《模式与程序》PPT课件.ppt

第二讲管理咨询的基本模式与程序 企业管理咨询 思考 如何理解 客户价值是咨询模式的基点 这一命题 现代咨询模式如何区别与经典咨询模式的 管理咨询的思维模式 基本分析工具与咨询方法 咨询从何入手 咨询的流程模型 各流程的关键要点 咨询项目的工作流程与要点 互动式过程咨询流程的基本要点 培训式咨询 辅导式咨询 教练式咨询 本讲讨论 一 咨询模式的基点 客户价值二 咨询的思维模式与方法论三 管理咨询的基本程序与工作流程 一 咨询模式的基点 客户价值 无论采用何种咨询模式与方法 管理咨询的出发点是客户 回归点也是客户 即管理咨询源于客户需求 归于客户价值 因此 如何正确地认识客户需求 贴近客户 并最终为客户创造价值 带来利益 是管理咨询的最高价值观 咨询公司是否要对咨询的结果负责 咨询公司是否要参与方案的实施 不同的咨询理念导致不同的咨询程序与方法 两种不同的咨询观 要参与与不参与实施 是否对最终结果负责经典咨询观点传统咨询模式 咨询顾问负责制定出最优的可行方案并开发出最好的工具 而客户则负责使用工具并实施方案 以产生改进效益 麦肯锡经验 麦肯锡的创始人麦肯锡先生受咨询实施所累 临死时给麦肯锡 也给整个咨询界 留下一个规则 不要深入客户实施过程 项目的最终结果是由客户将咨询方案付诸实施 实施的最终责任在于客户 不是咨询顾问 现代高绩效咨询观点现代咨询模式 不仅提供方案 同时负责实施 以保证对客户产生持续的价值 高绩效咨询的三个职业能级 咨询者在不同工作阶段的角色和任务 咨询工作方式 咨询公司的责任是与客户一起找出答案经常向客户领导汇报项目进展 以获取及时指导和支持帮助客户建立起解决问题的流程 并保证严格的标准对项目小组进行培训 转移技能 并提供一切必需的分析支持提供外部观点和普遍适用的经验 使之与客户的需要相适应保证以事实为基础 以成果为驱动力的工作方法 咨询公司责任不是将答案告诉客户到项目结束前才向客户领导递交报告替代客户经理们来操作业务流程要求客户的经理们创造奇迹无视客户的专业知识和经验采用理论性的 以研究为驱动力的工作方法 小结 客户价值导向的现代咨询模式与客户同步成长的互动式管理咨询模式以问题为导向 基于战略的渐进式系统解决方案以提升客户能力为基础的辅导式咨询模式 本讲讨论 一 咨询模式的基点 客户价值二 咨询的思维模式与方法论三 管理咨询的基本程序与工作流程 二 咨询的思维模式与方法论 咨询是科学与艺术的结合 基于科学的理性思维模式与基于艺术的感性思维模式咨询作为一种科学 更多地强调理性思维 是一种以事实为基础 以假设为导向 以严格的结构化为工具 向企业或企业家提供诊断问题 解决问题的方案 手段的过程 咨询作为一种艺术更多地强调直觉思维 咨询顾问与企业及企业家互动的过程 是一个驾驭各种矛盾关系过程 是价值观达成共识的过程 是一种情感探索和交融的过程 一 咨询顾问的 阴 和 阳 阴 咨询顾问作为艺术家直觉思维 感知力与洞察力 内心世界的指导 互动 通过经历来探索 经验式 关注关系 凭借情感 共识和心理默契个人表现和创造 难以模仿 阳 咨询顾问作为科学家理性思维 事实与数据 外部世界的指导 工具和方法 运用理论来探索 假设与模型 关注边界和规则 通过规则和理性协同诊断和设计 可复制 咨询活动的科学性和艺术性表现了咨询活动的阴阳本质阴 咨询是一门艺术 因为它是一种关系过程 是信仰和价值观的表达 是社会关系边界之内的情感探索 阳 咨询是一门科学 因为它提供知识 创造模型以及诊断评价工具 咨询中的阴阳必须协调阴气太盛 会充满意义深远的经历和社会互动因素 但没有实际操作 难以反应实践 阳气太盛 人们就会面对各种硬性体制 做 的成分很大 但是随着我们行为的机械性增强 质量就会被数量取代 咨询顾问应取之中庸 有机融合阴阳二者 二 咨询顾问的思维模型 流程 逻辑树 1 线性思考 结构化 结构化程序与方法 将多个没有逻辑关系的事件连接 多视角逆向思维挑战常识变更假设蜜蜂与苍蝇的故事 2 跳跃式思考 应该考虑何种因素 关键要素 所有可能 