XX有限公司人力资源体系设计方案【非常好的一份专业资料】

XX有限公司人力资源体系 设计方案 XX有限公司人力资源体系设计方案 第 2页 2014/12/17 说 明 1. 本报告以提升嘉德拍卖的管理为最终目标； 2. 本报告旨在提高嘉德拍卖公司的经营管理水平，不针对任何部门和个人。 XX有限公司人力资源体系设计方案 第 3页 2014/12/17 一、人力资源管理策略分析思路 二、薪酬调查 三、薪酬体系设计 四、绩效考核体系设计 五、招聘与培训设计 六、员工职业发展规划设计 目录 XX有限公司人力资源体系设计方案 第 4页 2014/12/17 一、人力资源管理策略分析思路 二、薪酬调查 三、薪酬体系设计 四、绩效考核体系设计 五、招聘与培训设计 六、员工职业发展规划设计 目录 XX有限公司人力资源体系设计方案 第 5页 2014/12/17 从工作岗位所需要的知识性质和对企业贡献大小对嘉德目前的人力资源状况进行分析。 岗位对企业所创造的价值 岗位所需要的知识性质 显性 隐形 小 大 C 隐性知识价值小 A 隐性知识价值大 D 显性知识价值小 B 显性知识价值大 企业人力资源管理类型分析 注： 知识 档案 易传递 不易传递 显性知识 隐形知识 文件 课本 经验积累 工作岗位 工作岗位 依靠培训即可获得 与特定时间地点个人判断相关 相对容易、程序化高 复杂性高；需要个体发挥主观能动性 嘉德核心业务人员类型 XX有限公司人力资源体系设计方案 第 6页 2014/12/17 针对不同类型的员工应采取侧重点不同的人力资源策略。 D类型 显性知识价值小 C类型 隐性知识价值小 人力资源类型 A类型 隐性知识价值大 依靠规范化的知识 对组织整体目标实现贡献不大 替代性高，市场可获得性高 工作不可替代 对组织整体目标实现贡献不大 市场可获得性低 特点 多依靠个人的决策判断 对组织整体目标实现贡献巨大 替代性低，市场可获得性低 命令与服从 以监督来控制 工作外包 形成合作关系 精神激励为主 相对应 人力资源策略 物质和精神的高投入 建立长期的信任关系 创造适宜的工作环境 建立内部培训机制 B类型 显性知识价值大 依靠规范化的知识 对组织整体目标实现贡献巨大 替代性高，市场可获得性高 市场直接招聘 激励主要针对工作本身 利益激励为主 行政秘书、司机 会计 网站建设 翻译 图录标注 嘉德岗位举例 高级管理者 核心业务人员 办公室主任 XX有限公司人力资源体系设计方案 第 7页 2014/12/17 同时结合人力成本结构分析，对人力资源策略进行评估并可进行导向性调整。 损耗成本 激励成本 发展成本 维护成本 取得成本 人力成本结构示意 基本工资 福利保险等 培训成本 奖金，员工红利及股份等 员工离职所造成的损失 取得成本 人才吸引力 维护成本 员工满意度 绩效 维护成本 绩效 不增加 作用 发展成本 公司产能 有可能 经验数据举例 一般占取得成本的 20 25 目前法定比例：工资的 15 摩托罗拉：占公司工资总额的 3.6%；每年达1.2亿美元 激励成本 业绩 反映出公司人力资源策略的有效性 某些高科技公司：达到总成本的 10%-15%(过高 ) 定义 固定薪酬 浮动薪酬 XX有限公司人力资源体系设计方案 第 8页 2014/12/17 在确定人力资源策略之后，以员工绩效考核结果为基础来实施薪酬调整及奖金分配、培训计划和员工职业发展规划，保证整个体系的公平性。 