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精益生产在苏州t 业同区m 公d 的应用研究 中义摘要 精益生产在苏州工业园区m 公司的应用研究 中文摘要 精益生产作为种现代的生产管理方式，起源自上世纪5 0 年代的同本丰田汽车 公司。经过数十年的完善和发展，逐渐发展成为较为完整的先进生产管理模式和方法 体系，引起了全世界理论界和企业界的高度关注。 精益生产近年来在全球范围内的关注度极高。诸多大学、科研机构和大企业也得 到广泛地研究和推广应用；尤其是在流水线作业为主的汽车行业、电子行业受到了非 常深入的发展。但在在很多传统行业如印刷行业，由于各种原因，精益生产的推广用 应用还处于刚刚起步阶段。 本文所研究的苏州工业园区某印刷企业是家美商独资的典型的传统行业。本文 通过以精益生产理论为指导，对公司胶印存在的生产运营方面的问题及其产生原因进 行了分析，并对公司推广精益生产的全过程进行阐述和评估，最后总结出推广应用过 程中的若干经验和教训。本文同时关注了推进过程中对人的研究，对推广精益生产相 关的激励机制进行了分析和探讨。本文力图以公司推广精益生产为样本，为类似传统 行业及印刷企业推广精益生产方式探索出有益的方法和规律。 关键词：精益生产，胶版印刷，制造业运营管理，持续改善 作者：柏汉兵 指导教师：赵建新 r e s e a r c ho nt h e a p p l i c a t i o no f l e a np r o d u c t i o n i nc o m p a n ymi ns i p a b s t r a c t a so n eo fm o d e m m a n u f a c t u r i n gm a n a g e m e n tm e t h o d ，l e a np r o d u c t i o ne s t i m a t e d i n19 5 0 sb yt o y o t aj a p a n a f t e rd e c a d e sy e a r so f d e v e l o p i n ga n do p t i m i z i n g ，i th a sb e v a l i d a t e da sas u c c e s s f u lm a n a g e m e n ts y s t e m ，i th a si m p r e s s e dal o to fi n d u s t r ya n d s c h o l a ra 1 1o ft h ew o r l d i nr e c e n t y e a r s ，l e a np r o d u c t i o ng o tv e r y h i g ha t t e n t i o n i nw o r l d w i d e m a n y u n i v e r s i t i e s ，r e s e a r c hi n s t i t u t i o n sa n dl a r g ee n t e r p r i s e sh a v eb e e nw i d e l ys t u d i e do r a p p l i c a t i o n ；p a r t i c u l a r l yi na s s e m b l yl i n e - b a s e di n d u s t r ys u c ha sa u t oa n de l e c t r o n i c s i n d u s t r yh a sd e v e l o p e di tv e r yd e e p l y h o w e v e r ，f o rv a r i o u sr e a s o n s ，i nm a n yt r a d i t i o n a l i n d u s t r i e s ，s u c ha st h ep r i n t i n gi n d u s t r y ，t h ep r o m o t i o no fl e a np r o d u c t i o nw i t ht h e a p p l i c a t i o ni ss t i l li ni t si n f a n c ys t a g e a p r i n t i n gc o m p a n yi l l u s t r a t e di nt h i sp a p e ri ns u z h o ui n d u s t r i a lp a r ki sat y p i c a l t r a d i t i o n a la m e r i c a no w n e db u s i n e s s i nt h i sp a p e r , w er e s e a r c h e dp r o b l e m so f o p e r a t i n gi n t h i sc o m p a n