最优方案 实施设计 3 综合思考 三 麦肯锡咨询的经典方法 1 经典方法要点以事实为基础 以事实为基础的高质量分析 对问题的艰苦求证 严格的结构化 追求条理 严格步骤 相互独立 完全穷尽 框架结构 系统完整 以假设为导向 定义最初的假设 创造最初的假设 检验最初的假设 2 二八法则聚焦问题有所选择 找出事物的优先顺序发现关键驱动因素电梯测验 要对你的方案理解清楚 就是要能在30秒内向你的客户解释清楚 坐电梯大约需要30秒的时间 3 善用图表以图表统计数据表达方式陈述事实以图表深化思维以图表表达方案4 掌握常用的观念与思维方法头脑风暴 德尔非法 名义群体法 团队学习标杆基准 战略标杆 行业最优标杆成功关键与关键问题分析 基于愿景的成功关键 二八定律 ABC分析 多因素与相关分析 5 熟练掌握最简单的管理工具 最常识 最简单的管理工具是最有效的管理咨询工具 鱼刺图问题树法价值树关键路径法平衡计分卡雷达图分析常用调查研究法 访谈 问卷 典型案例 历史资料 座谈会 常用分析模型 环境分析 PEST SWOT 行业分析 五力分析 行业生命周期 行业矩阵 行业价值链 供求曲线 企业自身分析 BCG矩阵 竞争矩阵 竞争力模型 7 S模型 GREP模型 流程分析 四 麦肯锡分析方法的四项原则 原则一让假设决定分析方法在直觉与数据之间寻求权衡以事实为基础的分析来证明或否定预先的假设集中分析 抓重点 避免为分析而分析原则二理顺分析的优先次序要在时间和资源有限的条件下解决问题 弄清楚哪些是首要的 甭想煮沸整个海洋 分析更多地是出于相关的目的而不是兴趣弄清楚哪些分析是快速制胜的 哪些分析能为证明或否定最初的假设做出主要贡献 击落挂在最低的果子 运用2 8规律寻找问题的原因 原则三忘却绝对的精确咨询既要强调以事实为基础 但又要克服追求数据精度的冲动 不要在细枝末节的问题上纠缠不需要十全十美的模型 而应该保持方向的正确性与精度的合理性 是基于事实的模糊判别原则四确定困难问题的范围界定与缩小答案的可能范围 本讲讨论 一 咨询模式的基点 客户价值二 咨询的思维模式与方法论三 管理咨询的基本程序与工作流程 三 管理咨询的基本程序与工作流程 管理咨询是结果 也是过程管理咨询的价值往往在过程中得到体现 一 一般咨询项目的程序举例 1 菲利蒲 萨德瑞 管理咨询 优绩通鉴 作者 认为咨询项目一般包含四个阶段 2 罗兰贝格认为管理咨询项目的展开是咨询顾问同企业专家不断交流和沟通的过程 咨询程序包括五阶段 3 麦肯锡的咨询项目流程和项目主要包括 0 100 初步情况了解 深度分析 项目进展评估 问题结论 市场调研 最后评估 制定解决方案 项目进展评估 实施方案介绍 项目进展评估 执行 售前 计划 分析 设计 管理咨询过程 二 管理咨询的一般程序 1 业务洽谈阶段 接触客户 顾问主动接触 客户主动接触 面谈 充分准备相关资料 力争建立良好客户关系客户备案 对客户机会进行评价和备案需求理解 初步的需求访谈和调研展示方案 编写客户能够理解的建议书引导需求 有些客户对自己的需求不是很清楚 或者与顾问的理解不同 需要顾问引导和发现真正的需求签订合同 合同中规定的工作内容 起止时间 资源投入 价格 付款条件等要素要经过多轮商务谈判 只有一把手才可以拒绝客户 其他人绝对不能在这个阶段丢失客户 2 管理诊断 访谈访谈目的确定被访谈人 访谈提纲访谈顾问 至少两个 一个提问 一个记录尽量记下所有谈话 充分利用记录表格问卷调查确定调查的目的 确定被调查人设计发放问卷诊断框架了解客户面临的问题和追求的目标 识别关键影响因素提出的问题与客户希望达到的目的和结果之间的关系 弄清客户进行革新和有效解决问题的潜力诊断报告需求分析阶段结束的重要工作成果提出存在的问题和相应的解决方案 不是最终报告 但重要且有价值 3 改善方案设计 讨论方案选择至少 套方案 最理想但投入较多的 投入最小的方案 平衡方案和客户充分沟通充分考虑各方案限制条件最终方案是由客户选择的咨询报告出色的咨询报告具备的 个标准 目的明确便于撰写和阅读内容新颖 4 实施指导