员工职业发展规划 薪酬体系 培训计划 绩效考核 招聘 XX有限公司人力资源体系设计方案 第 9页 2014/12/17 一、人力资源管理策略分析思路 二、薪酬调查 三、薪酬体系设计 四、绩效考核体系设计 五、招聘与培训设计 六、员工职业发展规划设计 目录 XX有限公司人力资源体系设计方案 第 10页 2014/12/17 2002年国内不同行业的薪资水平 2002年度中国不同行业薪资水平 数据来源：中华英才网薪资调查 序号 行业 年均薪资（元） 序号 行业 年均薪资（元） 1 电信 52,302 11 汽车制造与维护 38,407 2 医疗设备 48,601 12 房地产 /建筑 37,819 3 快速消费品 46,231 13 市场 /广告 /公关 36,753 4 制药 /生物工程 43,523 14 贸易 /进出口 34,285 5 电子技术 42,482 15 娱乐 /休闲 33,130 6 石化 41,990 16 市内设计 /装潢 33,077 7 金融 /投资 /保险 41,673 17 旅游 /酒店 /餐饮 32,564 8 耐用消费品 40,206 18 批发 /零售 32,088 9 互联网 /电子商务 39,681 19 社区服务 25,397 10 传媒 /影视 /文化 /出版 38,869 20 政府 /公用事业 22,506 平均薪资水平 38,600元年 拍卖行业？ XX有限公司人力资源体系设计方案 第 11页 2014/12/17 与国内其他地区不同，非制造行业在北京地区的薪酬水平明显较高。 2002年度北京不同行业薪资水平 序号 行业 年均薪资（元） 序号 行业 年均薪资（元） 1 信托投资业 113,652 11 其他银行 53,444 2 律师事务所 94,333 12 航空客货运输业 53,070 3 公证业 80,463 13 数据库服务业 49,586 4 证券经纪与交易业 71,583 14 商业银行 48,759 5 融资租赁公司 64,365 15 电信业 48,388 6 水运辅助业 63,765 16 软件开发咨询业 46,750 7 保险业 63,338 17 环境地质勘查业 44,202 8 计算机设备维护咨询业 61,212 18 电视 43,903 9 财务公司 60,215 19 石油 天然气地质勘查 42,013 10 商业经济与代理业 54,303 20 拍卖行业？ 数据来源：新华社北京市统计局北京地区 2002年行业年薪调查 XX有限公司人力资源体系设计方案 第 12页 2014/12/17 不同职业岗位的薪资水平存在比较明显的差异，就企业内部来说，体现在岗位价值和岗位薪酬的不同。 2002年度不同职业薪资水平 数据来源：中华英才网薪资调查 序号 职业 年均薪资（元） 序号 职业 年均薪资（元） 1 经营管理 61,008 11 后勤 /物业管理 33,228 2 项目管理 54,581 12 行政 /文秘 25,673 3 证券投资分析 50,877 13 公务员 22,612 4 咨询研究人员 49,301 14 教师 21,167 5 市场 /广告 /公关 44,901 15 6 人力资源 /培训 43,982 16 7 法律工作者 42,169 17 8 财务 /审计 /商务 41,456 18 9 编辑 /记者 35,245 19 10 翻译 33,407 20 XX有限公司人力资源体系设计方案 第 13页 2014/12/17 与上海、广州相比，北京地区非制造行业各岗位的年薪水平较高。 2 0 0 2 年京、沪、广跨国公司员工薪酬对比5 . 07 . 03 9 . 96 . 05 . 03 8 . 05 . 54 . 03 4 . 5（北京） 8 . 0（上海） 7 . 6（广州） 8 . 601020304050岗位平均年薪（万元）012345678910差距倍数北京 上海 广州 北京薪酬差距 上海薪酬差距 广州薪酬差距北京 5 . 0 0 7 . 0 2 3 9 . 9 0 上海 5 . 0 0 6 . 0 0 3 8 . 0 0 广州 4 . 0 0 5 . 4 5 3 4 . 