（工商管理专业论文）新黄浦集团企业信息化建设的思考.pdf

新黄浦集团企业信息化建设的思考 摘要 j 上海新黄浦集团作为上海市政府重点扶持的5 4 家大型企业集团之 i 一，早在八十年代末就开始推进了企业信息化，先后实施过房产信息管 理系统、智能化大楼系统两个大型项目。到了1 9 9 5 年，实现了集团内部 联网，实施了企业电算化系统，并开通了集团内部的电子邮件系统。在 互联网技术出现后，集团于1 9 9 8 年又申请了企业域名，实现了企业上网。 应该说新黄浦集团在上海乃至国内的房产行业中企业信息化工作是走在 前列的。但由于新黄浦集团企业信息化起点比较低，又缺乏经验，特别 是近些年来，信息技术发展迅速，许多企业纷纷加快了信息化的步伐， 再加上中国即将加入w t o ，新黄浦集团所面临的竞争环境越来越严峻，很 显然新黄浦集团当前的信息化水平，已不能适应企业的发展需要。有必 要从企业信息化建设的理念和实践的两个方面对集团企业信息化发展的 ， ， 方向和对策进行重新思考。1 本文首先根据笔者在企业信息化建设方面的多年实践经验，对新黄 浦集团企业信息化的历程进行了分析，总结了过去信息化实践中的经验 和教训；然后查阅大量反映国内外企业信息化建设研究成果的资料，就 实施企业信息化需要考虑的几个问题进行了探讨；最后，在对某台资企 业和联想集团企业信息化建设的案例进行了分析后，就新黄浦集团企业 信息化发展的目标，对策和未来发展的方向进行了提出了设想。 指出黄浦集团企业信息化建设应以提高企业核心竞争力为目标，在 信息化建设过程中要围绕企业核心业务一房地产开发管理和物业管理一 来进行；要坚持“一把手原则”，设立c i o 岗位，保证企业信息化建设的 顺利实施；要优化企业组织结构和业务流程，提高企业内部机构的运转 效率和企业的市场反应能力；应突破观念上的误区，加强培训，改变观 念，明确企业信息化建设是对企业管理的变革，企业的全体部门必须参 与；在企业信息化建设过程中，聘请专业咨询机构可以为企业的信息化 建设提供保障；另外资源外包也是提高企业信息化建设的效率，合理安 排企业资源的一种可选对策。 期望本文研究的结论能够为国内企业信息化建设提供参考。 关键词： 企业信息化，企业资源计划工程，首席信息官，资源外包，咨 一 询 m e d i t a t i o no fn e w h u a n g p ui n f o r m a t i o ns y s t e m c o n s t r u c t i o n a b s t r a c t s h a n g h a in e wh u a n g p u ( g r o u p ) c o ，l t d i so n eo ft h et o p5 4l a r g ee n t e r p r i s e ss u p p o r t e d b ys h a n g h a im u n i c i p a lg o v e r n m e n t e a r l yj n t h ee n do f8 0 s ，j th a db e e na p p l i e dj n t h e c o r p o r a t em a n a g e m e n t ，w h i c h i n c l u d e dt w o p r o j e c t s ，o n e w a sr e a le s t a t ei n f o r m a t i o n m a n a g e m e n ts y s t e m ，t h eo t h e rw a si n t e l l i g e n tb u i l d i n gs y s t e m n e t w o r kw a sp u t i n t ou s ei n 1 9 9 5 a n dt h e nt h ee n t i r ee m a i ls y s t e mw a sw i d e l ya g c e p t e da n da p p l i e db ye m p l o y e e s i n 19 9 8 t h ec o m p a n yo c c u p i e di t so w nd o m a i nn a m ea n ds u c c e e d e d _ nr u n n i n go nt h ei n t e r n e t n e w h u a n g p uw a s e a r l i e rt h a no t h e rr e a le s t a t ee n t e r p r i s e sj ns h a n g h a ie v e ni nc h i n aj nt h e f i e l do fi t si sc o n s t r u c t i o n h o w e v e r , t h ec o m p a n yb e g a ni t si sc o n s t r u c t i o nf r o mar e l a t i v e l y l o w l e v e l ，l a c ko fe x p e r i e n c e ，e s p e c i a l l y i nr e c e n