余世维《解决自己的工作瓶颈》.doc

2010全球通VIP俱乐部名家讲堂彰显大师智慧 开启睿智人生解决自己的工作瓶颈 主讲嘉宾：余世维博士前言公司员工发展的三个阶段：1、不挨骂；2、做项目；3、担任主管经典语句：30岁以前一定要独当一面，否则在公司的发展就没有什么机会了。课程内容提要瓶颈1. 很难获得上司的信任你没有机会负责项目，当然也就不会被单位重用。主管总认为我没有能力 / 我在主管面前常犯错 / 主管不太愿意给我机会 / 单位里总有人做得比我好瓶颈2. 老板的亲属、朋友、同学哪得罪得起你要么就做个烂好人，要么就打开局面。我没办法指挥我的副手，他是老板的侄子 / 总经理的同学（别的部门）告了我一状 / 我不敢告诉董事长，他儿子（我们采购总监）拿回扣 / 老板娘打电话来查帐，怎么办？瓶颈3. 手下有事情、有困难，好像不太来找我只要大家都不想找你，你的工作能力就有问题。我不天天都坐在那里吗？ / 我也常下去看看现场呀 / 我问过他们有没有问题的 / 我也不可能解决所有的麻烦不是？瓶颈4. 留不住底下的人手下换得太快，当然也就永远没有左右手帮你。我又不能给他加薪呀 / 我叫不动那些家伙 / 我一骂，他们就不干 / 我常麻烦 HR 部门帮我招人瓶颈5. 部门里的问题永远解决不完天天处理麻烦，你哪有时间搞好部门工作呢？公司其实常给我们上课 / 同样的错误有些人就是一再地犯 / 工作手册和有关规定早就发下去了 / 我向上级反映某些人不能用，没有结果瓶颈6. 业绩太难突破了企业考核一个销售主管，你的销售业绩是最有说服力的。公司的产品不好，我怎么卖呢？ / 我碰到的客户都很难搞定 / 我被分配的地区不好做 / 我底下那些新手不会做生意瓶颈7. 跟别的部门打交道太痛苦了你一个小主管在单位里，不可能不跟别的部门扯上关系的。其他部门总不把我的要求当一回事儿 / 我每次问他们都说没有问题，结果 / 我不可能命令他们呀 / 我急了就去找上级，又被 K 了一顿瓶颈8. 在这个单位，我的生涯似乎走到了尽头真走到了尽头，你这一生就没什么指望了。我过去书没读好，这是没办法的事 / 短期间内我不可能升高管，也不可能出去创业 / 公司（工厂）所教的我早会了 / 我就是一颗螺丝钉，又没地方学习新技能瓶颈一、很难获得上司的信任你没有机会负责项目，当然也就不会被单位中用。（一）主管总认为我没有能力回答主管的问题只有两个正确答案：1、我立刻去办2、给我一点时间（注：一定要具体到多长时间）“我立刻去办”表示你有能力办好这件事情；“给我一点时间”表示办这个事情有难度，但你会想办法去办。经典语句：我让老板不敢裁！所谓表现不是上司让我们做什么事情我们能够做好，而是有表现的机会我们积极抓住。建议： 1、养成一个好习惯，常常把公司主管伤脑筋的问题记到笔记本上，想想补救的措施。（二）我在主管面前常常犯错人非圣贤，孰能无过？但千万不要犯低级错误。千万不要说“我认为、我猜”。建议：1、凡是跟工作有关的错误要反复检查；2、让你的主管知道你正在用什么方法改正；3、让同事来防止你的错。（三）主管不太愿意给我机会意味着：1、公司像你这样的人很多；2、做砸了，他倒霉。人们都想着求稳，不想冒风险。建议：1、主动要求主管让你做一些小项目（做砸了，对公司的损失也不大）；2、事前做计划；3、事中做修正；4、事后做检讨；5、让其他有能力的同事协助你。