5 5 北京薪酬差距 1 . 0 0 1 . 4 0 7 . 9 8 上海薪酬差距 1 . 0 0 1 . 2 0 7 . 6 0 广州薪酬差距 1 . 0 0 1 . 3 6 8 . 6 4 一般员工 专业人员 高级经理数据来源：新华社（美国翰威特公司对上海、北京等地外企的调查） 平均年薪 差距倍数 XX有限公司人力资源体系设计方案 第 14页 2014/12/17 越来越明显的薪酬两极分化是近几年中国薪酬发展的总体趋势。 高端人才薪酬 中层人才薪酬 毕业生起薪 毕业生起薪示例5,8004,0007,0006,50003000600090002002年 2003年月薪( 元)南方某著名网络设备制造公司 北京某知名上市软件公司 数据来源 ： 北京外企太和企业顾问公司 薪酬调查 下降了 17.14% 下降了 38.46% 2003年大学生起薪点降低了大约 25左右 企业的收入和预算缺乏增长 人才吸引与留用的压力持续增加 通过 可变薪酬 将更大部分的资金用于奖励关键人才 北京各行业管理层薪酬上涨比例7.8% 7.8%7.6%7.0%6.4%6.8%7.2%7.6%8.0%2003年 2 0 0 4 年（预测）数据来源 ： 华信惠悦咨询公司北京分公司薪酬调查 管理层 管理层 中层员工 中层员工 虽然增长速度放慢，高端人才的薪酬继续上涨 XX有限公司人力资源体系设计方案 第 15页 2014/12/17 不同行业、企业的不同特点使其薪酬差距各有区别 9 . 8 81582 0 / 2 . 51 2 . 55 0 / 4169 0 / 5 . 6177 5 . 6 8 / 4 . 41 7 . 57 0 / 4691 0 0 . 6 / 1 . 401020304050607080高科技行业手机制造行业 部分上市公司 新华信案例一经验数值新华信案例二汽车制造业 房地产行业医药行业倍数数据来源 ： 北京外企太和企业顾问公司 薪酬调查；北京德翰创业管理咨询公司 年北京地区高科技行业薪酬福利调查 ；中国经营报；北京人才市场报；上市公司年报；新华信咨询报告 某体育用品公司 某机械制造企业 一般企业的薪酬差距倍数 该类型人员责任巨大 把握企业未来发展方向 行业中人才竞争激烈 造成薪酬级差较大的原因 企业对于高级管理及核心人员的重视 部门间薪酬差距加大，核心部门将获得更高的薪 企业更加注重薪酬福利对员工的保留作用 企业人力成本的压力使企业将中心放在留住关键人才上 低层岗位价值较低，并且市场供应充分 由于高层员工的岗位价值较大，规模大的企业薪酬差距也较大 最高等级员工最低等级员工年薪差距倍数 公司规模 薪酬差距倍数 100人以下 9 100 200人 15 300人以上 22 北京民营高科技企业薪酬对比 XX有限公司人力资源体系设计方案 第 16页 2014/12/17 而总体薪酬水平仍在继续上涨。 8.59%7.71%7.04%6.69%4%5%6%7%8%9%10%2001 2002 2003 2004 年份增长比例总体薪酬水平持续上涨，但增长速度放缓 人才供需关系 GDP增长 奥运筹备 通货膨胀 关键职位薪酬增长幅度较大 业务拓展部经理 人力资源部经理 客户服务部经理 销售部经理 其他关键职位 2002年 与 2001年相 比 增长了 20%以上 增长了 10%以上 数据来源 ：美世咨询 2003年上海地区 40家跨国公司薪酬调查 ；二十一世纪人才报 注 ：美世咨询所调查的 40家企业是同行业中最领先的跨国企业，行业涉及高科技、制药业、消费品行业等，包括微软、英特尔、摩托罗拉、诺基亚，杜邦、英美烟草、可口可乐、通用、友邦保险等著名公司，具有较高的代表性。 国内其他咨询公司所预测的中国 2004年薪酬上涨幅度也在 7左右 推动因素 XX有限公司人力资源体系设计方案 第 17页 2014/12/17 福利成为薪酬构成中越来越受重视的一部分，而北京地区的福利高于上海、广州等地。 