企业的成败.doc

近年来，没有任何借口、执行力、细节决定成败等类似观点的管理书经常成为热点，也给企业管理界带来了一些清新空气。但是，就目前来讲，过犹不及，尤其是在问题根源没有找到的情况下，将解决当前所有企业问题的希望寄托在某一个环节或者方法上，都是极不恰当的。试想想，在组织结构和流程极不合理的情况下，在人力资源不能满足企业运营面前，如果我们一味地去强调执行，一味地去靠做好细节，结果依然没有明显变化，那么所有的努力都是没有任何意义的。譬如靠加强执行力，可能可以解决当前的问题，但无益于解决长期的问题，甚至在追求当前执行力的情况下，将新设计但需要熟悉操作的管理流程视为畏途，习惯于按照常规惯例去解决问题，新的思想与政策无法得以推进；靠做好细节，往往也会造成人们只看到局部的片面现象，部门本位主义思想由此也得到一种新的论据支持。事实上，单纯从强调“器”和“工具”的层面来解决问题，往往都是治标不治本。但是，企业作为一个自负盈亏的经济组织和承担相关责权的法人，必然会有持续得以生存的秘诀，必然会有一些超出于常人视野的规律存在，而且这些规律往往也是令普通职员迷惑和无法解决的地方。对于企业组织存在的问题，有的人清楚问题所在，但知道这是敢怒而不敢言的东西；有的人不懂得问题的实质，只知道出现问题之后，一切矛头都指向老板的贪婪或者经营管理层的腐败；有的人则直接归到某一个具体的人，甚至于到了捕风捉影的地步；有的人明哲保身，自扫门前雪；有的人则选择同流合污，甚至于采取手段进入这个阵营；也有的人敢于慷慨陈词，激扬文字，但也基本只能是满腔热血；有的人则选择徐图渐进，日积月累，潜心修炼，精益求精，借以时日把握机会从而改变环境，修成最终正果。其实，企业问题的存在是极为复杂且有历史渊源的，也正是因为问题的存在，才有了职业经理人得以上升的机会与空间。可以说，职业经理人的价值就在于不断地解决企业问题，不断为企业带来创造性的价值，同时又会有新的更高层次的问题出现，然后采取与时俱进的方法予以解决，循环创造效益，推企业管理运营推向更高境界。不管企业问题是如何解决，也不管人们对于企业问题持何种态度，但我们始终都必须将矛头指准正确的方向，找到正确的解答方法，这才是正确的思想所在，而且要解决企业实际的问题，更需要有大师级的智慧才能完成。对于企业中存在的某些看似很简单的问题，通过不断地学习、思考和解决实践，才知道治标与治本的差别在哪里，才知道哪些管理人员是优秀的，哪些管理人员是卓越的，哪些管理人员是滥竽充数的，哪些人是平庸无奇的。当然，单纯从某个职位上某个人的职责或者能力，并不能看出一个企业管理水平的高低。相反，真正体现企业竞争力的地方在于企业组织架构的科学设计与规划，由此产生的一系列决策和执行才是符合市场客观规律和市场潮流的。从事企业的经营管理，其思维和设计能力与高明的棋手下棋是不相上下的。一个高明的棋手，并不过于关注某一棋子的得失，他关注的是全局，关注的是他的兵力构力和战斗力的强弱，关注的是他的部队流程是否通畅，时时只盯着一个棋子得失的人，永远都无法成为组织的统帅，他只可以成为一个不打折扣的执行者。高明的棋手之所以赢，最根本的原因是他的心底有精密设计的棋谱，能够解决对方各种走法，预测到对方下面三步或者五步之后的棋势。如果没有看准对方接下来的三步或者五步棋，就无办法在风雨决战中镇定自如。当然，如果双方都在谋篇布局上面非常优秀的话，并且进入相持阶段，那么在这个时候，考验的就是棋手们的智慧、心理承受能力、风险分析能力、风险决策风格等，也就是说棋手的临战应变力或者临场发挥能力的高低，但这些都是综合能力的体现，而且再多的奇思妙策都必须落到一个已经搭好的组织或者局势载体上去，这个组织结构能够承载起这样的战斗。就如俄罗斯的城市设计一样，它的地下排水系统五十年甚至是一百年都不会出现问题，因为他的设计起点高，考虑非常周密，而我们国内城市的市政设施、道路设计、园林绿化设计等要不断地重来，总喜欢马上就跑，缺少科学设计和调研，缺少历史数据支持和长远的规划观。