管理者的领导艺术与团队建设PPT课件.ppt

可编辑 管理者领导艺术与团队建设主讲人 薛宪明 研究员 人力资源管理职业专家 1 可编辑 薛宪明简历 现任清华大学 中山大学 美国森坦那瑞大学 美国北弗吉尼亚大学 厦门紫星教育机构MBA客座教授 江苏新经营战略研究院特聘研究员 北京天维嘉成人力资源管理顾问总经理 中国购物在线副总裁 中国人力资源管理协会 HRPA 会员 曾任外资公司人力资源总监 美国艾康公司人力资源高级顾问 鼎鑫人才产业公司总经理 曾在日本早稻田大学 新加坡国立大学系统学习 具有较高的理论基础与实战经验 近几年 为国务院国资委 青岛人事局 济南教育局 武汉烽火科技集团 美国通用 美国美华医药公司 长沙电广传煤股份有限公司 中国钢铁工贸集团 江西仁和集团 江苏扬子江药业 上海复地集团 韩国保宁 香港兴强线路板 香港久瑞医药 香港伟易达 西安杨森国内外几百家企事业单位做过诊断 咨询与培训 被MBA学员称为 国内最具实力的人力资源管理客座教授 2 可编辑 第一部分 领导力提升 情境领导 主讲人 薛宪明人力资源管理职业专家 3 可编辑 几个经典管理理论介绍 马斯洛 动机理论布莱克 方格理论道戈拉斯 X Y理论保罗赫塞 情境领导理论薛宪明 战无不胜理论 4 可编辑 第一节人员的针对性管理 5 可编辑 人员管理 成为一名成功领导者的关键是掌握领导艺术 不应将影响别人的行为看做是一件孤立的事情 它是一份全职工作 需要你对每一分钟都善加利用 特别是进入员工的视野范围之内 6 可编辑 一 领导与管理的区别 领导是为影响个人或团体行为而做出的任何努力 只有在你和其他人一起工作时 领导行为才可能发生 管理是与他人合作或通过他人来实现组织目标的过程 与管理相比 领导的概念更加宽泛 当你试图去影响他人时 你可以有许多不同的目的 事实上 管理是与组织目标相关的一种特殊的领导形式 而领导可以出于各种原因 7 可编辑 案例 一 星期三下午 你要一个员工完成他的周报 之后 你去参加一个会议 由于你没有提出明确的要求 那个员工在匆忙中赶制报告时漏掉了许多细节 下班时 他将报告丢到你桌上 然后就离开了办公室 第二天早上 你看完报告之后发现漏掉了几个重要内容 你耸了耸肩 然后自己重新做这项工作 8 可编辑 案例 二 第二天是某个项目完成的最后期限 但这个员工却还没有作完这项工作 他说服组内成员帮他一把 并监控他们的工作进程 最终按时完成了工作 以上两个例子 工作最终都得以完成 那个领导是成功的 为什么 9 可编辑 二 领导形态 领导形态就是领导者在影响他人时 他人认定你所使用的领导行为类型 因地制宜 对象不同 领导方式也不同 依据目标和任务 对象相同时领导方式也可能不同 10 可编辑 三 没有任何工具是万能的 对领导行为以及管理行为来说 只靠一件管理工具就能有效地完成所有的管理工作是不现实的 靠一种流行的管理工具来解决一切管理问题是许多人常犯的错误 在对人实施领导和管理时 必须了解并能够运用不同的工具 11 可编辑 四 领导者的两种权利 职权 是指在组织中担任一个即定角色的领导者 在必要时候实施奖励或处罚权力 以影响被领导者行为 值得注意是 今天拥有职位权利并不意味着你明天还拥有这种权利 个人权力 是指领导者能够获得他人的尊敬和信任的能力 这种能力会产生凝聚力和对他人的约束力 它来源于被领导者服从领导者的意愿 个人权力 民主 职权 独裁 12 可编辑 五 如何显示出你的权力 就权力而言 