ya n da n a l y z e dr o o tc a u s eo ft h e s ep r o b l e m sa c c o r d i n gt ol e a np r o d u c t i o n t h e o r y , d e s c r i b e dt h ew h o l ep r o c e s si m p l e m e n t i n gl e a np r o d u c t i o n f i n a l l y ，s u m m a r i z e da n u m b e ro fe x p e r i e n c e sa n dl e s s o n sl e a m e df r o mt h i s p r o g r a m t h i sa r t i c l ei sa l s o c o n c e r n e dt op u s hf o r w a r dt h ep r o c e s so fh u m a nr e s e a r c h ，a n a l y z e di n c e n t i v ep r o c e d u r e r e l a t e dw i t hl e a np r o d u c t i o ni m p l e m e n t i n g t h i sp a p e rt r i e st op r o m o t et h ec o m p a n y sl e a n p r o d u c t i o ni m p l e m e n t i n ga sas a m p l e ，d e m o n s t r a t et ot h et r a d i t i o n a lp r i n t i n gi n d u s t r yt o p r o m o t et h e i rl e a r lp r o d u c t i o nm e t h o d sa n d r u l e k e y w o r d s ：l e a np r o d u c t i o n ，o f f s e tp r i n t i n g ，m a n u f a c t u r i n go p e r a t i o n sm a n a g e m e n t ， c o n t i n u o u si m p r o v e m e n t i i w r i t t e n b y ：b a ih a n b i n g s u p e r v i s e db y ：z h a oj i a n x i n 5 1 1 价值流程图分析19 5 1 2 鱼骨图2 l 5 1 3k a i z e n 改善项目2 2 5 1 4s m e d 快速切换2 4 5 1 5 生产现场管理工具的使用2 5 5 2 精益生产的持续改善及内部评估31 5 2 1p d c a 循环3 2 5 2 2a 3 报告3 3 5 2 3 精益生产十大标准评估。3 3 5 3 公司推广精益生产的成果3 4 第6 章m 公司推广精益生产之经验总结3 7 6 1 推广过程中遇到的阻力和困难3 7 6 2 推进精益生产方式的经验和教训3 8 6 2 1 本案推进精益生产的若干经验3 8 6 2 2 本案推进精益生产的若干教训3 9 第7 章结论4 0 参考文献。4 l 攻读学位期间公开发表文章4 3 致谢4 4 表例汇总表 表3 1主要生产设备表1 3 表4 1改善评比表18 表5 1价值流程图行动计划表2 1 图例汇总表 图3 1 公司总组织架构图1 2 图3 2 公司运营部门组织架构图1 2 图3 3 生产流程图1 3 图4 1精益团队组织架构图一：1 6 图5 1当前价值流程图2 0 图5 2 未来价值流程图2 0 图5 3 鱼骨图2 2 图5 - 4 车间布局改善图2 4 图5 5 快速切换工艺图2 5 图5 6 阴影版图2 6 图5 7 安灯系统使用流程图2 9 图5 8 标准化作业图3l 图5 - 9p d c a 循环图3 2 图5 1 0a 3 报告图3 3 图5 1 1 生产周期趋势图3 4 图5 1 2 过程损耗率趋势图3 5 图5 1 3 生产效率趋势图。3 5 精益生产枉苏州工业同区m 公【- 】的应用研究 第1 章绪论 第1 章绪论 1 1 研究背景和意义 精益生产( l e a np r o d u c t i o n ，简称l p ) 是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组 织( i m v p ) 的专家对同本丰田准时化生产j i t ( j u s ti nt i m e ) 生产方式的赞誉称呼。 精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时问生产必要数量的市场急需 产品( 或下道工序急需的产品) ；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。 