ty e a r s ，i td e v e l o p e dr a p i d l y , m a n yc o m p a n i e s p a i dm o r ea n dm o r ea t t e n t i o na n di n v e s t m e n to ni tc o n s t r u c t i o n u n d e rt h i sc i r c u m s t a n c e s ， t h el e v e lo fi sd e v e l o p i n gs i t u a t i o ni nn e w h u a n g p uo b v i o u s l yc a n n o tm e e t t h er e q u i r e m e n t s o fc o r p o r a t ed e v e l o p m e n t 1 ti s n e c e s s a r yt o r e c o n s i d e rt h ei sd e v e l o p i n gd i r e c t i o na n d m e a s u r e sf r o mn o to n l yc o n g e p tb u ta l s op r a c t i c e t h i se s s a y , f i r s to fa 1 1 a c c o r d i n gt ot h ew r i t e r sp r a c t i c a le x p e r i e n c e sf o rm a n yy e a r so n t h ei sc o n s t r u c t i o ni nt h ee n t e r p r i s e s ，a n a l y z e st h ed e v e l o p i n gp r o c e s so fi sc o n s t r u c t i o ni n n e wh u a n g p u c o n c l u d e dt h ee x p e r i e n c e sa n di e s s o n si nt h ep a s tp r a c t i c e ；a n dt h e nm a k e s r e f e r e n c et oag r e a tm a n yb o o k sa n dm a t e d a i sa b o u ta b r o a da n dd o m e s t i ce n t e r p d s e sl s c o n s t r u c t i o n 。d i s c u s s e ss e v e r a id e t a i lq u e s t i o n so nt h eo p e r a t i o np r o c e s s ：t h ej a s t ，a n a l y z e s t h ec a s eo fat a i w a ne n t e r p r i s ea n dl e g e n dg r o u p sj sc o n s t r u c t i o n t h ew d t e rp u t sf o r w a r d s o m ep r o p o s a l st ot h e t a r g e t ，m e a s u r e sa n dd e v e l o p i n gd i r e c t i o no fn e wh u a n g p ue n t e r p r i s e s l sc o n s t r u c t i o n 1 ti sr e f e r r e dt h a tt h ee n h a n c e m e n to fc o r ec o m p e t e n c es h o u l db ee n t e r p r i s e sl s d e v e l o p m e n tt a r g e t i nt h ep r o c e s s i sc o n s t r u c t i o ns h o u l db ec a r r i e do na r o u n dt h em a j o r b u s i n e s s - r e a le s t a t ea n dp r o p e r t y m a n a g e m e n t ：c l os h o u l db es e l e c t e d t ot a k et h e r e s p o n s i b u i t yo fi sc o n s t r u c t i o na n dt h es u p p o r tf r o mc e oi sn e c e s s a r y ：t h eo r g a n i z a t i o n s t r u c t u r ea n db u s i n e s s o p e r a t i o np r o c e s ss h o u l d b ej m p r o v e ds ot h a tt oe n h a n c et h e o p e r a t i o ne f f i c i e n c y i n s i d et h e a n t e r p d s e a n dt h em a r k e t r e s p o n s ea b i l i t y ：t h e m i s u n d e r s t a n d i n g i nt h em i n ds h o u l db eb r e a kt h r o u g h 。