人们不仅关心你是否拥有他们 更关心你是否愿意使用他们 由于权力是人们的一种认知 所以你必须显示出你的权力 仅拥有权力还不够 你要让人们知道你愿意使用它 你不能将自己的锋芒藏起来 很多成功的老板在权力显示方面是成功的 13 可编辑 案例 一位父亲在认真地看儿子的成绩单 当他看到所有的成绩都是 D 时 他感到自己的心跳加速 想到这个不争气的儿子可能会让整个家庭蒙羞 他极其气愤 他把儿子叫过来对他说 戴维 你不能再这样下去了 我对你的成绩忍无可忍 如果你的学习成绩还不能提高的话 我非把你打趴下不可 六星期后 戴维又带回一张满是 D 的成绩单 这次 D 是用红墨水写的 边上还打上感叹号 父亲说道 戴维 过来 你真的气死我了 现在你没有别的选择 好好读书 否则我真的会把你打趴下 下次的成绩单依然是满堂红 此外 老师还写了几行字 说戴维上课不专心 戴维的父亲被气得满脸通红 他紧攥着啤酒罐大声叫道 戴维 这是你最后的机会 这次你可真的把我惹火了 这个案例说明了什么道理 14 可编辑 六 情境领导者的技巧 1 诊断 定义工作 确定成功完成工作的人 确定是需要获得能力还是需要获得技能 2 适应 使用不同的领导形态来适应被管理者3 沟通 与部属就领导形态取得共识 制订自己的行为 15 可编辑 第二节 评估被领导者情境 16 可编辑 被领导者的预备度在接受 负责并执行一项具体的工作或活动时所表现出的能力与意愿的程度 能力与意愿是会相互影响的 每个因素都会作用于另一个因素 他们之间的相互作用又会是因人而异的 17 可编辑 能力与意愿 能力是个人或组织在某一特定的工作或活动中所表现出的知识 经验与技能 意愿是指个人或组织完成某一特定的工作或活动而表现出的信心 承诺或动机 注 如果他们没有 表现 出能力 那涉及的只是潜力或才能 如果他们没有 表现 出意愿 那涉及的只是 口说而实不至 或只是有意向而没有实际行动 18 可编辑 预备度 能力 意愿 知识经验技能 能力 信心承诺动机 意愿 水面 19 可编辑 预备度水平 预备度水平是指人们在每项工作中所表现出的能力和意愿的不同组合 按能力或意愿的高低程度 形成四种不同的预备度水平 20 可编辑 预备度一 Q1 A 无能力而且也无意愿 即被领导者没有能力 而且缺乏对工作的承诺和动机 例如 一位员工需要学习使用一种新机器 他不知道该怎样操做这台机器及学会操做机器的重要性 而且也没兴趣和意愿去学习怎么使用它 联系我们销售人员举例 21 可编辑 预备度二 Q2 A 无能力但有意愿 被领导者缺乏能力 但受到刺激而愿意付出努力 前面提到的那位员工仍然不能熟练地使用那台机器 但当了解到成为合格操作员后 决心努力使自己成为合格的操作员 22 可编辑 预备度三 Q3 A 有能力但没有意愿领导者有完成工作的能力 但不愿意运用它 前面提到的那位员工现在已经能熟练地操作这台机器 但是现在他对这项工作厌倦了 23 可编辑 预备度四 Q4 A 有能力而且有意愿被领导者有能力完成工作并且喜欢这项工作 现在那位员工不但能熟练使用这台机器 而且对操作机器感到很开心 24 可编辑 预备度的提示 2 要 工作明确 针对所展示出的技能 不是 应该能够 或 曾经能够 问题在于 他们是不是 而不在于 他们能不能 对被领导者的 需要 而不是 想要 作出反映不要把热情和能力相混淆不要将缺乏信心误以为是缺乏动力增加知识并不保证提升技能 技能隐藏现象 25 可编辑 预备度提示 被领导者预备度3 