精益生产方式源于丰田生产方式，是由美国麻省理工学院组织世界上1 7 个国家的专 家、学者，花费5 年时间，耗资5 0 0 万美元，以汽车工业这一开创大批量生产方式和 精益生产方式j i t 的典型工业为例，经理论化后总结出来的。精益生产方式的优越性 不仅体现在生产制造系统，同样也体现在产品开发、协作配套、营销网络以及经营管 理等各个方面，它是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式，也必将成为二十一 世纪标准的全球生产体系 作为一种生产管理方式，精益生产起源于上个世纪r 本丰田汽车公司。凭借这种 生产方式，丰田汽车由1 9 5 0 年年产量7 0 0 0 台，不足同期福特汽车1 天产量的小厂， 十年后迅速地发展成为全球瞩目的世界第三大汽车制造商，2 0 0 8 年更是以年产8 3 5 万台、利润全球汽车业第一的傲人业绩成为全球最大的汽车制造商。丰田生产模式 由此受到世界各地普遍的关注，在各行各业得到推广和应用。 自上世纪七十年代以来，精益生产在全球范围内得到广泛的地研究或推广应用。 其中汽车行业、电子行业率先开展了精益生产方式的推广试行，取得了良好的效果及 良好的经济效益。 但是，任何一种新的生产管理方式要顺利实施都不是一件很容易的事，要受到企 业内外环境、企业实力、企业员工思想观念、管理者和劳动者素质等许多现实因素的 影响。精益生产作为一种全然不同于以往大规模生产方式和小作坊单件生产方式的全 新生产方式，自诞生之初就注定要面临怀疑、挑战和考验。据精益生产方式的创始人 大野奈一在他写的丰田生产方式一书中回忆，在他刚开始推行“传票卡 式生产 和生产现场布局改革的时候，受到同事和下属的怀疑和抗拒，生产现场的工人也因为 第l 章绪论精益生产存苏州工业园区m 公t 刁的应用研究 “手艺人的倔强脾气”而对大野奈一的做法进行了强烈抵制配1 。 作为精益生产方式的创造者，精益生产本身在丰田汽车的推广也不衰一帆风顺 的。那么对于以非流水线方式作业的传统行业譬如印刷行业，其存在的高耗浪费，粗 放经营都更加严重，起点更低，推广精益生产的困难可想而知。不过从另一个角度看， 正因为起点低，其可提升的空间也会更大，精益生产方式对这种类型的传统行业有着 更现实的指导和参考意义。 1 2 精益生产现状 精益生产的理论方面，1 9 9 0 年沃麦克等人在改变世界的机器( t h em a c h i n et h a t c h a n g e dt h ew o r l d ) 一书中对丰田汽车生产方式进行了总结，提出了精益生产的概 念。1 9 9 6 年，沃麦克又和琼斯合著了精益思想( 1 e a nt h i n k i n g ) ) ) ，进一步完善了精益 生产理论。他们在做了大量调查和对比后，认为精益生产方式是“最合适现代制造业 的一种生产管理方式 b 1 。书中沃麦克还指出，向精益生产方式转变将对世界产生甚 远的影响，必将改变世界。精益生产在实践中也很早就受到世界各地和各行业的关注， 并得到广泛的应用。 在我国，众多学者和企业管理人员也出版了很多研究精益生产方式的著作，对精 益生产方式的起源和方法都做出了非常详尽的介绍；也有许多的企业管理者、学者发 表了很多有关精益生产方式推广应用的个案案例。这些著作中，作者对个案中推广精 益生产方式的过程和内容进行了详尽的记述和研究。这些个案比较多的阐述了精益生 产工具在传统制造业的应用研究及推广经验总结，这些行业跟本文的案例企业有比较 多的共同点，譬如自动化程度较低等。所以这些学者及管理人员的研究成果为本文的 写作提供了较多的理论支持。 在印刷行业，研究精益生产方式的著作比较少，可以搜索到的推行精益生产的 公司也非常的有限。笔者认为，作为一种先进的生产管理方式，它的推广和利用应 该是不分行业，不分国界的。因此本文致力于通过对精益理论的学习，并经过合理 改造将其移植到印刷行业中来，并为其它类似的传统行业推广精益生产提供有益的 经验和参考。 2 精益生产在苏州t 业同区m 公司的j 畦用研究 第1 章绪论 1 3 本文研究目的及创新点 笔者根据自身多年印刷行业的的实践和经历，通过研究精益生产管理方式的内涵 和方法，将其应用在胶版印刷企业的具体营运过程，以提高企业的运营管理水平，并 为该企业精益生产管理提供建设性支持。 本文的研究对象是一家美资大型标签制造商，公司在市场开拓方面独树一帜，在 全球范围内享有较高的声誉和市场占有率。但是，局限于印刷行业这样一个传统行业， 公司在生产运营过程中的各项绩效还有较大的发掘空间。本文希望通过在公司推行精 益生产以有效提高各项绩效指标，主要体现在以下几个方面： 1 降低生产周期，有效提高生产效率。生产效率主要包括机器生产速度，劳动 力生产率，物料设计利用率和管理效率。精益生产可以有效提高该企业的生产效率， 从而降低生产周期。 2 降低生产过程损耗，精益生产可以有效降低缺陷的发生频率，提高产品稳定 性，消除大量的质量隐患，从而提高材料利用率，降低生产过程损耗。 