s t r e n g t h e nt h et r a i n i n g c h a n g e c o n c e p t 。r e a l i z et h a tt h ei sc o n s t r u c t i o ni nf a c ti sar e f o r r no fe x i s t e dc o r p o r a t em a n a g e m e n t s y s t e m w h i c hn e e d s t h ep a r t i c i p a t eo fa l it h e d e p a r t m e n t s ；i n v i t et h ep r o f e s s i o n a lc o n s u l t a n c y o r g a n i z a t i o nw h i c hc a np r o v i d ea s s u r a n c e ；o u t s o u r c i n gc a nr a i s et h ee m c i e n c ya n dp r o v i d e t h ep o s s i b i l i t yo fa r r a n g i n gt h er e s o u r c e sr e a s o n a b l y l o o k i n gf o r w a r dt h a tt h ec o n c l u s i o n o ft h er e s e a r c ho ft h i se s s a yc o u l dp r o v i d ea n y r e f e r e n c e sf o rt h o s ed o m e s t i ce n t e r p r i s e sw h i c ha r ed o i n gi sc o n s t r u c t i o n k e y w o r d s ：c o r p o r a t ei sc o n s t r u c t i o n ，e r p , c i o o u t s o u r c i n g ，c o n s u l t a n c y 新黄浦集团企业信息化建设的思考 第一章前言 在科技高速发展、经济形势快速变化的今天，人们不再是先生产而后去寻找市场，而是先获 取市场信息再组织生产。随着知识经济时代的来临，信息已成为主导全球经济的基础。因此- 企 业信息化已成为企业经济现代化的主要标志，同时也成为企业继续生存的保证。 企业信息化的要求首先来自于不断演进的产业结构和企业所在行业所处的生命周期。千变万 化的市场需求使得企业必须保持高度的机动性，随时准备转移，选择最有利的投资目标。这就要 求企业信息系统通过各种调查、评估等信息手段能及时准确预测出适合企业生产的下一个目标。 其次，来自竞争对手的变化。企业间的竞争是一场无休止的战争。企业必须收集和研究竞争 对手的信息，才能做到知彼知己。对竞争对手的信息分析包括要识别企业实际和潜在的竞争对手、 识别竞争者的策略、推断竞争者的目标、评估出竞争者的优劣势、收集竞争的信息技术应用情报， 如竞争对手使用的信息系统、性能、型号、数据库能力、网络通讯能力等。只有对竞争对手信息 收集进行分析后才能做出”人无我有，人有我创，人优我转”的战略决策。 第三，来自科技的进步。科技进步使产品市场不断推陈出新，产品生命周期缩短，既给企业 带来巨大机会又对企业旌加了巨大压力。只有及时赶上创新浪潮的企业才能称雄市场。对于企业 主要是技术创新，当然还包括机制创新、市场创新和管理创新，但无论哪一种都是以观念创新为 先导，否则一切创新无从谈起。所谓观念创新，首先必须有先进的信息意识，通过查询、查新等 信息途经针对本企业选择出一种技术适当、有市场前景的技术。创新技术的选择必然是在人最信 息分析整理分析基础上完成的。 第四，来自宏观环境的变化，包括国家政策、法规的变化，国民经济增长速度、经济结构、 银行贷款、居民消费水平变动和供求关系等。企业必须及时掌握国家政策法规的变化信息，以便 及时调整战略部署和发展规划。外界经济环境的轻微变动，企业也要通过备种信息渠道迅速捕捉、 及时响应。冈为信息社会，企业已不是适者生存，而是快者生存。 目前国企改革进入新的阶段，在进入新世纪之时，又逢入关前夕，国企如何增强企业竞争力， 以适应今日的市场，已成为一个摆在企业面前的重要课题。自改革开放以来，企业信息化已越来 越得到广火国有企业的重视。同时企业要实现“四跨”经营，也就是跨地i 叉：、跨行业、跨所有制、 跨国经营，而信息化是企业实现四跨”的重要保障，也是企业实现国际化、市场化、现代化的 基础。现代的成功企业不再是简单重复工业时代巨人那种“生产一销售”的老路子，而是着眼于 对迅速变化的市场的灵敏感知和反应。