其实老板没有那么难搞定 1、一定要让老板知道你的工作状况（如果老板说你整天在忙什么，那你就完了，一定要有绩效）；2、让老板知道你是他的左右手，但不要挡老板的光；（我抬轿，老板坐轿）； 3、为老板培养人才（现在最缺的是人）。经典语句：培养人才，HR的责任只占30%，主管的责任占70%。 当主管就是站在窗外，通过窗子观察培养人才。（四）单位里总有人做得比我好通常我们看一个人，主要是第一视，也就是“先入为主”。建议： 1、扬长避短（1）当老板给你派的工作是你的弱项时，提醒他，这是你的弱项，需要找人帮忙；（2）要主动的告诉你的老板你的长处，要经常告诉你的主管，你最想做什么事情。2、观察别人的相对优势；3、不要常常记得自己的实力，多注意你的能力，要加紧学习。小技巧： 学会与自我对话，用曼陀罗式涂鸦。 1、先在纸上画一个圆圈，代表一个限制； 2、在圆圈里面随便涂画。瓶颈二、老板的亲属、朋友、同学哪得罪的起你要么就做个烂好人，要么就打开局面经典语句：做事就不要做人，做人就不要做事。家族式企业：这里的家族式企业是广义的家族式企业，不是指血亲，包括同学关系、战友关系、姻亲关系。（一）我没有办法指挥我的副手，他是老板的侄子因为每一个老板的亲属总认为是“自己人”，是企业真正的老板。建议： 1、如果你手下有老板的亲戚，问一下老板，你该管他亲戚哪些方面，他的亲戚有事情该向谁汇报；2、给当事人说清楚，你是他的主管，有事情给你（主管）说；3、尽量不要依赖“难以指挥的下属”（培养自己的人手）。培养自己的人手不是搞帮派，是在工作中有能依赖的人去做事。（二）总经理的同学（负责别的部门的）告了我一状中国管理面临的问题： 1、做到办公室的才是管理，其实“现场才有答案”2、永远不要相信提上来的文件的数字，凡是电脑打印的“二手资料”都是经过修改的建议： 1、做任何事情都要尽量透明。三个“透”，一是人事透明，二是财务透明，三是业务透明。2、凡是有争议的做法，提前向老板报备。 3、做人要圆融通达。（不是油滑，要外圆内方，既能办好事情，又要坚持原则）（三）我不敢告诉董事长，他儿子（我们采购总监）拿回扣建议： 1、凡是该你管的事情，你都不要沉默；方式：（1）有机会直接告诉老板； （2）告诉你的顶头上司，让他转达； （3）知道的人越少越好，一定要掌握证据。 2、永远不要张扬；（要顾及老板的面子） 3、一切都要有证据。（不要只是嘴上说，要有证据。）（四）老板娘打电话来查帐，怎么办？ 做老板的不要让自己的老婆插手公司的事情，除非她是公司高管。建议： 1、敏感的事情先征求老板的意见；（老板的行踪、老板的开销、老板的助理，是否要对外说、怎么说要征求老板的同意。） 2、关于老板的任何事情不要和盘托出。（不光不能对老板娘和盘托出，也不能对老板的女儿和盘托出，因为那等于老板娘也同时知道了）； 3、有什么事情发生要及时通知老板。经典语句： 在公司千万不要分边，跟夫人亲近的人永远得不到重用。瓶颈三、手下有事情、有困难，好像不太来找我只要大家都不想找你，你的工作能力就有问题。（一）我不天天都坐在那里吗？ 每个干部每一天至少要拿出一个小时来和手下沟通，不要常常坐到房间里。社會新鮮人 快速陣亡部隊？解决方法： 1、永远不要把他们留到最后下班（呵呵反思一下，最晚下班的是我，还好）2、派个辅导员辅导他。（嗯，没有做到，要改正）3、新鲜人在公司上班，每月至少要叫过来问一下。（要做的工作还很多） （1）你喜欢我们给你安排的工作么？ （2）如果有机会轮岗，你想去什么部门？建议： 1、最好不要永远坐到一个位置。（多去现场看看） 2、问点关键的问题。