3 提高生产效率，生产效率的重要指标是单位工作生产产出量。这一指标是构 成成本的重要要素。通过实施精益生产管理，可以提高材料利用率，提高生产效率， 降低库存，提高资金周转，从而降低生产成本。 从以上几点关键绩效指标来看，通过推行精益生产，可以有效降低成本从而提 供客户更有竞争力的价格，有效提高产品质量，可以有效降低产品周期，提高生产 效率。从而赢得更高的客户满意度，占有更大份额的市场，为企业的可持续发展积 攒更大的力量。 精益生产作为一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和 运营成本为主要目标的生产方式，以追求完美、追求精简和全员参与为理念，其改造 过程也无需大的资金投入，而是力图通过对企业组织、制度以及流程的改革，加上一 系列的科学的方法和工具，来消除企业各环节不必要的浪费，实现零库存、零缺陷和 高柔性生产，降低企业成本，同时适应市场多品种、小批量的需要，达到公司整体性 利润增加的目的，对中小企业降低成本、应对危机可谓对症下药。 本文试图以精益生产理论为指导，通过对该印刷企业存在的生产运营方面的问题 及其产生的深层次原因进行分析，并将公司推广精益生产的全过程进行阐述和评估， 最后对推广应用过程中的经验和教训进行了总结。并力图以本案例为样本，为胶印行 业中类似的企业探索出推广精益生产方式可参考的有益的方法和规律。 第2 章精益生产理论概述 精益生产在苏州t 业同区m 公i d 的j 她用研究 第2 章精益生产理论概述 精益生产方式作为一种生产管理方式，历经数十年在企业中的运用实践，以及众 多管理大师的理论研究，已经被证明是当今世界上先进的生产管理方式。有关精益生 产的理论也层出不穷，从其起源、定义、模式特征、优越性到一系列的工具方法，无 所不包；其涵盖的范畴也从设计、制造延伸到销售、财务以及售后服务等企业整个经 营过程，应用领域也涵盖到各行各业。本文所引用作为案例的苏州工业园区某印刷企 业是一家生产型制造公司，作为单纯的制造中心，仅涉及企业内部的制造过程精益化， 故而本文着重对其制造过程中推广精益生产的实践和结果做了重点研究，其中有关非 制造过程及涉及企业外部环境部分未作为本文的重点。 2 1 精益生产的历史沿革 丰田公司是从家族企业起步的。创办丰田的家族所积累的领导经验今天仍然影响 着公司的导向，继续保持这可以追溯到1 9 实践后期的日本那种精神传统。丰田佐吉 年轻时住在离东京几个小时路程外的一个小社区里。基本靠防治维持生计。看到母亲 和其他社区妇女每天辛苦不堪地用手动木梭纺织，这种织布机需要从左到右靠两只手 迅速把线轴扔前扔后，做很多无用功。在认识东欧这样及其简陋的机器损害着母亲和 其他妇女的健康后，丰田佐吉开始研究减少织布劳动强度的方法。并制造出日本第一 部自动织布机。 二十世纪2 0 年代，丰田佐吉的儿子丰田喜一郎大学毕业后区父亲的织布机厂上 班，父亲要求他从基层做起，获得经营管理企业的经验。丰田佐吉1 9 3 0 年辞世，丰 田织布机厂传给了儿子。丰田喜- - f l 区经过去底特律的旅行，对汽车的发展入了迷。在 向欧洲的普拉特兄弟公司出售纺织机的发明专利后，丰田喜一郎开始实验性的开发日 本汽车并在1 9 3 5 年制造出公司第一辆汽车。“1 二战一结束，丰田公司很快崭露头角。但此时主导世界的生产模式是以美国福特 制为代表的大量生产方式。这种生产方式以流水线形式生产大批量、少品种的产品， 以规模效应带动成本降低，并由此带来价格上的竞争力。大量的专用设备、专业化的 4 精益生产枉苏州t 业同区m 公i 司的应用研究第2 章精益生产理论概述 大批量生产为企业降低生产成本提供了条件。与此同时，全面质量管理在美国等先进 的工业化国家开始尝试推广，并开始在实践中体现了一定的效益；生产中库存控制的 思想也开始提出，但因技术原因未能走向实用化。当美国汽车工业处于发展的顶点时， f 1 本的汽车制造商们是无法与其在同一生产模式下进行竞争的。丰田汽车公司从成立 到1 9 5 0 年的十几年间，规模很小，总产量甚至不及福特公司一天的产量；另一方面， 日本企业还面临需求不足与技术落后等严重困难，加上战后日本国内的资金严重不 足，难有大规模的资金投入以保证日本国内的汽车生产达到有竞争力的规模；此外， 作为精益生产方式创始人的丰田英二及大野奈一等人还看到了大量生产方式难以适 应未来多品种、小批量的市场需求。此时，精益生产管理发展史上的另一重要人物一一 大野奈一隆重登场，大野奈一是丰田公司前执行副总经理。上世纪五十年代，大野奈 一开始在丰田汽车内部实施一种新的生产管理方式，其核心是追求消灭包括库存在内 的一切“浪费”，并且通过智能化的自动化来实现柔性生产，并围绕此目标发展了一 系列具体方法，逐渐形成了一套独具特色的生产经营管理体系。坚持十年后，丰田汽 车成为世晃第三大汽车制造商。上世纪七十年代，世界性的石油危机爆发，丰田汽车 更是凭借优良的质量和优异的成本控制能力成为全球汽车业利润最大的企业，获得巨 大的成功，由此也引起世界的关注。