因而企业行为本身极大地依赖于信息的获得。信息技术的 发展大大地降低了对信息的获取、解析及反应的限制，信息技术对企业的最大价值也在于此。 上海新黄浦集团是上海市政府重点扶持的5 4 家人型企业集团之一，以房地产为主业，高科 技产业为发展方向，物业管理为优势产业。到1 9 9 9 年底，集团总资产达9 0 亿元人民币，净资产 4 0 亿元人民币，利税总额逾3 7 亿元人民币，员工2 8 0 0 人。 新黄浦集团是1 9 9 5 年6 月由黄浦区房产管理局改制而成。从八十年代末开始将计算机应t l j 于企业管理，到目前为止在企业信息化方面投入的资金将近千万元。新黄浦集团在企业的信息 化过程中经历了t e r m i n a l s e r v e r 时代、c l i e n t - s e r v e r 时代以及现在的互联网时代，在企业的 信息化建设过程中，先后实施过房产信息管理系统、智能化大楼系统两个大型项目。1 9 9 5 年在集 团的办公大楼建设了综合布线系统，实现了内部联网，实现了企业电算化工作，并开通了整个集 团的电子邮件系统。1 9 9 8 年集团申请了企业域名，实现了企业上网。应该说新黄浦集团在上海乃 至国内的房产行业中企业信息化工作是走在前列的。 笔者从1 9 9 4 年到1 9 9 8 年，作为新黄浦集团一个系统工程师参与了整个信息化 ：作。在新黄 浦集团实施企业信息化的过程中，感觉到虽然企业投入了大量的人力和物力，但是投入和回报是 不成比例的，结果和预期的目标有着很大的距离，对于增强企业的竞争力并没有多大的贡献。当时 虽然有很多切身体会，并发现了很多问题。由于自身在企业中所处位置及对企业信息化的认识程 度有限，不能找出问题的根源并提出解决问题的方法。通过在交大的m b h 学习以及自身1 ：作岗位 的变化，对于企业信息化工作能够从一个全新的角度来看问题，并对企业信息化的在企业中的作 用有了较明确的认识。本文试图通过对新黄浦集团企业信息化建设过程的回顾，发现并提出在企 业信息化过程中经常遇到的一系列的问题，并提出了一些解决方法。本文的研究结果对企业的信 息化l ：作可以提供一定的参考。 2 第二章新黄浦集团企业信息化路程分析 第一节数字化地图信息化的第一步 新黄浦集团的前身是黄浦区房产管理局，在九十年代初管理着当时黄浦区4 5 6 平方公里十 地上5 2 0 万平方米建筑面积的房屋，承担着这些房屋的维护、保养、修缮。在计划经济的环境f ， 是一个代表着政府的部门。 随着我国的改革开放的深入，房地产产业逐步开始发展。对于新黄浦代表国家所管的5 2 0 万 平方米的房产，如何管好这份产业，企业如何发展，是一个新的课题。要管好，必须摸清家底。 当时整个国家还处于市场经济的摸索阶段，计算机只有科研机关在用，企业信息化的概念还在天 边。新黄浦在长期管理房产的实践中，其实也积累和摸索了一套经验，拥有大量的数据，但这一 切只是躺在档案室中。而且由于房屋的实际情况是在不断变化，而统计数据往往跟不上实际情况， 冈此在房产管理中，有着“房糊涂”一说。九十年代初，恰逢上海绘制五百分之一街坊地形图， 肖时的房产局的负责人根据自身条件，抽调人员，由一把手亲自负责，拨出专项资金，建立攻关 小组，抛弃以前惯用的手r t 绘图法，尝试在计算机上绘制地形图。当时由于经费的限制，作为一 个区属单位不可能也不敢去购买什么图形工作站、专业绘图软件，而是多方咨询，展后采用了 a u t o c a d 软件，结合a u t o l i s p 语言，自己编制功能模块，在微机平台上，采用数字化仪，准确高 效地绘制出整个黄浦区4 5 6 平方公里士地的街坊地形图，达到了预期的目标。 通过分析新黄浦信息化的第一步，可以发现成功离不开以下几点： 首先坚持了一把手原则。由于当时在整个上海，黄浦区的房产管理是做得比较好的，每年都 要将其租金收益“一平二调”支援别区，所以在这个岗位上负责人的综合素质均比较高，眼界也 比较开阔。当时能够看清发展方向，拍板上马这个项目，并在人力和物力上提供大量支持。当项 目遇到挫折时一如既往地支持项目的实施，使得新黄浦的企业信息化工作在历史的有意和无意之 间，迈出了成功的第一步。 第一二在立项之初，就明确了目标，确定了项目的时间表。必须在规定的时间内完成整个黄浦 区区域内的街坊地形图的电脑绘制，并做到高效、准确。同时目标明确后，系统成功与否的考核 标准也能确定。这一切在系统的设计和实施过程中是非常重要的。 第三在项目的设计和实施过程中，培养了一支技术队伍，培训了一批业务人员，在领导层中 树立了信息技术和信息管理是企业管理不可缺少的一部分。这个项目的成功是企业信息化在新黄 浦的一个启蒙教育，使人们认识到信息化对企业的重要性；同时也使新黄浦拥有了一支正式的从 事i t 的队伍。 第四在项目的实施中，由于当时条件所限，不可能去买现成的解决方案。因此使得项目攻关 小组只能立足自身，多方咨询，多方请教，反复比较，结合实际，量力而行。例如在软件的选择 与开发上，如果全部委托别人开发，一是在费用上会超出预算，二是自己如果不能掌握，会受制 于人。但自己开发又怕技术上掌握不了，通过多方打听，了解到中科院在北京有一个a u t o c a d 的 培训班，授课老师是刚从美国回来的，项目组的两个成员特意到北京参加学习班，收益非浅，同 来后在项目开发上起了很大作用。