Q3 有能力 没意愿或不安指标 第一次独立工作缺乏信心和经验需要反馈和鼓励以前表现过知识和技能绩效下滑 因为工作或工作外的事情而沮丧 被领导者预备度2 Q2 没能力 有意愿或自信指标 渴望或兴奋感兴趣或积极响应表现出一定的能力乐于接受建议专注热情对新工作没经验 被领导者预备度4 Q4 有能力 有意愿或自信指标 持续高水平表现能够独立工作负责任且乐于工作让领导者了解工作进程报喜不报忧 被领导者预备度1 Q1 没能力 没意愿或不安指标 工作表现不够水准因为工作而恐惧不清楚方向拖延工作完不成工作对工作有疑问逃避或推卸责任有防卫心理或感觉不舒服 26 可编辑 案例分析 对四个案例进行分析 27 可编辑 实战演练 分析你所管下属目前所具备的预备度 28 可编辑 第三节 领导风格 定义 领导风格就是他人感觉到的领导者的行为模式 包括语言和行动 领导风格是根据领导者在他人眼中的表现来确定的 这与领导者如何看待自己无关 而是与他们想要影响的被领导者的看法有关 29 可编辑 一 工作行为 即领导者确定工作角色时所给予指导的程度 例如该做什么 如何做 何时做 何地做 如何分工等 领导者到被领导者的单向沟通是工作行为的特征 具体表现为 确立目标组织安排确定时间进度指导控制 30 可编辑 二 关系行为 关系行为 即领导者在进行双向 或多向 的沟通的时候 所采取的倾听 协助和给予社交支持行为的程度 具体表现支持沟通鼓励互动有效倾听提供反馈 31 可编辑 三 领导风格 通过对经理人的行为研究表明 有些人通过使用大量的工作行为获得成功 而另一些人则通过使用大量的关系行为获得成功 而一些经理人 即不使用大量的工作行为 也不使用大量的关系行为 却也获得了成功 32 可编辑 good 领导行为 关系行为 支持行为 低 高 高 工作行为 指导行为 S3S2S4S1 33 可编辑 风格一 S1 这种风格的特征是 领导者采取的工作行为高于平均的水平 关系行为低于平均水平 有效运用的例子 一位消防队长负责扑灭一场大火 当时 已没有时间去进行双向沟通 对所做的决策进行解释并征求消防队员们的意见 为了及时扑灭大火 挽救人们的生命 队长的行为是命令性的 队长没有做任何解释地发出命令 同时密切地关注他的队员是否严格按照指示来完成工作 34 可编辑 风格一 S1 运用不当的例子 会计部要搬到新的办公室去 这个部门的员工以前曾经有过这样的经历 而且做得非常好 但是 经理仍然让大家坐下来听他的吩咐 由谁来将文件档案 将记录装箱以及在搬完后 如何将他们重新归档 S1的风格特征是命令式的 它包括告诉他人或小组要做什么 什么时候做 在哪做 由谁做 如何做等等 S1的典型特征是 它属于单向沟通 在沟通过程中 领导者会命令被领导者去完成工作或是实现目标 35 可编辑 风格二 S2 这种风格中的特征是 领导者采用的工作行为和关系行为均高于平均水平 有效运用的例子 一位员工刚刚被提升到一个新的工作岗位上 他急于开展工作 虽然他不能确定该从何处着手 经理仔细地向他解释该做些什么 以及为什么每个步骤都非常重要 而且在会谈结束前 这位员工有机会提出问题 并得到经理的回答 36 可编辑 风格二 S2 运用不当的例子 一位经理的部下都是经验丰富的一等一的高手 在部门会议上 尽管员工对任务的了解程度和经理一样深刻 还是由经理做出决策 并且他对工作所需要的每个程序做出了详细的解释 运用S2的领导者会对被领导者提出指导性意见 