上世纪八十年代，美国麻省理工学院专门成立了 一个以詹姆斯沃麦克为领导的1 5 0 多人组成的跨学科国际化团队花费5 年时间对丰 田汽车及欧美各汽车制造商进行了研究，最后把丰田汽车生产模式命名为“精益生产 方式( 1 e a np r o d u c t i o n ) ，并得出结论：精益生产方式是“人类制造产品非常优 越的方式 ，这种方式并非只局限于汽车生产企业，它能够广泛的适用于世界各国的 各种制造企业。詹姆斯沃麦克还预言这种生产方式将会成为2 1 世纪制造业的标准生 产方式。 2 2 精益生产理论的核心 精益生产方式作为一种生产管理方式，是日本丰田工厂管理的实践者在现实要求 下，参考了美国某些工厂管理的经验( 如工业工程i e ，质量管理q c 等) ，组合了技艺 性单件生产和大批量生产的优势，以“精简”的资源投入实行精细化生产，既避免了 技艺性单件生产的高费用，又避免了大批量生产的高刚性。大野奈一在他著作的丰 田生产方式中阐述了后来被称为“精益生产方式”的丰田生产方式的主要观点：， 5 第2 章精益生产理论概述 精益生产往苏州工业同区m 公d 的应用研究 丰田生产方式的核心是通过彻底杜绝浪费而不是单纯的规模效应来降低成本。所谓浪 费，是指从用户角度看，一切不能给用户带来价值的投入，比如：多余的功能，超出 标准的材料，积压的库存和过多投入的设备，以及制造过程中不能产生增值的等待等 等，因此，消除浪费不应该仅仅停留在制造环节。企业内部生产过程中的浪费广泛 存在，但它们受外部影响小，相对容易控制。企业通过消除生产过程中的各种浪费， 可以提高生产效率，达到降低生产成本的最终目的。丰田认为，企业生产过程中存在 的浪费可以总结出以下七种，该七大浪费分别是其英文单词的第一个字母组成一个独 立单词t i m w o o d ，对此七大浪费的详细解释如下： 过多制造的浪费是最大的浪费，如不按订单生产，过多生产成品备品，制程 中过多生产半产品等，由此导致增加保管、搬运及占用资金的利息等费用：设计变更 时发生损失；同时，过多制造掩盖了其它浪费。 等待的浪费由于人、机、物的原因无法生产或工序不平衡造成人员空闲，不 能创造价值。 搬运的浪费指生产过程中进行的没有必要的搬运工作，多与过多成品、半成 品有关。 加工本身的浪费指进行的加工工作本身就是一阵浪费，比如在后道打磨工件 前前道工序对要打磨的部位进行擦拭，就是一种不增加价值的浪费。 库存的浪费是过多制造浪费的副产品，由于过多制造而产生或需要产生的额 外费用，“理论上的零库存 不仅直接降低费用，而且可以使生产线上的许多潜在的 问题暴露出来。 动作的浪费指在生产制造过程中产生的很多没有附加价值的加工动作，许多 动作因为习以为常而变得隐蔽。 制造不良品的浪费一由于生产出不良品而发生的废弃、返工或修复，不能产生 价值。 为了消除过多制造的浪费，要改变生产流程方向，实行按订单生产的拉动式生产 方式，坚决杜绝零部件和成品的库存( 只保留预定的安全库存) 。丰田为此实施了“传 票卡制度，订单下达后，由最末端的工序按“传票卡 上标注的时间和数量向前道 索取工件，以此类推，直至首道工序。“传票卡”制度控制了生产过度的浪费，也体 现了后面将提及的目视管理和平衡“一个流 原则，一度被外人误解认为就是丰田生 6 精益生产在苏州丁业闶区m 公司的应用研究第2 章精益生产理论概述 产方式的精髓和标志。由于取消了所有的安全措施，它就要求所有的人都时刻密切注 意寻找系统可能出现的问题，将它们消灭在“萌芽“状态。这与我国历史典故中“破 釜沉舟”和“置于死地而后生是同一道理。“一个流”的原则。丰田认为生产过 程应该流畅，不多做半成品，以暴露问题，消除被掩盖的等待和其它浪费。“5w h l ” 原则，凡是发生问题，需要连续向前追问原因，知道找出问题的根源；比如解决一台 机床故障，原因是因为齿轮坏了，按精益生产的原则，需要追问为什么齿轮坏，由此 倒查原因如下：机器故障一润滑油漏一密封条坏一切削液有夹渣物，由此找到根源原 因，确定安装过滤网作为对策，并作为制度推广全厂。现场化和目视管理，丰田主 张：为了解决问题，企业上下各级人员应该勤于到生产一线去，了解生产现场的实际 情况；生产现场布置应该成行成列，井然有序，所有各类生产信息应该以显目方式标 识，相关人员一眼就可以看见，减少沟通错误和往返浪费。全员参与，团队合作。 丰田认为实施工作小组( t e a mw o r k ) 和q c 小组工作方式，便于群策群力，集合集 体的智慧，比单纯依靠少数几个管理人员效果好。为了避免实现“一个流”原则， 避免刚性僵化，丰田提出柔性生产的概念。通过设备改造( 一般由专用设备改造为通 用设备) 分离模具工装以及开发快速换型技术来实现机器设备的柔性；通过人员多功 能化以及非刚性的生产组织方式( 如非流水线的工作岛制) 来实现人员的柔性。持 续改善的观点。丰田认为，企业生产经营是一个不断改善的过程，改善永无止境。 精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和 运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。