所以i 目成功后，这套经验被总结后保留下来，在以后的项目 实施中一直采用。 当然以今天的眼光来看这个项目，很多方面还是很幼稚的，项目本身的技术含量，信息化程 度都不高，但第一步往往是很难迈出的。 4 第二节房产信息管理系统成功路上的挫折 由于数字化地图项目的成功实施，攻关小组被保留下来并成为一个独立的部门，承担起计算 机软件开发与维护的i ：作。房管系统的“房糊涂”是整个行业内默认的，自己到底管了多少房子， 谁都没有一个明确的数字。造成这种情况的主要原因还在于多年来统计数据的不完整而形成的。 为了克服这种情况，在领导的支持f ，计算中心准备在数字化地图的基础上，上马房产信息管理 系统。 当时负责房产业务的主要有三个科室：房产科负责房屋的权属管理( 如房屋调配、拆迁、落 实政策等) ；修建科负责房屋的维修、保养工作，包括制定房屋的大小修计划，并督促落实；财 务科负责督促租金的收缴，管理每年的维修费用支出。房管所则是对上述三个部门负责，具体落 实租金的收缴，完成房屋的维护工作，办理房屋的调配和拆迁手续。 房产信息管理系统的目标是建立一个统一的数据库平台，在此基础上完成房屋的变更手续， 从而可以动态掌握房产信息，并由此建立房屋的维修台帐，改变财务部手i ：作业现状，提高工作 效率。并提高房产信息和财务信息的及时性和准确性。为决策层、战略层和执行层提供帮助。分 析这个目标，可以发现其实这是对整个管理系统得一次变革，将整个业务平台建立与计算机上， 利用信息技术实现技术上得功能集成和管理上得职能集成，这个目标在当时是超前的。 为了实现上述目标，专门成立了一个信息化小组，由各部门负责人参加，由当时的副局长担 任组长。为了达到数据共享的目的，整个系统采用了t e r m i n a l - s e r v e r 结构，用一台服务器做主 机，操作系统为s c ou n i x ，数据库系统为o r a c l e5 1 ，采用c 语言结合o r a c l e 开发1 _ = 具开发系 统。在系统的设计上还巧妙地将数字地图与数据库相结合，在大规模的数据录入中，采用图数连 结的方式核对数据。即整街坊数据输入后，将输入的房屋信息与数字地图上的房屋数据相比较， 由于两套数据来源不同，而数字地图已经过修正核对，这样通过比较，整个系统的录入数据出错 概率大夫减少。由于整个系统的关键业务是在各所属房管所进行，而上述的主机终端模式只 能内部连接，当时的远程联网需要租用专线，投资太大，所以采取的是在房管所的业务变更后， 在所里的电脑上输入数据，然后用盘片方式汇总到计算中心的数据库里。 系统上马后，由于财务系统的特殊性及内部和外部开发能力的不足，财务这一块被首先放弃 ( 直到后来财务单独使用用友软件才实现财务电算化) ，这样整个系统已不能称为一个完整的系 统。但如果系统的其余部分能够顺利运行，管理好房产信息，成为一个独立运转的部分，也可以 说是部分达到目标。虽然在系统的实施过程中，在技术上克服了一系列的困难，获得了一些专家 的好评，但叫好不叫座。实际情况是系统完成调试投入运行后，系统并没有达到当初的设计目标， 房管所在使用过程中发现房产信息管理系统并不能给管理带来看得见得好处，只是一个上级部r j 监管自己的1 = 具，而且离开这个系统，自己单位仍能够正常运转。丧失了利益驱动，系统的运转 就缺乏了原动力。整个系统就象一列失去动力的火车，渐渐地熄火。只有几个单独的模块( 主要 是功能性) 在业务部门使_ l j ，作为一种辅助性工具。整个系统实际运行效果与预期目标有着很大 距离，这个项目可以说是基本失败。 分析合总结这整个项目，发现它失败主要在于以下几点： 首先，目标脱离实际。由于当时企业还没有转制，还是黄浦区房产局，在这种情况下，去尝 试企业流程重组( 或企业过程重组、企业经营过程再造) ，是脱离了企业的实际情况，建立个 空中楼阁。囡为企业内部没有感到市场的竞争压力，现有的运转系统已能很好地应付目前的情况。 其次，没有坚持一把手原则。由于目标脱离实际，当时的一把手把这个项目更多的是看成一 个技术项目，而其他各部门也持同样态度。冈此在遇到关键性节点时，一把手先退缩了。如财务 系统是否要上，由丁二担心会影响当前运转，而且看不到必须要上的必要性，所以将财务系统分了 出来。所以一把手原则在这里是起了反作用的。 第三，观念认识上的存在误区。平时企业的i t 人员和管理者一直把企业信息化认为是项 技术i 程，在实施的时候关心的是软件和硬件的选型，开发的周期等等。而没有认识到企业信息 化其实是一种管理上的革命，它的基础是企业的管理理念和运行模式。因此在房产信息管理系统 项目实施过程中，是以i t 部门的人员为主，其他部门的人员并没有介入，这其实是企业信息化 中一个很大的误区，也是项目失败的一个重要原因。 第四，企业机制不适应。由于传统的房管局房管所模式已延续了几十年，如果外部没有 压力，内部没有动力，实施房产信息管理系统是不可能打破这个模式，去实施企业流程再造。因 此这个项目得不到业务部门得支持是必然的。 6 第五，时机不对。项目是在1 9 9 3 年实施。宏观上，邓小平还在南巡，上海的改革还在迈第 一步。微观上，4 8 6 电脑还没在中国市场起步，网络概念还只停留在书本上，没有互连网，没有拨 号上网。