领导者的言行表现出中等水平到高等水平的工作行为 同时 领导者会做出说明与解释 37 可编辑 风格三 S3 这种风格的特征是 领导者采用的关系行为高于平均水平 采用的工作行为低于平均水平 有效运用的例子 有位新的销售人员将首次单独去拜访客户 但他对此没有信心 经理对他很有信心 认为他能做得很好 因此鼓励他 并给予大量的支持 拜访结束之后 经理还与他们进行了讨论 38 可编辑 风格三 S3 运用不当的例子 一个工作小组希望他们的管理者能对一个新签定的项目给出指导性的意见 而管理者的做法却是将小组成员聚集在一起后 征询他们的意见 即使小组成员们根本不具备与此项目有关的知识与经验 S3的领导风格是 领导者鼓励被领导者 促使他们进行讨论并征求他们的意见 这种风格与S1与S2有着显著的区别 运用S1 S2风格的领导者会下达命令并做出决策 39 可编辑 风格四 S4 这种领导风格的特征是 领导者采用的工作行为和关系行为均低于平均水平 有效运用的例子 你的老板知道你明白该如何准备每月的报告 也知道以前你都能准时完成这项工作 在这种情况下 你的老板让你自己去做这项工作 而没有插手或命令你去做什么 40 可编辑 风格四 S4 运用不当的例子 一位新员工在回答客户的电话时遇到了困难 他问老板如何处理某些问题 但老板却没有时间帮他 结果 不仅令这名新员工很失望 客户也感到很失望 采用S4风格的领导者很少直接下命令 也很少与被领导者进行双向沟通或是提供支持 41 可编辑 第四节 选择合适的领导风格 当被领导者的工作能力和意愿发生变化的时候 领导者应该有能力察觉并能感受到前后之间的差异 然而 即使领导者有很好的判断技能 如果他不能根据环境的要求而选择相适的领导风格的话 他的领导也不会有效 42 可编辑 一 影响情景领导的因素 领导者采用的工作行为的数量 领导者采用的关系行为的数量 被领导者对某项特定工作或活动所表现出的准备度水平 43 可编辑 二 领导风格与被领导者预备度水平配对 44 可编辑 角色扮演 1 五人一组 一人扮演领导 其他四人扮演不同预备度的员工 2 通过谈话沟通 来判断所处状态 并施于相应的领导风格 45 可编辑 第五节 领导者的目标管理与绩效提升 领导者不但要学会领导艺术 而且要学会提升绩效的管理工具 这样真正学会情景领导的精髓 46 可编辑 公司战略 人力资源整合运作 公司文化 企业组织结构 职能 人员 角色 人力资本要求 组织 人力资源开发 人员选拔 配置 员工激励回报 目标管理 公司现实 规模 阶段行业 服务 意愿 期望学习能力资源量 环境现实 市场竞争 经济状态 社会 政治 自然资源 基础设施 47 可编辑 公司战略目标 关键成功指标 绩效衡量标准 绩效期望比 报酬分配 目标管理系统 目标制定 约合实施 绩效评估 报酬分配 部门 团队 公司层面 员工 财经面运作面行为面 为客户为社会为员工为经营层 创造价值 48 可编辑 目标管理体系的内容和运作流程 目标管理系统 目标制定 约合实施 绩效评估 报酬分配 49 可编辑 简单奏效的目标管理四步曲 相应地 现代运营机构目标管理体系必须包括各自必不可少的四个部分 1 业务目标制定与管理 确保部门的工作内容与公司的经营方向一致 并且工作结果有明确客观的成功衡量标准 2 业务目标转化为员工日常行动的约合实施 约定合作 为确保部门 员工认同业务目标并能够有效实施执行 管理者需要与其形成心理签约 并不断地指导 推动进展 管理几个绩效较差员工的心得 