京、沪、广三地管理层所享有福利人数比例比较68.0%64.0%31.0%26.0%47%40%0%20%40%60%80%享有医疗养老保险福利的比例 为总经理配备轿车的比例数据来源 ： 前程无忧 年中国主要城市白领薪酬报告 10141103691215享受带薪假期天数年天数京、沪、广三地管理层 所享有带薪假期天数比较 北京 上海 广州 北京 上海 广州 北京 上海 广州 大多数的北京企业为高级员工提供医疗养老保险福利 但北京的高级员工所享有的带薪假期最短 XX有限公司人力资源体系设计方案 第 18页 2014/12/17 作为同样以人才为核心竞争力的行业，北京高科技企业薪酬中津贴福利部分较高。 23,18517,152.516,343.50%20%40%60%80%100%金额（元年）年度基本年薪 40.9% 各类津贴 30.26% 年度固定现金收入 40,337.5元 奖金 +各种福利 30.26% 平均年度整体薪酬 56,681元 以北京高科技企业程序员一职为例看薪酬结构 数据来源 ：北京人才市场报 2003年北京地区高科技行业薪酬福利调查 节选 变化趋势 津贴、福利部分比例上升 薪酬结构多元化 非固定收入比例上升 从对企业的价值贡献来说，高科技企业中程序员的岗位类似与嘉德拍卖的一般业务人员 XX有限公司人力资源体系设计方案 第 19页 2014/12/17 根据调查，跨国公司所提供的优厚福利占其员工待遇的很大一部分，是其吸引并保持员工的主要因素之一。 40 家跨国公司所提供的各项福利比例78.0%60.0%56%40%28%0%20%40%60%80%100%所占比例额外保险 教育辅助保险 住房福利计划 股权计划 补充养老金计划 吸引保持员工的主要因素25.0%28.0%40%56%60%78%0% 20% 40% 60% 80% 100%重要性比例员工发展计划 对员工的奖励和肯定 薪酬福利 培训计划 工作环境 工作内容 数据来源 ：美世咨询 2003年上海地区 40家跨国公司薪酬调查 注 ：美世咨询所调查的 40家企业是同行业中最领先的跨国企业，行业涉及高科技、制药业、消费品行业等，包括微软、英特尔、摩托罗拉、诺基亚，杜邦、英美烟草、可口可乐、通用、友邦保险等著名公司，具有较高的代表性。 薪酬福利结合其他因素的共同作用使接受调查的 40家跨国公司的员工流失率比上海地区平均水平低 4 5。 XX有限公司人力资源体系设计方案 第 20页 2014/12/17 作为员工浮动收入部分，年终奖的分配政策表现出对于高价值贡献岗位员工的倾斜性。 64%31%5%0%20%40%60%80%100%公司员工数量比例公司高层的销售业务人员 其他高级经理、销售人员、研发人员、高级工程师 后勤支持员工 （包括普通行政、秘书人员） 年终奖 1 2年薪 1 2年薪 年终奖 1 12年薪 年终奖 一个月薪水 处于公司收入的顶层 2003年上海地区制造类企业年终奖分配状况 数据来源 ： 东方企业家 2003年上海地区公司年终奖抽样调查 注 ： 在年终奖与年薪的关系上，制造类企业由于兼具公司经营的各项业务而更具代表性； 调查对象为上海市区和郊县的 182家公司 XX有限公司人力资源体系设计方案 第 21页 2014/12/17 根据不同的行业特点，各行业的固定薪酬和可变薪酬的比例有一定差异。 