有的只是企业信息化的理念。 通过上述分析，可以发现这个项目的失败是由丁存在着项目组和企业自身不能克服的障碍。 但是在开发过程中，s c ou n i x 系统和o r a c l e 数据库的开发，锻炼了i t 部fj 人员的能力，为今 后的发展打好了基础。 7 第三节智能化大楼项目陷入误区 1 9 9 4 年6 月，新黄浦集团成立，1 9 9 5 年1 1 月，搬入新办公楼。在这期间，企业决策层为了 适应将来的发展，决定在新的办公楼里建设一套信息系统。目的是为了适应市场竞争的需要，提 高企业的内部运转效率。项目的实施由新黄浦集团计算机中心为主，组织开展新黄浦大厦智能 化系统项目的研究、设计、实施j _ = 作。 1 9 9 4 年6 月项目开始，通过多方咨询，完成了系统的规划和设计，在具体实施上，自己开 发与业务外包相结合，先后完成了综合布线、网络集成、办公自动化等多个项目的实施。项目整 体完成后，通过了有关专家的鉴定，在1 9 9 7 年获得了上海科技成果奖。在技术鉴定书上，鉴定 委员会认为：该系统构思新颖，技术先进，配置合理，实用性好，开发和应用是成功的；是国内 房地产行业中自行设计开发的第一个成功的智能化( 建筑) 系统，处于领先地位，参照“上海科 技成果水平检索证明”的结论，该系统在功能集成的完整性方面，认为己接近九十年代初的国际 先进水平，一致同意该系统通过技术鉴定。 整个系统总投资约五百万，在实际运行后，整个系统的功能主要体现在以一f j l 个方面： 1 ，在新建的新黄浦大厦实现一流的综合布线系统，在此基础上形成一个开放型的内部网络系统， 并通过电话线实现了企业的远程联网。 2 ，建设了一套内部办公系统，但使用频率很低，且部门间的信息不能共享。 3 ，形成对大楼设备管理的自动化系统和消防安保管理的自动化系统。 4 ，形成多功能磁悟管理系统，对考勤、餐饮、消费、出车的综合管理和控制。 系统所达到的目标与预期目标相比，有着明显的差距为什么会形成这种局面那? 首先在项目的实施中，以计算中心为主。这表明在企业领导者的观念中，企业信息化只是一 个技术项目。而计算中心以往的经历、能力、队伍素质，都能证明这是一支在技术上可靠的队伍。 在项目的具体实施过程中，这支队伍在技术上把好了关，例如新黄浦大厦的综合布线系统是上海 第一个通过l u c e n t 的技术鉴定，并获得其十五年保质证书。实践证明，计算中心在技术上完成 这个项目是成功的。但是重技术、轻管理的思想在这个项目中得到了完全的体现，这是企业信息 8 化中经常出现的误区，企业也为此付出了代价。 其次在项目实施的过程中，特别是在管理软件的开发过程中，具体业务部fj 并没有积极地参 与，一直是计算中心在推动他们，而计算中心所能做的只是技术上的正确，在具体业务上是弱项。 角色的错伉，使得系统的开发留f 了隐患。特别是计算中心的负责人在企业信息化的过程中，由 丁技术上处于优势地位，不能正确认识到在信息化i ：作中自己的正确位置，不能和业务部门及公 司决策层正确沟通，使系统的建设走向一条物化的道路。 第三，项目的实施阶段，正处于新黄浦内部组织机构调整阶段，政企分开，部门合并，整个 企业处于一种整合阶段。在企业结构不稳的时候，去确定企业的管理思想、运转模式，无异于缘 木求鱼。在这种形势下开发的管理软件，其实用性就无从谈起。有一个统计可以说明问题，在系 统开通后，人家最满意的是企业的内部电子邮件系统，当时使用的是l o t u s 的c c ：m m l 系统， 因为其实用，能提高工作效率，所以很快就得到推广。 第四，在项目的实施过程中，对于财务系统的处理过于简单。从1 9 9 4 年6 月开始，新黄浦 集团使用用友的财务软件，但是由于用友软件缺乏二次开发的接口，而在短时期内，义缺乏熟悉 财务和用友软件的开发人员，因此在新的系统中财务模块如何处理成了一个棘手的问题。当时的 观点是由于h j 友己在投入使用，并且能够满足财务部的需求，可以保留下来，并成为一个单独的 模块。但是在企业信息化中财务系统是核心，管理软件中如果不包括它，那么这个系统则缺乏了 成功的保证。用友软件以其标准化的帐务系统，为中国的会计电算化做出了巨大的贡献，但是由 于其设计理念上的落后，使它的软件达不到s a pr 3 系统的高度，所以它的明天充满玄机。而国 内一人批使用用友的用户，在实现企业信息化时，怎样保证原有财务系统顺利升级，是一个艰巨 的任务。 由于项目的实施并没有达到预期目标，新黄浦的决策层，通过调研和分析，首先从企业的内 部结构，管理模式上进行调整，在内部实施了一系列改革措施： 1 9 9 4 年，全面实行经营者风险抵押承包制； 1 9 9 5 年，建立了以国有资产保值增值为目的的资产经营责任制。使集团与下属企业的关系由 行政隶属关系转变为资产纽带关系； 1 9 9 6 年，对4 家物业公司进行“拆四建二”的资产重组，建立了企业优胜劣汰的运行机制， 9 、 并率先实行全面政企分开。产权改革在探索中取得突破，所属的4 家公司成立职t 持股会，近两 干员f ：成为既是员t = 义是股东的双重主体。 1 0 9 7 年，集团人事制度改革取得重大突破，经营者实行年薪制，竞聘上岗。