（什么叫干部，看别人看不到的问题，想别人想不到的方法。）3、不要总在自己家，多出去看看，要不断的问。（去其他部门、去竞争对手那，要多问才能知道情况） “店长（也就是主管），要做第一线的指战员！”（二）我也常下去看看现场呀 建议： 1、看现场、看异常情况。“例外管理”。 2、每个异常都有一个问题，寻找真正的原因。经典语句： 不起疑心，不会提问题的人，他的开创能力不足。（三）我问过他们有没有问题的 主管要多问些一针见血的问题。经典语句： 全世界哪个快递不是从A地到B地，从甲地到乙地，差就差在人的素质，服务的品质。建议： 1、问问题要反过来问。（你问什么要这样做？那这样不可以么？）2、千万不要问大家都知道答案的问题，要追着问。 3、什么问题都不能没有答案，至少要有一个暂时的答案和替代的方案。（四）我也不可能解决所有的麻烦不是？麻烦分为三类： 1、马上就能解决的问题，不是麻烦，是意外；2、用点心，想点方法才能解决的问题是小麻烦； 3、要经过很多部门，惊动很多人的才是大麻烦。马上去做的事不是麻烦，是你要做的事；用点心想点办法才能解决的事，是沟通； 要经过很多部门惊动很多人的事，是战略。小技巧： 麻烦和错误要记到一个本子上，一条一条的将解决的麻烦删掉。建议： 1、集中精力解决你的小麻烦。 2、有些问题用点心也能解决。 3、任何大麻烦都需要一个“替代方案”，先做了再说。瓶颈四、留不住底下的人手下换得太快，当然也就永远没有左右手帮你。公司发展过程中的三个人才流动的阶段1、公司刚刚成立时，员工淘汰的比例可以高达30%；2、公司成立五年以后，员工淘汰的比例要降到20%； 3、公司成立十年以后，员工淘汰的比例要降到10%（一）我又不能给他加薪呀 在珠三角地区，每个月能拿到3000元以上，薪水就不是主要的问题了。公司的竞争分为三个阶段： 1、产品阶段；2、技术阶段；3、文化阶段。经典语句： 敌人是自己培养的。建议： 1、不用花钱的激励先做；（1）工作氛围；（2）强化自己的领导魅力，“自信与负责”、“道德与操守”、“牺牲与奉献”。 （3）对他们进行一些教育与辅导。 （4）讲一些公司的愿景。 （5）改变公司的文化。 2、自己花一些小钱。 一个人应该把自己收入的十分之一花在员工身上。 3、为自己的手下争取一些福利。小技巧： 放一张卡片在自己桌上：我今天激励了谁？（二）我叫不动那些家伙经典语句：自己做不到的事情不要要求自己的手下； 自己没有带头做就不要怨别人。建议： 1、要叫得动别人，就要劳益平均。（付出和收益成正比） 2、赏罚不能够分明，谁都不动。（要赏自下，罚自上；不管赏罚都要迅速。）3、做任何事情都要有很好的方法，不要图劳无功。经典语句：有问题就是方法不对； 有困难就是能力不足。（三）我一骂，他们就不干 骂人前问自己两个问题： 1、我早干什么去了？ 2、我这样骂有用么，为什么不做防范？举例：余世维和他老婆两个人洗衣服的事情。（呵呵，老故事了，余世维经常讲，唯恐天下人不知道他是A型血，他老婆是B型血，他细心，他老婆粗心，他老婆洗一次衣服就给他洗掉一张车票，再洗一次衣服就给他洗掉一张支票，估计支票上的钱还不少，老余从此之后，换下来要洗的衣服都乖乖的把兜里的东西掏出来，把衣服放在衣篓里。）建议： 1、骂人之前先调查清楚前因后果，不要乱骂一气。 2、骂时归骂，骂完要研究下以后怎么办？ 3、不管怎么骂，不要涉及人格尊严。（籍贯、父母、种族、学校、人身攻击都不要涉及） 会做事也要会说话 1、批评手下时，要就事论事； 2、接下来怎么办？ 