譬如我们的社会教育体系和机制，以及社会保障体系与福利事业等都相当落后，根本就不能保证失业人员的正常生活，和谐社会是建立在能够确保社会成员最基本的生存基础之上的，而不是一厢情愿地维护某个阶层的利益，必须综合协调与平衡，从全局出发研究问题，宏观的决策虽然会有一个缓冲的过程，但仍然会很快地影响到每一个地方，更会影响到每一个人，有的宏观决策甚至会立竿见影，譬如去年下半年以来的银根紧缩，许多民营企业的决策人头脑过热，投资过快，摊子铺得过开，结果有的企业无法一下子收缩扩张势头，又找不到新融资渠道，结果资金一紧，马上就无法有足够的现金流，从而被迫走上破产的道路，由此可见企业研究和预测政府宏观决策的重要性，当然类似的失败也可以归结到企业组织结构的设计上去。如果我们企业的组织结构设计，对于企业风险的防范和企业风险承受能力考虑不周，出现规律性质的小问题时又不引起重视，总是将之归为意外，处理完这个小问题即止，结果整个管理体制和机构都会象温水煮青蛙一样，渐渐会失去企业活力。实际上，成功与否或决策水平的高低，最根本都是源于对全局的规划设计能力，而全局的规划设计能力又体现在企业已经形成或要形成的组织结构上面去。磨刀不误砍柴工，急功近利的操作手法，总会带来后续的一系列的问题。增长的总是局部，这个部分要快一点，另外一个部分就要慢一点，因为它们之前要互相争夺资源，而是就从宏观出发，对之进行调配，但调配是否合理呢？而不是凭主观意志出发，且只有遵循经济运行的客观规律进行管理，才是符合科学管理规律的。具体到我们微观经济组织中的企业来说，企业组织结构的规划设计确实可以决定企业成败。虽然，我们的国有企业留着计划经济的辫子，但功能科室健全，管理得好的企业仍然具有相当的市场竞争力，并且依据国有企业众多优势，可以吸纳到较优秀的人才和客户资源等，企业基础非常夯厚。民营企业在前期借“船小好调头”的优势发展很快，但是到今天已经有相当一部分企业走入危机之中，有的则开始了脱胎换骨的企业改制，建立起法人治理的现代企业制度。总体来说，企业改革可以学习国家改革的经验，在经济环境大方向的把握比较准确的基础上，可控的微观因素相对容易得多，但关键是对于企业内部的流程合理性、组织结构设计的合理性、工作岗位的合理性等必须进行经常性的客观评估，不能出现不能创造效益相反要制约企业发展和科学管理的部门和个人，对于不适合的人和部门必须破除各种阻力，坚决取缔或裁员，以适合企业和市场运行的客观规律为原则，而不是以个人好恶与喜好为出发点。在企业组织结构的设计上，中国尚不成熟的职业经理人在尚不成熟的国内企业管理体系中，要充分发挥作用依然会遭遇很多瓶颈，把错综复杂的关系一根根地理顺非常不容易。国内企业的管理设计师或者企业整个流程设计专家基本只能由内部培养，以熟悉企业运营规律，了解执行企业任务的人等基础，同时又深得现代企业管理真谛的人，并且还要从中、西方的管理差异中找到实现的途径与方法。看清楚企业问题是容易的，对于企业问题动手术刀是不容易的。因为在国内企业，你的管理手术刀还没有动下去，你自己就置于巨大的危机之中，甚至于暗箭随时可能向你射击。即使有了百分百支持，但强大的企业阻力也可能让你无从下手。国内已经有相当一部分职业经理人在改造企业热闹声中倒下，默然退场，成为真正的“先行者”和“先烈”。但是，不管企业的内部环境如何复杂，经济全球化的浪潮使得市场竞争的加剧，已经不由自主地把企业推到舞台的中央，企业的生死存亡已经容不得复杂关系的左右，毕竟市场规律要在市场中说话，而职业经理人应该就是熟悉和把握了市场客观规律的人，他们将是市场规律的代表者，而且他们也只有具备了这样的视野，才可能体现出他们的价值。职业经理人的市场化程度，会在某种程度上决定企业未来的发展路径和命运。妥协只是暂时的，在这个时候职业经理人思考的问题是如何将思想落地，如何完成经营任务。当竞争环境越来越激烈的情况下，职业经理人作为市场规律的代表者，将对企业组织结构、企业运营流程和人力资源等方面进行全面优化和规划设计。在企业管理方面，我们必须从原来“艺术至科学”的观点转型为从现在和将来“科学至艺术”的观点，基础夯实之后才有系统发力与艺术天才级的表现，这才是与现代管理规律相吻合的。所以说，企业组织结构的规划设计能力决定企业成败。从微软帝国组织结构的高度自由设计到某些优秀制造企业的严密设计，都是充分符合产业和结合了企业运营规律的，我们的企业迫切需要有真正全球化视野并且深谙市场客观规律的管理设计人才。当我们仍在看着企业里不断有重复建设出现，不断有“拍脑袋工程”出现，不断有人以没有效率的方式做事情，然后不断地浪费更多的资源，从而步入恶性循环的时候；仍在斤斤计较于个人得失，仍在看着自己那一点点蝇头小利的时候，企