50 2020 1 9 51 可编辑 简单奏效的目标管理四步曲 业务绩效考评 对于任务承担者的工作结果 人力成效 给予客观公平的考核评定 绩效奖惩管理 论功行赏 奖惩分明 有效反馈以促进优秀业绩 激励不良业绩 52 可编辑 案例 假定目标是 提高市场占有率3 而计划是 设定重点商品甲 下级就应秉承上级的计划 订出 提高甲产品占有率5 的目标和 开发某某地区 的方针 你的更下一级单位秉承你的方针而设定 争取某某地区经销商共七家 的目标 并订出具体的计划是 每周增加拜访五次 不只是目标往上承接 更要明确 目标 与 计划 是达成目标管理制度的关键 建立目标体系的目标与计划 53 可编辑 目标 提高市场占有率3 计划 设定重点商品甲 目标 商品甲的市场占有率提升5 计划 1 开拓某某地区营业额2 营业员推销能力再加强 目标 争取某某地区经销商共七家 计划 1 每周拜访次数增加五次2 主管每周搭配部属拜访经销商三次3 每个月应增加新经销商一家 具体化 具体化 54 可编辑 案例 如何将大目标翻译转化为小目标 实现成本降低6287万元 年的企业 扬子江 行政部 维持原管理费用一千万不变 生产部 降低制造成本3 即3千万 市场部 降低销售费用1 即2千万 二车间 降低司控制造费用0 5千万 一车间 降低直接原料1 5千万 三车间 降低直接人工1千万 岗位一 节省电力费用0 3千万 岗位二 采用技术革新节省加工费0 1千万 岗位三 改善锅炉装置节省0 1千万 总经理 降低成本或费用5 即5千万 55 可编辑 第二部分 领导艺术 如何看待拍马屁 56 可编辑 与领导相处的六大要则 敬业精神服从第一关键地方多请示工作要有独立性 能独挡一面维护领导的尊严学会争利 57 可编辑 领导需要不同类型的下属 专家型八面玲珑型谋士型管家型 老黄牛 型开拓型 58 可编辑 怎样得到领导的赏识 多与领导接触 加强沟通 增进了解善于表现 把自己的优点推销给领导抓住关键时刻解决一些难题 崭露才能把领导不愿承担的事情接过来 59 可编辑 怎样给领导提建议 公开场合提意见要注意领导的面子以请教的方式提出建议更易让人接受迂回地表达反对性意见提建议可引用领导自己的话为根据 以子之矛攻子之盾在娱乐中趁领导心情高兴时提建议准备不充分 考虑不成熟不可随便提建议 60 可编辑 如何与处境不同的领导相处 当领导春风得意时1 真诚地赞美与祝贺 不要冷处理2 抓住时机提要求和进谏的最佳时机当领导被孤立或受处分时1 弄清原因2 献忠诚有方3 帮助领导摆脱困境善待行将退休的领导1 过河拆桥者戒2 赞扬他的辉煌历史以及他引以为荣的事情3 谈论自己从他身上学到的东西4 瞻望退休后 无官一身轻 夕阳无限好 的前景 61 可编辑 如何与新领导相处 与新任领导相处的技巧1 谈论前任领导要谨慎2 积极配合 工作干出新花样3 适当关照 但也不要 惯坏了 新领导上班伊始与领导相处的技巧1 留下好的第一印象2 谦虚谨慎 少说为佳3 观察人际关系 谨防陷入帮派4 不可过分急于表现 62 可编辑 与上下左右相处的艺术 一 如何与领导相处 二 领导班子的团结 三 如何与 左邻右舍 相处 四 如何领导下属 五 如何与同事相处 63 可编辑 一 A如何与领导相处 分析领导对被领导的心理要求 尊重领导 学习领导的长处积极完成本职工作 不上推下卸 也不必老请示报告 理解领导处境 体谅领导难处 掌握领导的工作特点和兴趣特长 善于汇报 不介入领导层之间的矛盾纠纷 