据到处找管理不规范 奖惩和事佬 市场变化快 怎能不苦恼 二 信息流程 企业业务流程与企业目标功能作用系统的对应关系表 续表 续表 三 管理流程 田忌赛马 案例2 案例很简单 一个顾客打电话过来询价 专门接电话的小姑娘报错价了 少报了600元 客户来了后 接待人员要给客户报价时 客户说我知道价格 你去修就是 接待人员就把车开到车间去修了 修完后 客户就死咬住那个接电话的小姑娘的价格 并说服务顾问也没有再次说明 现在是故意加价 注 这个客户并非第一次来修车 死活不认 为此发生争吵 而且此时顾客很多 怎么办 问题出在了哪里 结果 公司碍于当时顾客很多 熄事宁人 公司老板只好自吞苦果 事后老板处理结果 让公司小姑娘服务顾问 共同承担了600元的损失 讨论 公司应该不须去讨论客户的事非 这样的人在当今大有人在 而是应该检讨自己 1 接电话的报错价是很正常的事情 当然我们还是要尽量培养她把价报正确 及报价的技巧 2 关键中的关键 如果还有假如的话 假如接待人员按流程走 如 使用福特的流程 让客户在修理之前确认价格 这一幕就是不是还会出现 3 还有值得探讨就是出现了这样的问题我们该如何处理 是顺从顾客的意愿 还是据理抗争 甚至以其人之道还其人之身 比如公司不承认小女孩的报价 甚至说他已经被开除了 第三节会计业务流程重组 一 传统会计业务流程二 会计业务流程重组三 会计业务流程重组策略四 业务流程重组案例 一 传统会计业务流程 编制凭证 审核凭证 登记账簿 编制报表 传统会计业务流程的缺陷分析 信息孤岛难以满足信息实时性的需求 二 会计业务流程重组 1 会计观念的更新面向未来的会计观念 从面向过去的回顾型系统转向以面向未来的预测及设想为中心的预期型系统 积极的风险观念 树立全新的风险观念 通过积极的行动加强风险管理 有效地预测和控制风险 网络系统观念 在网络环境下 系统审视和认识会计 树立网络系统会计观 并研究其特征及理论框架 2 会计业务流程重组方式 会计数据的收集方式 事件驱动会计信息系统 构建会计实时信息处理系统 实现信息披露方式的多元化 3 新的会计业务流程的设计 可避免因对数据进行大量汇总而丢失信息的弊端 具有更强的信息输出灵活性以及形成对报表输出的强大支持 4 会计部门的组织重组 三 会计业务流程重组策略 1 变革传统会计业务流程 适应信息技术环境 2 以计算机网络为平台 构筑会计实时信息处理系统 3 以实时信息处理为基础 实现信息披露多元化 四 业务流程重组案例 重组后 实现裁员75 而非原定的20 案例研究3 净水配送公司业务流程重组 某上市公司下属的水业公司是一家净水生产和配送公司 有一个生产中心 22个水站 大部分是直营的 其配送体系分两个阶段 生产中心到各个水站的内部供应体系 面包车 水站到客户的配送体系 人工 每个水站的服务范围 半径2公里服务水平 2小时内送到 战略目标 建立起自己的物流配送体系 不但在物流成本进一步降低的同时使服务水平进一步提高 还要让物流网络成为增值的网络 企业的经营者认为 他们现在的服务已经在同行业前茅 但距离战略目标还很远 按目前的做法 已经无法在改进了 你觉得 他们下一步应该怎样做 案例研究3