集团所属东亚 建筑装饰实业总公司率先试点，经营者交纳与年薪相等的4 0 万元风险抵押金，3 年任期内必须确 保营业收入、利税、职工收入和资产增值率等主要经济指标递增。 2 0 0 0 在物业公司中选择合众公司，利用“国退民进”的民营化机制，通过“背靠背、面对面” 的方式，使物业公司通过改制逐步建立全新的产权机制、法人治理结构、经营管理机制，成为真 正意义上的民营公司。 经过这几年的改革和发展，新黄浦集团在产业结构、管理机制、人员素质等诸方面形成了面 向市场、适应发展、择优汰劣的格局。在理顺内部机制的情况下，面对激烈的市场竞争，为了增 强企业的核心竞争力，新黄浦集团的企业信息化i 作面l 临更大的挑战和更大的发展。 1 0 第三章实施企业信息化需要探讨的几点问题 企业信息化建设的实质在于增强企业核心竞争力，计算机技术的发展给传统信息的处理r 作 带来了革命性的变化，同时给传统管理带来了很大的冲击，企业信息化建设的核心在于建立企业 知识共享的基架，并按照计算机管理的特点重组企业的业务流程，这一切将对企业的管理带来革 命性的变化。 第一节企业信息化建设的目的 企业信息化：即挖掘先进的管理理念，应用先进的计算机网络技术去整合企业现有的生产、 经营、设计、制造、管理，及时地为企业的”三层决策”系统( 战术层、战略层、决策层) 提供准 确而有效的数据信息，以便对需求做出迅速的反应，其本质是加强企业的”核心竞争力”。 企业信息化的建设的目的是”增强企业的核心竞争力”：其基础是企业的管理和运行模式，而 不是计算机网络技术本身，其中的计算机网络技术仅仅是企业信息化的实现手段：其概念是发展 的，它随着管理理念、实现手段等因素的发展而发展。 企业信息化是一项集成技术：企业建设信息化的关键点在于信息的集成和共享，即实现将关 键的准确的数据及时的传输的相应的决策人的手中，为企业的运作决策提供数据。企业信息化是 一个系统工程：企业的信息化建设是一个人机合一的有层次的系统工程，包括企业领导和员1 理 念的信息化；企业决策、组织管理信息化；企业经营手段信息化；设计、加工应用信息化。企业 信息化的实现是一个过程：包含了人才培养、咨询服务、方案设计、设备采购、网络建设、软件 选戳、应用培训、二次开发等过程。 今天，周围的环境已经和正在发生巨大的变化。市场竞争机制正在将信息系统的新的战略作 用带入人们关心的焦点。透过那些成功地实现了信息化的企业，可以看到了一个事实，企业信息化 能够影响企业的效益、新的产品、新的市场和获得。尤其重要的是它可能导致机构结构的改变， 促进企业革新，极大地改变机构发展的方向和速度。事实上，信息系统正在承担着三个重要的战略 作用或目标，即：参与市场竞争的 ：具；对企业经营运作机制和结构的影响；促进内部革新的催 化剂。 现将以上三个战略作用分述如f ： 参与竞争的工具： 许多企业正在考虑如何通过实现企业信息化改善其在本行业中的竞争地位。通常可供企业采 纳的全面竞争战略是： ( 1 ) 全面的价格领导地位： ( 2 ) 产品的分异作用： ( 3 ) 恰当的市场定位： 全面的价格领导地位是低价产品生产经营企业所采用的战略。通过远低于竞争对手的经营费 用来扩大市场占有率和增加利润。借助信息系统可以有效地降低各项主要费用，更好地利用现有 资源、压缩库存、减少原材料利用中的损耗和浪费，支持这一战略的实现。 产品分异作用则是基于采取与竞争公司的同类产品不同的服务的战略，利用信息系统为客户 提供及时的和有价值的信息服务，帮助他们更好地经营自身，更快地开发新产品，从而及时地和预 见性地响应市场发展的新趋势。 恰当的市场定位战略可以指导企业寻找和确定特定的市场。利用价格的领导地位或产品分异 作用占领市场。 总之，采用全面的市场竞争战略需要得到现代管理技术和计算机技术构成的信息系统的支持 确定企业与竞争者、供应商以及客户的关系形式，进而达成这一战略目标的实现。 2 对企业经营运作机制和结构的影响 企业经营战略与目标是确定企业内部结构的决定因素，称之为结构服从战略”。事实上，处丁| 市场竞争中的企业，都在经常地调整内部结构以充分支持战略。信息系统作为竞争的工具能够影 响战略，冈此必然会影响结构。 每一位企业管理者都会注意到：改变企业的组织和管理方式，能够极大地影响员工的j ：作效 率、产品质量和生产率，最终影响企业的整体综合效率、企业的成长和发展方向。特别值得指出 的是，它对企业决策、生产经营的计划和控制，以及通讯的影响极为显著。 2 在工业社会向信息社会发展的时代，外部环境的动荡和复杂性日益增长，要求企业的决策更 加正规化和科学化，信息交换更加频繁，参与决策的人员不断增加，要求举行更多会议的压力同举 行更多会议的阻力的矛盾将更加突出。而信息系统可以帮助人们提高决策的效率和效果，通过系 统迅速取得准确的依据，解决分歧，对各种变化做出及时的正确的反应。 制定连续的和灵活的生产经营计划，以便保持均衡的生产，更是企业目前和今后成败的关键 之一。建立在现代生产管理理论基础上的信息系统，可以帮助生产管理人员做出正确的安排，并对 整个过程进行有效地控制。 信息系统改变了人们相互交流和联络的方式，尤其在大量数据处理、交换和通讯的环境_ 卜。 很显然，按照科学的和规范的作业程序与方法处理数据，及时交换意见和信息，协调相互间的配合 对企业的经营生产活动极为重要。 