高薪行业中基本现金收入所占总体薪酬的比例49.2%63.4%74.0%74.5%0% 20% 40% 60% 80%房地产手机制造业高科技行业医药行业以业绩为导向，加大激励作用 注重薪酬福利对员工的保留作用 例：高科技行业特点 行业竞争力强，人员流动性强 其技术体系的可延续性和核心技术的保密性要求高 所提供的服务时间周期要求团队的稳定性 数据来源 ：北京人才市场报 年北京地区高科技行业薪酬福利调查 ； 北京外企太和企业管理顾问公司薪酬调查 ；中国经营报 高层员工的可变薪酬部分比例明显高于其他员工 以高科技行业为例：北京高科技行业中高层员工的固定收入部分比例约为 60 XX有限公司人力资源体系设计方案 第 22页 2014/12/17 高级人才的薪酬水平将保持一定的增长速度，并逐渐接近世界水平。 0102030405060708090100高级管理人才 高级技术人员 普通人才数据来源 ： HR管理世界 目前 五年后 目前 五年后 目前 五年后 30-40 30-40 万元 5-6 6-7 90-100 70-80 各类人才在五年内的薪酬增长水平预测 _以国内年产值为 5000万的企业的薪酬水平为例 所预测 年增长幅度 23% 34% 4% XX有限公司人力资源体系设计方案 第 23页 2014/12/17 0102030405060708090软件行业 汽车行业 房地产行业万元处在不同行业的中层管理人员 /技术人员的薪酬水平也各不相同。 不同行业总监级员工年薪水平比较 数据来源 ： 北京外企太和企业管理咨询公司薪酬报告 60 70 20 30 20 30 XX有限公司人力资源体系设计方案 第 24页 2014/12/17 35.432.830.327.726.040.0051015202530354045在中层管理人才中，直接为企业创造价值的销售业务部门的经理薪酬水平最高。 销售经理 系统工程经理 财务经理 研究开发经理 人力资源经理 项目管理经理 22的项目管理经理年薪水平在26万以上 13的研究开发经理年薪水平在30.3万以上 10的系统工程经理年薪水平在35.4万以上 2002年部分中层管理人才的薪酬水平 数据来源 ：北京外企太和企业管理顾问有限公司对 19家有代表性的 IT系统集成公司 2001年至 2002年的薪酬福利状况调查 ；美世咨询 2003年上海地区 40家跨国公司薪酬调查 ； HR管理世界 010203040506070部门经理 业务总监 大客户经理 渠道销售分销主管 18-24 30-36 30-50 60-70 2003年部分中层岗位薪酬水平 XX有限公司人力资源体系设计方案 第 25页 2014/12/17 高管年薪比较：年净利润在 5000万到 1亿之间的上市公司的高管年薪水平在 65 125万之间。 123100 100 100867561 6058555452020406080100120140用友软件青岛双星鲁泰A大连创世小天鹅浙江广厦青旅控股创智科技大江股份北方股份南天信息华工科技-20,000-15,000-10,000-5,00005,00010,00015,000年薪（万元） 净利润（万元）数据来源 ： 2000 中国企业家价值报告 、上市公司年报 高管年薪水平 （万元） 公司年净利润 （万元） 部分上市公司的高管人员薪酬水平比较 XX有限公司人力资源体系设计方案 第 26页 2014/12/17 国内年薪水平较高的上市公司，其高管的薪酬水平已经比较可观 750127 123100 100 10093 8675 7061 60 60 58 5655 55 54 53 52760100200300400500600700800科龙电器福耀玻璃用友软件青岛双星鲁泰A大连创世中国国贸小天鹅浙江广厦新兴铸管青旅控股中集集团创智科技大江股份中兴通讯粤美的A北方股份南天信息深万科A华工科技平均年薪较高水平的上市公司高管年薪比较 平均年薪线（ 76万元） 数据来源 ： 2000上市公司年报 XX有限公司人力资源体系设计方案 第 27页 2014/12/17 一、人力资源管理策略分析思路 二、薪酬调查 