跟 事业 不跟 个人 创造性地完成职责 步调一致 反映实况 不断提高水平 64 可编辑 一 B如何为领导办事 安排好请示时间尽量少打扰领导提供资讯而不是资料不要只带问题去见领导不要老显示自己是 行家 人才赵主任的下岗带来的反思 不要承诺超出你能力的事书面文件切不可草率协助领导做决策 65 可编辑 二 领导班子的团结 关键是 三把手 英明会干的 一把手 掌权不揽权 放手不撒手 大度不糊涂 自控时间较多 遵守不值得定律 高明能干的 二把手 善协调 能 补漏 出力不越位 最忙 精明实干的 三把手 带头不出风头 实干不求名 安于副手位 拼搏 66 可编辑 正确处理领导班子之间的矛盾热处理冷处理求助他人处理让法律和请组织处理模糊处理 67 可编辑 三 如何与 左邻右舍 相处 分析 左邻右舍 的心理活动 承认 尊重 配合 协助给本单位正确定位 避免 突出 尊重 邻舍 职权 主动联系承担相应责任 不揽功劳发现 邻舍 有难 雪中送炭 在竞争中合作 在合作中竞争 68 可编辑 四 如何领导下属 69 可编辑 五 如何与同事相处 真诚地关心同事用微笑对待同事以对方所关心的事为话题做一名忠实的听众 善于倾听不在领导面前讲同事坏话 不在同事面前讲领导坏话帮助同事 不要自傲 同事帮我 不能忘掉 黄金法则 你想人家怎样待你 你也要这样待人 70 可编辑 若干领导艺术 一 抓大抓小的辩证艺术 二 新官上任 的领导艺术 三 领导者的精明与 糊涂 四 讲话 作报告的艺术 71 可编辑 一 抓大抓小的辩证艺术 高明领导是抓大事的能手 也善于抓小事中的 大 和大事中的 小 抓小促大小中见大防微杜渐忍小谋大大事细做 72 可编辑 二 新官上任 的领导艺术 准备被领导对自己有一个考察 了解过程 加强调查研究 尽快掌握第一手资料 访贫问苦 访富问经 访才问计 稳定原有干部队伍 保持工作的连续性 不随便议论前任领导 不介入前任领导层之间的矛盾纠纷 选准 突破口 科学决策 创新开拓 73 可编辑 两个实例 1 某厂长期上不去 新上任的一位厂长认真抓了三项重要因素 该厂就扭亏为盈 您知道该厂长抓的是哪三条吗 为什么这三条才是最重要的因素 74 可编辑 1 调动全厂职工的积极性2 发挥广大科技人员的创造性3 确保各类产品的质量4 切实提高市场竞争力和占有率 5 尽量降低各类消耗6 尽可能降低成本7 加强各类新产品的开发8 加强领导班子的团结 75 可编辑 2有位新上任的领导 怀着 新官上任三把火 的思想 走上新岗位后 在一个月内做了三件与前任领导完全不同的大事 您认为他 A 有开拓精神 值得表扬 B 很难说 过一段时间后看效果 C 违反科学精神 毫不可取 D 动机不纯 出风头思想作怪 请选一条 您为什么这样认识 76 可编辑 案例 1 甲乙丙丁四个业务经理 分别被四个总公司提为副总经理 上岗后都想熟悉情况 但做法各有不同 甲 分别召集总公司各部门经理 主管 逐个询问调查 乙 与总公司的其他领导人谈心 并计划自己在二个月内跑遍下属部门和公司 丙 自制了六张图 组织结构图 功能图 内部关系图 外部关系图 信息流通图 重大事件处理序图 让下属公司填报 丁 边干边问边调查研究 准备用一年时间逐步摸清情况 77 可编辑 如果你是新上任的副总经理 你赞同谁的做法 为什么 78 可编辑 三 领导者的聪明和 糊涂 领导者重任在肩 自然需要精明 但不可能事事精明 有时有事还需要 糊涂 些 大事精明 小事 糊涂 心里精明 