当然，任何对企业现行管理模式和结构的调整都会引起企业内部和外部的双重阻力，因为这 实际上是对旧的”企业文明”的挑战，而这种”企业文明”已经根深蒂固地植根于企业员1 ：的r 作过 程和行为规范之中。但是，发展必然引起结构变革，从而产生新的”企业文明”，为企业的生存和巩 同带来更多的机会。事实证明，”它们带来的好处是由于它们与一贯办事的方式极不相同且顺戍了 变化的环境”。 3 促进内部革新的催化剂 任何一家求发展的企业都会鼓励革新。对企业而言，仅有”创造性。是不够的。因为”创造性” 只是获取一种思想，而只有”革新”才可能将这种”创造性”转变为事实。所以，成功的企业强调革新 超过强调创造性，它期待获得新思想的人们去实现这个思想。而且，革新通常是一种集团性的活动 它为人们提供了易于共享思想的环境，使得革新可能成为现实。信息系统正是要求高度协调化的 和信息交流网络化的企业在不同管理层次实现内部革新的催化剂。 明确了企业信息化的概念及其在企业发展中的战略作用，是企业系统目标正确定位的基本前 提，而正确的系统目标定位则是系统建设和应用获得成功的根本保证。 第二节咨询在企业信息化中的作用 谈判、买设备、安装、培训、开发，构成了中国企业信息化建设的五步“曲”。这五步中的 任何一步对于企业信息化建设的成败都具有决定性的意义，其重要性和必要性不容置疑。可对比 国外企业信息化建设的成熟经验，会发现，中国企业特别是国有企业信息化建设的五步“曲”中 欠缺或者是忽略了一个很重要的步骤咨询。 在企业的信息化建设过程中，特别是实施其e r p 项目时，咨询公司扮演着什么样的角色呢? 1 ，为企业制定i t 战略规划 管理咨询公司会分析e r p 实施前企业所处的环境进行，企业在行业中的地位及其他竞争者的 情况，为企业制定详细的i t 战略规划，并将其有机地融入到企业的整体战略之中去，培养企业 的i t 能力，充分利用信息技术来提高企业的整体运作水平。 在系统实施之前，德勤咨询公司曾经为联想做了项目的整体咨询，并为其提供了一套德勤公 司的f a s t t r a c k 实施方法论和流程改造与设计模板。 2 为企业灌输e r p 的应用理念 在完成立项分析并初步决定实旌e r p 系统之后，企业的高层和项目组成员由于还没有亲身经 历e r p ，无法领会e r p 的真谛，这就需要管理咨询公司对企业高层领导及今后e r p 项目组人员组 织进行e r p 应用理念的灌输，即所谓的“洗脑”培训。 以联想项目为例，这种培训包括三个层面，一是关于产品的培训，即介绍s a p 的软件；一是 实施方法上的培训，公司采用了德勤的实施方法，这也需要向实旖人员做一个说明；最后是对各 层领导和业务人员进行的培训，对领导主要是一种理念的培训，比如什么是e r p ，联想通过实施 e r p 能够达到什么样的成效，使他们对e r p 有一个认识和理解。 培训的线索贯穿始终，初期主要是由顾问公司来对项目组成员进行产品和实施方法的培训， 以及对领导做的一些关于意识和概念上的培训。而到了中后期，联想项目组的成员已经基本上吸 收了顾问组的知识，因此后期的各种培训都是由联想自己的人主导的。包括会议决策，以及对晟 终操作人员的培训，最后都是由项目小组成员来进行的。这样的一个链条就是：顾问公司一项目 小组一最终使用者。 1 4 3 ，需求分析及e r p 系统选型 管理咨询公司会根据企业的i t 战略规划和企业信息化的现实和将来的需求，加上自己掌握 各家e r p 产品的特点，从而可以指导和帮助企业制定合适的目标，考察、甄选e r p 系统、系统集 成商等许多合作伙伴。 在国外，任何一家企业在实施e r p 之前，他们首先要找的不是软件开发商，而是专业的管理 咨询公司，聘请深具行业知识和e r p 知识的专家组来对企业进行充分调研和需求分析，甚至对管 理流程重新设计，将企业的核心问题归纳出来，分析企业最需要什么样的管理和什么样的管理软 件，帮助企业在眼花缭乱的e r p 软件中选择最适用于本企业需求业务特点的e r p 系统。 4 ，为企业进行业务流程优化 在企业实施e r p 的过程中，管理咨询专家会深入企业了解企业的运作，深入分析企业现有的 业务流程，再根据自己的丰富经验为企业进行规范的业务流程重整，为企业提供最符合企业特性 的企业流程建议方案。但是必须顾问不可能包办一切，特别是在业务流程优化这一环节。 联想e r p 的实施总共清理、规范和优化了7 个业务流程，具体流程规划的过程中，主要关注 三个层面的t 作：第个层面是梳理现有的业务流程，并对流程进行简化、优化，使不规范的流 程规范化；第二个层面是让业务流程系统化、集成化；第三个层面是将这些优化之后的“新流程” 在e r p 系统中实现一流程电子化达到信息集成、准确和实时。 在具体实施中，联想的人员从初期被动依赖顾问到转变为“以我为主”，聪明的联想人“存 储”了德勤人足够的知识和k n o w h o w ( 诀窍) ，用联想人的话讲，叫知识转移。每一项流程的确 定实际上存在两种情况，一种是引进s a pr 3 软件的标准流程模板，联想跟着软件走；另一种 是以联想现有流程为模型，软件跟着联想走，通过一部分二次开发把联想优秀的管理流程吸收到 系统中去。确定的标准是哪个能符合管理需要，而这离不开咨询公司的丰富经验。 5 ，科学的实施方法、严谨的项目管理方法 e r