三、薪酬体系设计 四、绩效考核体系设计 五、招聘与培训设计 六、员工职业发展规划设计 目录 XX有限公司人力资源体系设计方案 第 28页 2014/12/17 薪酬体系的设计原则 成本原则 公平性原则 公司外部公平性 同市场薪酬水平比较 公司内部公平性 岗位价值评价比较 自我公平性 与考核结果挂钩 嘉德拍卖 薪酬体系 企业历史纵向比较 人工成本营业收入 公司投资发展规划 公司所能承担的最大人工成本 XX有限公司人力资源体系设计方案 第 29页 2014/12/17 薪酬体系中应明确的关键内容 薪酬体系设计 薪酬结构 薪酬水平 薪酬管理 薪酬中所包括的内容以及各自所占比例 确定不同岗位的基本工资级别及金额 明确薪酬和考核结果的关系，即奖金分配办法和工资级别调整，发挥薪酬的激励效果 薪酬管理部门 XX有限公司人力资源体系设计方案 第 30页 2014/12/17 薪酬体系设计 薪酬结构 薪酬水平 薪酬管理 XX有限公司人力资源体系设计方案 第 31页 2014/12/17 嘉德拍卖员工薪酬可主要包括四个部分，但不同性质的岗位薪酬中各部分的比例应有所区别。 基本工资 年终效益奖 福利 特别奖 以上结构比例只作示意 不固定的额外奖励，如特殊贡献奖等 各种保险、津贴等 以公司利润直接联系 基本收入 月收入 年奖 年奖 业绩奖 年奖、半年奖 和绩效考核结果挂钩 各部分薪酬比例 考虑要点 浮动薪酬部分对于员工的激励作用大 固定薪酬部分有利于吸引员工以及保持员工的稳定性 福利也作用于员工的稳定性 对于拍卖成交任务指标的业务人员，浮动薪酬部分应占较高比例 对于业务助理秘书和非业务人员，浮动薪酬部分比例应相对较低 固定薪酬 浮动薪酬 XX有限公司人力资源体系设计方案 第 32页 2014/12/17 薪酬体系设计 薪酬结构 薪酬水平 薪酬管理 XX有限公司人力资源体系设计方案 第 33页 2014/12/17 公司内部不同岗位的工资水平应主要以该岗位的岗位价值来确定，而员工个人的个人背景和工作绩效则作为决定员工工资级别的次调整因素。 明确岗位 A 岗位价值位置 个人背景 工作绩效 相关工作经验 考核结果 专业背景 学历 确定岗位 A 工资基准 员工一级 员工二级 员工三级 员工九级 员工十级 经理一级 经理二级 经理五级 高管一级 高管四级 对公司所有岗位 进行岗位价值评价排序 岗位 A 工资级别调整范围 任职时间 员工甲 任职于岗位 A 确定员工甲的工资级别 嘉德工资 序列示意 XX有限公司人力资源体系设计方案 第 34页 2014/12/17 以评分法对公司所有岗位进行岗位价值评价。 岗位价值 评估因素 责任因素 知识技能因素 努力程度因素 工作环境因素 1. 风险控制的责任 2. 直接成本费用控制的责任 3. 指导监督的责任 4. 内部协调的责任 5. 外部协调的责任 6. 工作结果的责任 7. 组织人事的责任 8. 法律上的责任 9. 决策的层次 1. 最匹配学历要求 2. 知识多样性 3. 熟练期 4. 工作复杂性 5. 工作经验 6. 工作的灵活性 7. 语言应用能力 8. 数学或计算机知识 9. 专业技术知识技能 10. 管理知识技能 11. 综合能力 1. 工作压力 2. 脑力辛苦程度 3. 工作地点稳定性 4. 创新与开拓 5. 工作紧张程度 6. 工作均衡性 1. 职业病或危险性 2. 工作时间特征 要点 以岗位说明书为基础 根据嘉德具体情况，进行因素设计和权重分配 组织专家打分 纠偏 排序 总体调整 XX有限公司人力资源体系设计方案 第 35页 2014/12/17 岗位评价需要注意的六大原则 参加对岗位进行评价的人员，必须独立地对各个岗位进行评价，不允许相互参考 。 独立评价 所有岗位必须通过同一套评价工具和同一评价小组进行评价。 