面上 糊涂 对结果精明 对过程 糊涂 对坏事精明 对好事 糊涂 该精明时勿 糊涂 当 糊涂 时勿精明 79 可编辑 四 讲话和作报告的艺术 一戒拉声拉调 要顺理成章 二戒虚伪客套 要实事求是 三戒逻辑混乱 要严谨有哲理 四戒口大气粗 要亲切中肯 五戒套话空话废话长话 要简明扼要 80 可编辑 演讲案例 情景 假设由于对市场信息把握不准 公司今年的销售业绩并不理想 公司出现了前所未有的亏损局面 假设你是公司的总经理 在年终总结大会上 请进行一段鼓舞士气的演讲 81 可编辑 领导者的心态 团队篇 没有完美的个人 只有完美的团队 82 可编辑 每个个体要与团队整体实现很好的配合 它会起到一个上升的结果 否则便会起到一个下降的结果 所以每个队员都要思考 我的行为和动作要和团队的思想保持一致 有一个观念 叫做团队精神 团队精神概念 83 可编辑 大雁团队 大雁南飞的时候 如果只有一只大雁 想飞到另外一个地方 基本上是达不到的 中途就可能会失去生命 它可能忍受不了飞行的孤独 它也可能忍受不了寒风的侵袭 它只有形成一个完美的团队 才能保证每一个成员都可以完成南迁的飞行目标 当雁的团队降落的时候 有的寻找食物 有的负责站岗放哨 每只大雁有不同的分工 所以团队能够产生一个神奇的力量 84 可编辑 大雁启示 1 分力之和大于合力 2 成员与团队的思想和观念保持一致时 会有一个上升的效果3 一个人一定要了解团队的神奇力量 85 可编辑 为一个团队而付出 每个人都会对团队有一种要求 就是我这个个体从团队当中能得到些什么 这也很重要 有一句话叫做舍得 就是只有先去舍弃 才能得到 你先愿意付出才会有回报 肯尼迪总统讲过一句话 这个国家能给予你什么 你要去想到底我能为这个国家做些什么 86 可编辑 团队的每一个成员都非常重要 提问 一个球队在篮球比赛中获得了成功 是谁的功劳呢 87 可编辑 团队合作与五指手指 团队合作就像人的5个手指 每一个 人或手指 都有各自的特点和优势 可是单独地拿出每一个手指来做一件事情的话 就会显得非常笨拙 只有 个手指团结起来 才会将手的作用发挥好 所以团队的成员也是一样 重要的是让他做他最专长的事情 而且不要轻视任何一个人的力量 个人 团队 力 量 88 可编辑 团队成员的分类 一等人创造环境 二等人跟随环境 三等人抱怨环境 89 可编辑 事例公司的苗苗小姐和同事艳芳说 早晨一定要早到公司一会儿 因为今天的早会非常地重要 所以我们呢也要早到 提前把音乐放好 让每一个人的情绪达到巅峰状态 帮助每一个人在他今天早晨有一个很好地积极的情绪 让大家产生一个很好的一个绩效 艳芳说 好的我们一起去 同事阿丽说哎呀算了 我觉得一大清早为什么去那么早啊 难道公司就我们去那么早吗 我看还是再休息一下 等一等再去 我不但今天不想上班 我明天都不想早去 我简直对这家公司这么早上班有很大的意见 那么请问 苗苗 艳芳及阿丽他们是那等人 每个人都应思考你是创造环境 还是在跟随环境 还是在抱怨环境 90 可编辑 企业中三种人 发电的人 就是他可以实现一个很好的自我激励 而且去激励这个团队 用电的人 就是他可以通过公司传达下来的东西 为他自己所用 为他的团队所使用 产生更大的绩效 耗电的人 他每天不做什么太多事情 可是他在耗费组织的能量 认真地分析团队中的我们 你到底是团队的资产 还是团队的负债 91 可编辑 游戏难抬的单杠 规则 1 请所有的人起来 站到场地中间 分成3组 每组大概有10人