其目标是以一种 追求完美、追求精简和全员参与的理念，通过企业组织、制度以及流程的改革，加上 一系列的科学的方法和工具，消除企业各环节不必要的浪费，实现零库存、零缺陷和 高柔性生产，以适应市场多品种、小批量的需要，达到公司整体性利润增加的目的如1 。 精益生产方式的创始人大野奈一认为，精益生产的基本思想就是“彻底杜绝浪费” 与“高柔性生产”，而贯穿其中的两大支柱是“三及时 和“自动化”。所谓“三及时 ， 是指一辆汽车在流水线组装作业时，所需要的零部件，在需要的时刻，按需要的数量 配送到每一道工序；而“自动化 则并非单纯机器的自动化，而是包含人的因素的自 动化。单纯机器的自动化，即便再高速化，再高性能，一旦发生异常，必将产生大批 残次品，造成巨大损失。丰田公司的包含人的因素的自动化是一种附有人工智能的自 动化，是一种安装了“能判断好坏装置的广义上的工装央具、设备、附加工具的统 7 第2 章精益生产理论概述 精益生产在苏州t 业同区m 公司的应用研究 称。随着精益生产的不断推广，学者、研究者进一步总结出精益生产的理论，将“三 及时”进一步延伸到从设计、采购到出厂检验阶段，发展为“准时制”生产，即j i t 0 u s t i nt i m e ) ，j i t 的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存最小化的生产系统，即 消除一切只增加成本，而不向产品中增加价值的过程6 1 。从这一基本的生产哲学出 发，形成了完备的j i t 生产体系 。 为了实现高柔性生产，精益生产方式要求必须实现人员多功能化、组织扁平化和 设备快速换型化；为了消除浪费，就需要全员参与，运用看板、工业工程、价值流图、 q c 七工具、统计质量控制、防差错技术、一个流等一系列工具或方法来完善各项基 础性工作，如现场整理整顿( 5 s ) ，全员质量控制( t q c ) ，全面生产维护( t p m ) 以及标准化作业等等 总之，精益生产方式不只是一套用于供应商管理、生产现场管理以及零部件供应 的特定工具和技巧，精益生产的真谛是一种哲学思想，而非是一套可以从其他企业照 抄过来的一成不变的程序，甚至连丰田生产系统的根本原则都必须进行这样或那样的 调整来适应企业的具体情况。精益是一种理念，一种思维方式，其根本决定因素还是 集中在“通过消除非增值( 浪费) 活动来缩短生产流程 。其实施过程则因地而异， 必须根据本企业的业务内容和生产技术来制定出适合具体情况的解决方案。 2 3 推行精益生产的基础条件 精益生产方式起源于日本丰田汽车，经过开始阶段的曲折和困难后获得成功。毫 无疑问，日本民族视人为本、追求完美和自律的民族精神也融入该制造体系中。随着 一大批世界各地的企业相继宣布实施了精益生产方式，精益生产方式也对整个世界产 生影响。但据改变世界的机器的作者詹姆斯沃克的调查，精益生产方式在各地 实施的效果并不让人满意，号称已经成功实施精益生产方式的通用汽车甚至在2 0 0 9 年破产重组。詹姆斯沃克认为，实施精益生产方式并非简单等同于研究和应用所谓 的精益生产工具盒方法，精益生产的灵魂是消除浪费，而不管用什么工具，尽管连丰 田公司自己的员工知道的所谓精益生产的工具名词也不多，但他们知道怎么做。实施 精益生产也并非完全就必要要有均衡的生产计划、大批量高速生产和完全合作的供应 商所支撑。但是，实施精益生产还是有其必须的i j 提条件的，优秀的团队，主动承担 责任的意识，跨边界的管理意识，创新意识等等，都是实施精益生产方式是否能够成 8 精益生产在苏州t 业闭区m 公司的心用研究 第2 章精益生产理论概述 功的关键；而曾多次参与丰田汽车改善活动的旅r 学者李向阳在丰f f t 改变世界一图 解丰田生产方式的密码中总结说：“实施丰田生产方式的前提是，长期坚持，持续 改进；从小事做起，脚踏实地；遵守公司各项规章制度；强烈的危机意识和责任心”。 2 4 精益生产理论的发展 精益生产方式从大野奈一提出并在丰田公司实施，在世界各地应用至今已近6 0 余年，随着精益实践的发展，精益生产的理论也随之发展，理论界也开始认识到传统 精益生产理论的局限性，提出一些新的精益生产观点。 2 4 1 传统精益生产理论的局限性 很多学者认为精益生产过分追求降低浪费阻碍了创首先，传统精益生产理论中 “过分专注于消除浪费，过分突显消除浪费的重要性 ，会导致“优化创造价值过程 的进取精神”的忽视。简单的说，就是企业在全面应用精益生产降低成本的同时，在 需要创造性思维的环节( 如设计开发、流程开发等) 也需要突破精益生产的思维限制。 否则，当精益生产被作为不可逾越的条框时，就等于其本身就已经成为阻碍颠覆性创 新的因素。比如有的日本企业能持续改进其产品，使之更智能，更精致，更易用，但 其在开发具有产业变革潜力的产品上却因有违精益而不敢投入，最终难见其效。 