一致性 岗位评价考察的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠的。 评价因素无重叠 岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。 对事 对于各岗位评价的结果，应该及时反馈给评价小组，以便及时纠正偏差。 反馈纠偏 评价因素应尽可能结合企业实际，这需要在实际评价前，与评价人员进行充分的沟通，尽可能使各类评价因素切合公司实际。 针对性 XX有限公司人力资源体系设计方案 第 36页 2014/12/17 岗位评价实施流程 实施步骤 岗位评价因素对照表 （参考） 岗位评价打分表 编制岗位说明书 编制岗位评价工具 岗位说明书 组建岗位评价打分小组 （负责进行岗位评价打分） 结合企业实际，岗位评价小组 对岗位评价因素和权重进行修订 组建岗位评价实施小组 （负责组织和统计工作） 岗位评价因素对照表 （正式） 进行参照岗位的选择 针对岗位进行试打分 评价小组确定对评价结果 的评判标准 实施小组成员包括评价活动主持人和评价结果统计分析人员 评分人员构成要有代表性，一般为 10 15人，高层占 15 20，中层占 60 70，基层占 1520（为增强评价的群众性，减小推行阻力） 岗位评价实施小组 名单 岗位评价打分小组 名单 参照岗位 实施文档 内容解释 参照岗位打分结果 岗位评价结果 评判标准 评价准备 试打分 参照岗位一般是公司各个层面有临界性的岗位，最好能分布到各个部门，一般为总经理、副总、重要性较强或较弱的中层，重要性较强或较弱的基层。 因素指标可以根据企业实际进行调整 指标权重可以根据企业价值取向进行调整 通过试打分统一打分成员对评价因素的认识。 建议对参照岗位进行试打分以提高其得分的准确性。 通过对打分结果的分析确定过大偏差的评判标准。 经验判断：当因素得分的标准差除以其权重值大于20时，表示其偏差过大 设计评分标准和设计打分文件 规范的岗位说明书是岗位评价的实施前提 XX有限公司人力资源体系设计方案 第 37页 2014/12/17 岗位评价实施流程（续） 岗位评价得分 排序表 对参照岗位进行正式打分 对其他各岗位进行正式打分 对全部岗位进行排序 对评价成员普遍认为 不合理的岗位进行重新评价 评价结束后再进行排序 岗位评价结果的运用 （确定薪级和薪点） 正式打分 结果运用 排序纠偏 实施步骤 实施文档 内容解释 通过排序来发现明显的评价偏差。 岗位评价得分 排序表（最终） 通过岗位评价得分排序表来确定岗位薪级和薪点工资额 岗位评价得分 排序表（最终） 岗位评价得分表 岗位评价得分表 （重打） 通过利用统计学的标准差来进行偏差分析 岗位评价得分表 XX有限公司人力资源体系设计方案 第 38页 2014/12/17 结合其他因素，确定工资职级、级别和工资级差金额。 一般员工级 骨干员工级 高管级 部门经理级 薪酬级别与收入对照表020000400006000080000100000120000140000160000180000职员十一级职员十级职员九级职员八级职员七级职员六级职员五级职员四级职员三级职员二级职员一级职员特四级职员特三级职员特二级职员特一级部门经理三级部门经理二级部门经理一级部门经理特级副总二级副总一级副总特级高管一级 高管二级 高管三级 确定工资结构曲线考虑要素 工资总量控制 公司目前工资结构情况 市场薪酬状况 公司内部工资差距 不同类型员工的平均工资水平 基本工资部分占总收入的比例 对不同员工的激励方式侧重：工资速度增长较快则以工资激励为主，反之则以其他收入激励 工资级别结构图 XX有限公司人力资源体系设计方案 第 39页 2014/12/17 每个岗位都有对应基本工资级别的调整范围，是指导人力资源部确定岗位工资级别的基础 特级 