3、要找人帮忙。（四）我常麻烦 HR 部门帮我招人 事实上，你部门走人，HR部门之外的人都早已知道，这个社会幸灾乐祸的人占大多数。建议： 1、任何手下离职都有原因，一定要了解真实的离职原因。 2、手下走之前一定有某些征兆 （1）每天打扮的很漂亮，会请一个小时假； （2）开始公开批评公司的政策； （3）开始问其他地方的房子，交通等。 3、除了离职还有什么方法留人 （1）换岗位； （2）换主管； （3）换事业； 4、你自己做过什么事情，育人、挖人。瓶颈五、部门里的问题永远解决不完天天处理麻烦，你哪有时间搞好部门工作呢？经典语句： 为什么公司有麻烦？1、没有建立标准；2、没有坚持标准。（一）公司其实常给我们上课经典语句： 听过了不一定理解，理解了不一定落实。 如果想牢记80%的信息。 1、用耳去听 2、用眼去看 3、用嘴去问 4、用手去做建议： 1、要培训要讲课，要针对举例：余世维在美国读博时老师的讲课方式（） 2、课前预习，课后检讨 3、给员工上课做一个系列，要建立员工个人档案 等级做一个系列：初级、中级、高级； 功能做一个系列：物流、仓储、 学习做一个系列：按工作内容做一个系列（二）同样的错误有些人就是一再地犯经典语句： 任何公司任何个人都没有多少错误可犯，只是重复的犯错误。同样的错误有些人一犯再犯。建议： 1、帮手下做一个调查，常犯的错误和犯错误的人做一个统计分布图。永远都是五分之一的人犯五分之四的错误。 2、做一个常犯错误的绩效考核，每天追踪。 3、连续犯错一定要追究责任，必要时连坐。（三）工作手册和有关规定早就发下去了经典语句：一个人要懂得整理知识，他才会更有理解力和见解力。（呵呵，我现在是不是在整理余世维的讲座知识，这么说我也会更有理解力和见解力了。） 一个有心的员工会将手册放在一个重要的位置，会将重要的部分整理成备忘录，会不断地思考还有没有更好的方法。建议： 1、手册和规定中没有做出来（没有做到）的一定要挑出来，不断加强。 2、与现实脱节的规定要排除。 3、任何要求都要具体的说。（范围缩小，数字量化。）不要告诉小孩说“你看电视太长时间了”，要告诉他“把电视关掉”。 不要告诉小孩“不要弄醒了妹妹”，要告诉他“把手从妹妹身上拿开”。 （余世维能把自己的女儿培养成大学副教授，一些家教的经验还是值得去学习一下的。）（四）我向上级反映某些人不能用，没有结果用人基本逻辑：1、一开始就用对人； 2、哪里不对立马教育； 3、连续犯错给他个警告； 4、警告没有作用就处理掉。建议： 1、人不能用的话要进行分类。四类人：第一种分类方法：有能力有意愿，有意愿没能力，有能力没意愿，无能力无意愿。前两种可以用，后两种不能用。 第二种分类方法：有德有才（上品），有德无才（良品），有才无德（毒品），无德无才（废品）。前两种可以用，后两种不能用。 2、注意你的最低有效人手。 人数有三种人数： 实际人数10人 有效人数8人 最低人数6人 3、调派人手不要影响正常业务和工作士气。瓶颈六、业绩太难突破了企业考核一个销售主管，你的销售业绩是最有说服力的。（一）公司的产品不好，我怎么卖呢？经典语句： 除非一流产品，任何销售都很艰难。建议： 1、先把自己产品的优势和亮点讲出来。 2、再针对缺陷提出合理的说明与补救。3、品质不好不等于不好卖。 这个世界上没有卖不出的东西，只有买错对象和不会卖。 4、销售之前做足功课 不要再客户面前磨练你的业务员，那是糟蹋你的品牌。（二）我碰到的客户都很难搞定 客