其次，随着时代发展，传统精益生产理论和活动越来越表现出局限性，比如，传 统精益生产理论对用户的定义局限于最终客户，虽然最终客户的满意是重要的，但孤 立的强调用户满意而完全忽略其它参与者，如股东，雇员，政府，供应商，社区等， 对企业长期成功也是不够的，企业需要考虑上述所有参与者的贡献、作用和相互影响， 最终将所有价值进行统一和平衡。另外，传统精益生产理论在对于复杂的问题时，缺 乏有效的定量分析的方法，难以发现隐藏在背后的问题根源，如对制程中的“变异” 造成的浪费，无规律，非线性相关，单凭精益生产工具无法解决。 2 4 2 新的精益观念 新的精益生产观念在传统精益生产观念上强调了以下观点：动态发展观。用户 的价值观是变化的，需要经常性地对用户价值进行调查，不能静止地对待之；企业不 仅要满足用户隐含但必须满足的要求、用户提出的要求，还要花费资源设法发现并满 足用户意想不到的要求。因此，精益价值流分析必须是一种动态的分析方法；此外， 第2 章精益生产理论概述精益生产存苏州t 业同区m 公司的j 避用研究 精益生产中除了消除浪费，还必须添加“增加价值”的内容，鼓励为增加价值而进行 的资源投入。集成精益生产和敏捷制造。通过引入敏捷制造的理论和方法，提高柔 性生产能力。集成精益生产和e r p 系统及6 西格玛管理。对于规模大，工艺复杂 的企业而言，有效利用e r p ( e n t e r p r i s er e s o u r c ep l a n n i n g 企业资源计划) 系统， 为精益生产提供更准确的信息和操作平台；与6 西格玛管理的d m a i c ( 定义测量 分析改进控制) 过程结合，可以提高精益生产分析的水平，处理复杂情况下的精益化 改善。 1 0 精益生产在苏州- t 业园区m 公司的应用研究第3 章m 公司推广精益生产前的状况分析 第3 章m 公司推广精益生产前的状况分析 3 1 案例企业在推广精益生产前的管理状况分析 胶印是平版印刷的一种，很简单的讲胶印就是借助于胶皮( 橡皮布) 将印版上 的图文传递到承印物上的印刷方式，也正是橡皮布的存在，这种印刷方式得名。橡皮 布在印刷中起到了不可替代的作用，如：它可以很好的弥补承印物表面的不平整， 使油墨充分转移，它可以减小印版上的水( 水在印刷中的作用见后) 向承印物上的传 递等等。以上也仅仅是一个笼统的概念，我们现在通常说的胶印可能范围更狭窄些， 即有三个滚筒( 印版、橡皮布、压印) 的平版印刷方式，在我国的南方把这种印刷方 式称为柯式印刷。 案例企业是一家知名的美商企业在苏州设立的全资子公司。座落在风光美丽的金 鸡湖东。苏州工业园区于1 9 9 4 年2 月经国务院批准设立，同年5 月实施启动， 行政区域面积2 8 8 平方公里，下辖三个镇，户籍人口3 0 万，其中，中新合作开 发区规划面积8 0 平方公里。园区的目标是：把苏州工业园区建设成为具有国际 竞争力的高科技工业园区和现代化、园林化、国际化的新城区。苏州工业园区 凭借出色的软硬条件，及国际化管理水平，从建立之初就吸引了众多国际知名 公司来园区投资创业。这些国际知名公司再带来源源不断的创业资本的同时， 也带来了先进的管理经验。例如精益生产就在苏州工业园区众多汽车，电子企 业得到了推广，并为苏州工业园区及周边地区培养了众多精益生产管理的专业 人才。 该案例公司主营产品是服装行业及零售行业使用的各种标签标识。在胶版印刷行 业及服装辅料行业具有很高的知名度及市场占有率。2 0 0 7 年初在苏州工业园区奠基 并在一年后投入生产。公司占地面积约2 0 ，0 0 0 平方米；生产厂房面积7 ，0 0 0 平方 米，2 0 1 1 的的计划产值为8 0 ，0 0 0 ，0 0 0 美元。公司部门设置齐全，实行总经理负责 制，下设销售，运营，财务，人事行政等部门，共有员工近8 0 0 人。如图3 1 。 第3 章m 公司推广精益生产前的状况分析 精益生产在苏州t 业同区m 公| j 的应用研究 图3 - 1 公司总组织架构图 作为生产性企业，运营部门负责精益生产的具体实施。运营部门根据各自职责的 不同分为不同的职能部门：物流，质量，生产，精益，维修。其中精益生产部门是为 了此次推广新设立的部门。如图3 2 图3 2 公司运营部门组织架构图 本文将就精益生产在公司特别是运营部门的推行进行研究。 3 2 公司主要产品及其制造流程 公司生产部门生产产品是以纸张为原材料印刷并经成型加工成的服装吊牌或不 干胶价格贴。主要目标客户是各种国际知名服装品牌及超市。上述行业市场容量非常 大且具有换季快的特点。 公司生产流程为业务部门从客户处取得订单，并将订单交与生产计划部门出里。 生产计划人员根据不同料号的产品特点开出生产作业单，该作业单会根据b o m ( b i l l o fm a t e r i a l ) 物料清单计算所需要的原辅物料。并列出具体工艺流程，印刷出版所需 要的图稿文件，具体生产机台设备等。生产作业单完成后将交与出版部门制作印版， 同时由物料部门备料。印版、物料齐备后进入具体生产作业，分别经过印刷，干燥， 1 2 精益生产t ：苏州工业同区m 公叫的心用研究第3 章m 公- d 推广精益生产前的状况分析 模切成型，检验包装等程序。