一级 二级 三级 一级 二级 三级 四级 一级 二级 三级 四级 五级 六级 七级 八级 九级 十级十一级市场部 市场部经理市场拓展专员客户服务专员市场分析专员员工特级 员工级 部门经理 级别岗位该岗位建议工资级别 该岗位调整工资级别范围 岗位级别调整范围表显示了岗位的相对重要性 岗位级别调整范围表是确定员工工资级别调整幅度的基础，是指导员工发展方向的工具 岗位级别调整范围表应根据公司发展与岗位职责的变化每年予以定期调整 XX有限公司人力资源体系设计方案 第 40页 2014/12/17 薪酬体系设计 薪酬结构 薪酬水平 薪酬管理 XX有限公司人力资源体系设计方案 第 41页 2014/12/17 将奖金种类细化，可以使员工明确自身利益和工作表现以及公司利益之间的关系。 奖金 业绩奖 特别奖 年终效益奖 体现激励原则 ：严格按照绩效考评得分核算，将拉开业绩悬殊者的薪酬差距，高绩效伴随着高奖励；同时体现自我公平原则。 业务人员与非业务人员根据不同的政策进行分配。 体现公平原则 ：根据公司整体业绩的完成情况给予全员奖励 同一层级人员年终效益奖差距应不大 对公司基层员工适当倾斜，从而更好地调动员工积极性 树立榜样，突出公司价值取向 金额由总经理办公会和董事会协商确定 XX有限公司人力资源体系设计方案 第 42页 2014/12/17 嘉德奖金分配框架示意 年终 效益奖金 总额 公司奖金总额 业务部门 业绩奖金总额 实习业务员 独立业务员 部门经理 业务秘书 每半年 业绩奖金 非业务部门 业绩奖金总额 业务部门 A 业绩奖金额 业务部门 B 业绩奖金额 非业务部门 B 业绩奖金额 非业务部门 A 业绩奖金额 一般职员 主管 部门经理 分配比例？ 工作角色 分类 公司职员 工作部门 分类 工作方式 分类 激励奖金 分类 超额奖 按照部门贡献 大小分配奖金 按照个人 KPI得分分配奖金 按照方式贡献 大小分配奖金 按照公司年终收益状况分配奖金 公平性 竞争性 关键业绩考核 XX有限公司人力资源体系设计方案 第 43页 2014/12/17 业务部门人员 业绩奖金分配方式举例 业务部门人员业绩奖金额 部门业绩奖金基数 个人岗位职级系数 个人 KPI考核得分 职级分类 业务秘书 实习 业务助理 业务助理 业务经理 高级 业务经理 资深 业务经理 业务部门 经理 职级系数 0.4 0.8 1 1.2 1.4 1.6 2 部门业绩奖金总额 / 部门全部岗位职级系数之和 业务部门业绩奖金基数 20000元 1.2 110 = 26400元 1.与部门业绩挂钩 2.体现个人职级 3.反映个人业绩 120000元 / （ 0.4 1 1.2 1.4 2） 20000元 以业务经理为例： 普通业务员 业务部门人员 半年业绩奖金 发放举例 业务部门人员职级系数 由岗位评价得出的岗位工资来确定： （每单位职级系数所对应的奖金额） XX有限公司人力资源体系设计方案 第 44页 2014/12/17 行政人员 业绩奖金分配方式举例 行政人员奖金基数 业务部门人员平均奖金额 行政比例系数 1.与公司整体业绩挂钩 2.体现业务部门人员的奖金水平 3.将业务部门人员的平均奖金水平作为行政人员奖金的参照。 确定部门表现系数 由公司高层（总经理和副总经理）针对各行政部门考核期内的关键工作表现来确定部门表现系数： 部门 办公室 财务部 市场部 法律事务室 人力资源部 部门表现系数 1.6 1.4 1.2 1 0.8 20000元 0.6 12000元 行政人员 半年业绩奖金 发放举例 行政人员业绩奖金额 行政人员奖金基数 部门表现系 数 个人岗位职级系数 个人 KPI考核得分 12000元 1.2 1 90 = 12960元 1.与部门业绩挂钩 2.体现个人职级 3.反映个人业绩 以岗位职级系数为 1