我国会计师事务所激励机制探讨.doc

我国会计师事务所激励机制探讨-编辑:王飞 文章来源：/ 新浪 随着经济全球化的到来，注册会计师行业的竞争日益激烈，如何提高国内会计师事务所的竞争力，调动广大注册会计师工作的积极性，是我国会计师事务所面临的现实问题。从激励机制定义中的五点要素出发，对国内会计师事务所的激励机制进行思考，并提出相应的建议。 关键词：奖酬制度；行为导向；激励机制 1激励机制的定义 百度百科里对激励机制的解释是：“所谓激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。激励机制的内涵就是构成这套制度的几个方面的要素。”激励机制包含着以下几个方面的内容： 1.1诱导因素集合 诱导因素就是用于调动员工积极性的各种奖酬资源。对于诱导因素的提取，必须建立在队员个人需要进行调查、分析和预测的基础上，然后根据组织所拥有的奖酬资源的时期情况设计各种奖酬形式。 1.2行为导向制度 它是组织对其成员所期望的努力方向、行为方式和应遵循的价值观的规定。行为导向一般强调全局观念、长远观念和集体观念，这些观念都是为实现组织的各种目标服务的。 1.3行为幅度制度 它是指对诱导因素所激发的行为在强度方面的控制规则。 1.4行为时空制度 它是指奖酬制度在时间和空间方面的规定。这方面的规定包括特定的外在性奖酬和特定的极小相关联的时间限制。这样的规定可以防止员工的短期行为和地理无限性，从而使所期望的行为具有一定的持续性，并在一定的时期和空间范围内发生。 2我国会计师事务所激励机制的现状 （1）奖酬制度不完善。本土事务所大都是一些中小型所，而中小型会计师事务所的权力通常集中在一个独资人或者几个合伙人手中，所以员工的薪酬制度全部都由合伙人决定，即“老板一言制”，但是合伙人并不能面面俱到，也不可能仅凭个人立场就能正确评价员工的贡献。 （2）我国会计师事务所大多处于发展初期，生存是第一位的，系统考虑周全的不多，没有较强的行为导向制度，没有为员工提供价值实现的机会，个人主义、小团体主义等思想泛滥，因而也就不可能处理好公司与社会的关系，事务所也就不可能拥有强大的竞争优势，更不可能持续进步。 （3）我国事务所在激励方面的行为幅度大都很小，例如加班没有额外薪酬，如此一来，员工便没有积极性为事务所努力工作。 （4）奖酬制度在时间和空间上面的局限性。我国事务所的合伙人较为依赖对一个项目的嘉奖，没有看到长远的利益，使得一些员工往往因为暂时的不满而辞职，事务所也因此丧失很多人才。 （5）领导与员工缺少沟通，中间断层扩大，对员工的制约没有落实到实处。 3建立我国会计师事务所激励机制的措施 在2006年7月企业内部控制标准委员会、会计师事务所内部治理指导委员会成立大会上，财政部副部长王军提出要树立“人合、事合、心合、志合”的事务所治理理念，形成“讲诚信、重协商、谋操作、共发展”的事务所现代合伙文化。在中注协发布会计师事务所内部治理指南（征求意见稿）中，更是明确提出了会计师事务所内部治理的五项指导思想。其中涉及到激励制度的有四项：第一，事务所内部治理应当以维护公众利益为宗旨，建立风险管理、严格质量控制、有效公开透明、相互制约的治理结构和治理机制。第二，事务所内部治理应当以法律法规为依据，形成以章程（合伙协议）为核心的完善的内部决策和管理制度体系，以及尊重制度、执行制度的管理氛围。第三，事务所内部治理应当以“人合”为基础，尊重注册会计师的智力劳动和专业价值，充分发挥专业知识在事务所内部决策和管理中的主导作用。第四，事务所内部治理应当以增进内部和谐为重点，合理规范和有效协调事务所股东（合伙人）之间、股东（合伙人）与注册会计师之间以及其他各相关方面的关系，充分发挥事务所各层次治理机构的职能作用，保障事务所及各利益相关者的合法权益。第五，事务所内部治理应当以合伙文化为导向，积极树立“人合、事合、心合、志合”的事务所治理理念，推动形成诚信、合作、平等、协商的事务所合伙文化。我们应当按照这五项指导思想的精神，借鉴国际会计师事务所的先进经验，对我国会计师事务所的激励机制进行完善。 3.1公平合理的薪酬和福利机制 薪酬由基本工资、季度或年终奖金和长期激励构成。基本工资按职位而定，各级之间要适当拉开档次；季度或年终奖主要与员工的目标完成情况来挂钩。为了激励员工的长期行为，员工的收益应当由“支薪制”向“分享制”转变，让员工持股或使其变成事务所的合伙人而分享事务所剩余收益。福利是员工在工资、奖金红利以外的一种激励与保障措施，如医疗、保险、社会福利、休假等保障措施。只有这些福利措施真正得到落实，很好地解除员工的后顾之忧，才能使其全身心地为企业服务。 3.2建立良好的行为导向机制 普华永道、德勤、安永等国际的大会计公司经过上百年的积累沉淀，都建立了独特且内涵丰富的公司文化，将分布在世界各地的机构以及成千上万合伙人和甚至多达几十万员工拧在一起，提供全球性服务，确保公司的竞争优势。公司文化是在提供服务过程中持有的理想信念、价值取向、道德规范和行为准则，规定了公司的发展战略和经营目标，代表着公司的核心竞争力。 3.3引入业务承接评价机制 根据项目收益率计算业务开发费。建议在业务承接环节中引入一个评价机制，由事务所主要负责人共同参与组建一个业务承接评价委员会，对事务所所有业务进行梳理和评价，提高事务所主要负责人对业务承接的控制，逐步扭转全员开发业务的历史状况。 3.4建立以人为本的晋升与奖励机制 晋升与奖励是最有力的激励因素，以某国际会计公司为例，按正常情况，从事审计的会计师前两年为会计师，第3-5年后为高级会计师，6-8年为经理，9年以上为高级经理，10年以上为总监或合伙人；从事咨询的人员，前两年为助理，3-5年为高级咨询员，6-8年为经理，9年以上为高级经理，10年以上为总监或合伙人。我们在具体选择晋升与奖励措施时，应该尽量因人而异，不能千篇一律，切实注重“以人为本”，这样不但可以调动大多数注册会计师的工作积极性，同时也有利于树立起我国会计师事务所良好的团队合作精神和事务所的独特文化。 4结束语 综上所述，我国会计师事务所目前是机遇与风险并存。如今已经在竞争中处于被动地位，如果不冷静思考本行业的发展策略，就会被国际“四大”抢走更大的蛋糕份额。因此，对我国会计师事务所来讲，从现在开始就应该从具体工作做起，采