生产结束后办理入成品仓库手续，等待出货。具体流程 见图3 3 。 v v h o w i m l t l m i i t t l l n j d i 一= 二一i ! a i m 二二 t t 2 1 - 奠 硪- = = = = = ：= = 一二：= ：= = f l i r 鼍 f a c - i 一 | 图3 - 3 生产流程图 生产设备是制造性企业的基础，公司生产部门配备了较先进的进口生产设备，在 同行业处于领先地位，并且配备了非常好的检测测试设备。设备清单如表3 一l 。 表3 一l 主要生产设备表 设备名称设备型号数量 电脑出版机 m a g n u $ 4 0 02 网点密度计i c p l a t e i i 1 分光测色仪 s p e c t r o e y e6 色度计 e y e o n e2 八色胶印机 c d 7 43 四色胶印机 l j t h r o n e 2 81 双色胶印机 s m 7 43 单色胶印机 k o r d3 全自动模切机 s p l 0 2 3 半自动模切机 b r u c k 24 裁切机 p o l a r l l 54 综上所述，公司是一家传统印刷企业，企业优势是生产设备，检测设备优于多数 竞争对手，制造工艺简单，成本结构简单便于分析；劣势是由于胶版印刷行业属于传 1 3 第3 章m 公司推广精益生产前的状况分析精益生产在苏州丁业园区m 公司的应用研究 统产业，在全球范围内已经有数十年的生产经验，产品技术含量较低，制造工艺简单， 进入门槛低。所以公司急需通过对其生产经营系统进行精益化改造，在自己的优势设 各基础上提高管理软实力，从而降低成本，有效应对印刷行业白热化的市场竞争。 3 3 公司生产管理中在推广精益生产前存在的问题 公司此前最大的问题表现在如下几个方面。生产周期长；生产过程损耗大；生产 效率低。 公司生产周期有两大部分组成：订单处理周期及制造周期。公司2 0 0 9 年平均长 达8 5 工作日。如此长的生产周期导致的直接结果就是不能满足客户的交货期，不 能适应客户日益灵活的订单要求，从而导致订单流失，业务增长不能达到预期。导 致生产周期过长的原因有很多方面。例如对生产流程的各步骤的时间耗用缺少定量 分析，生产流程未经过专业的工业工程设计，厂房布局未按产品流转过程进行合理 化设计等等。 生产过程损耗是影响直接成本的最主要因素之一，生产过程损耗主要由机器调 试，做错货，废品率高，放损率高等原因引起。2 0 0 9 年公司胶印部门的生产过程损 耗高达1 7 。过高的生产过程损耗导致的高成本降低了公司产品的市场竞争力，影 响了公司的盈利能力。 生产效率是另一个影响成本的最主要因素，同时也是影响生产周期的最重要因 素。在公司，考核生产效率的指标称为u p l h ( 单位工时生产量) ，2 0 0 9 年公司的单 位工时生产量仅为1 1 0 。 3 4 公司发生前述问题的深层次原因 公司发生上述问题，其实不仅仅表现在生产部门。首先，作为一家知名的国际化 大公司，业务的拓展非常得力，苏州工厂的订单大多数为客户指定供应商且毛利率比 较高。从竞争对手层面来看，公司在其目标业务领域遥遥领先其它竞争对手，从市场 占有率来看，作为行业领头羊的公司，全球排名第二的竞争对手的销售额仅为公司的 百分之十。多年的领先地位使的公司对以上问题的感觉非常的麻木，从而缺乏革新的 动力。 1 4 精益生产在苏州t 业园区m 公d 的心用研究第3 章m 公i d 推广精益生产前的状况分析 其次，公司属于传统制造业印刷行业，在过去几十年内为发生大的技术革新，生 产工艺相对成熟。领导层及员工普遍认为胶印行业不是高新技术企业，不同于汽车行 业或者电子行业，有着非常快的更新换代的速度，且可以实现流水线生产方式，从而 觉得推行精益生产的条件不成熟，导致缺乏推行精益生产的动力。另外在印刷行业中 也非常缺乏精益生产的专业人才，这些人才往往比较集中存在于较早推行精益生产的 汽车，电子等产业。 1 5 第4 章m 公司推广精益生产的过程精益生产稿：苏州工业同区m 公司的应用研究 第4 章m 公司推广精益生产的过程 4 1 设定推广精益生产的目标 根据公司胶印的实际状况，确定推广精益生产目标分为两个阶段：第一阶段，针 对上文所述的生产周期长；生产过程损耗大；生产效率低等主要问题，使用精益生产 的工具，将生产周期从8 3 工作日降低至7 工作日，生产过程损耗由1 7 降低至1 3 6 ， 生产效率由单位工时生产量1 1 0 提高至1 4 0 。 第二阶段，在完成既定目标的基础上；二是初步建立一套精益生产方式，通过内 部评估等方式建立具有精益生产意识和专业素养的员工队伍和支持精益生产的企业 文化，为未来继续深化精益生产方式奠定基础。 4 2 推广精益生产方式的步骤和措施 公司在确立推进目标后，随即以推进项目的一般性p d c a 步骤为指导，按“计 划 “实施”“确认”“总结”的步骤开始实施精益生产在本公司的推广应用。 4 2 1 建立专业精益生产推动团队 按照总公司的要求，设定全球统一的精