QCC基础;QC新旧七大手法.ppt

认识华映QCC推动历程 QCC基本概念 QCC活动程序 QC七大手法 课程纲要 认识华映品质改善专案 寓意 品质改善扎根在 CPTF 这片沃土 QCC 是基础 树干 由这些基层自发组织的品质改善支撑起华映品质改进的大树 而 LEAN 和 SIXSIGMA 则是茂密的树冠 用更加高级的改善工具为华映的发展添枝加叶 孕育出一棵枝繁叶茂的 品质改进树 历届QCC内外部竞赛 激励办法1 培训机会 内部QCC培训和推荐外部诊断师培训 国家级 部级 省级 2 团队激励 1 公司内部发表 团队活动经费 公司竞赛绩优激励 2轮 年 2 推荐外部竞赛 参加外部交流 外部竞赛绩优激励 1轮 年 3 内部推动奖 优秀推动单位 优秀执委 优秀圈长 优秀圈员 1轮 年 3 助工晋阶工程师 何为QCC 品管圈 在生产或工作岗位上从事各种劳动的员工 围绕企业的经营战略 方针目标和现场存在的问题 以改进质量 降低消耗 提高人的素质和经济效益为目的 自主的原则组织起来 运用质量管理的理论和方法开展活动的小组 基础知识 QCC基本概念 QCC活动程序 QC手法 浅谈新QC七大手法 20世纪70年代以来 日本的一些质量学者提出要转向 思考性的TQC 而思考性的TQC要求在开展TQM时注意进行多元分析 多元评价 要树立从一开始就不应该失败的概念 这就对质量管理的方法提出了新要求 要有助于充实计划的内容 要有利于团队协作 要有助于整理语言文字等 在使用N7T时 最需要注意的是尊重团队成员的意见 以团队的形式来分析 这也是区别于O7T 1972年日本科技联盟整理出七个新手法 1977年在日本开始在企业中推行实施 1978年由日本水野滋 近藤良夫教授召开研讨会命名为 品管新七大手法 1979年日本科技联盟正式公布品管新七大手法 来源 运用 两种品管手法之间相辅相成 散布图 矩阵图 定义 适用范围 v明确各机能与各单位间的关系 v明确质量要求和原料特性间的关系 v明确质量要求和制程条件间的关系 v明确制程不良与抱怨或制程条件间的关系 从问题事项中 找出成对的因素群 分别排列成行和列 找出其间行与列的关系或相关程度的大小 探讨问题点的一种方法 行与列 v在短时间内获得有关构想和资料 v能使因素的关系明确化 掌握整体的构成情形 特点 类型 此外 还有C型矩阵图 P型矩阵图 系统矩阵图 案例 表示有影响 如某纺布工厂制程因素 专案 抱怨现象矩阵图 案例 强相关 较强相关 弱相关 矩阵图在六西格玛项目选择中的应用 矩阵数据解析法 定义 适用范围 v新产品开发的企划 v复杂的质量评价 v自市场调查的资料中 要把握顾客所要求的质量 质量功能的开展 v从多量的资料中解析不良要因 v牵涉到复杂性要因的工程解析 矩阵图上各元素间的关系如果能用资料定量化表示 就能更准确地整理和分析结果 这种可以用数据表示的矩阵图法 叫做矩阵资料分析法 案例 如何开设一家受欢迎的快餐店 如何开设一家受欢迎的快餐店 亲和图 定义 把大量收集到的事实 意见或构思等语言数据 按其相互亲和性 相近性 归纳整理这些资料 使问题明确来 求得统一认识和协调工作 以利于问题解决的一种方法 适用范围 v用于掌握各种问题重点 想出改善对策 v用于市场调查和预测 v用于企业方针 目标的判定及推展 v用于研究开发 效率的提高 v用于TQM的推行 v从混淆的状态中 采集语言数据 将其整合以便发现问题 v打破现状 产生新思想 v掌握问题本质 让有关人员明确认识 v团体活动 对每个人的意见都采纳 提高全员参与意识 特点 类型 个人亲和图 主要由一人来进行 重点放在数据的组织上 团队亲和图 以数人为一组来进行 重点放在策略方针上 思考题某公司老是发生交期不准事件 屡次受到外部顾客的抱怨 请利用亲和图法寻找原因出自何处 提示目前收集到以下语言数据 1 包装错误 2锅炉故障 3机器老旧 4物料延误 5产品色泽太深 6经常停电 7停水 8机器保养不周 9原料贮存变质 10设备操作不当 11人员疲劳 12工作环境差 13人员不足 14人员流动高 15订单日期太近 16订单临时增加 17通知生产太迟 18产品重量不符合 注意事项 按各因素之间的相似性分类 应慢不应急 不适应速战速决的问题和简单的问题 系统图 定义 系统图就是为了达成目标或解决问题 以 目的 方法 或 结果 原因 层层展开分析 以寻找最恰当的方法和最根本的原因 系统图一般可分为两种 一种是对策型系统图 另一种是原因型系统图 v明确部门职能 管理职能 v目标 方针 实施事项的展开 v新产品研制过程中设计质量的展开 v制订质量保证计划 对质量活动进行展开 v可与因果图结合使用 v对解决企业有关质量 成本 交货期等问题的创意进行展开 适用范围 对策型系统图 以 目的 方法 方式展开 例如问题是 如何提升品质 则开始发问 如何达成此目的 方法有哪些 经研究发现有 推行零缺点运动 推行品质绩效奖励制度等 以上为一次方法 推行零缺点运动有哪些方法 二次方法 后续同样就每项二次方法换成目的 展开成三次方法 最后建立对策系统图 原因型系统图 以 结果 原因 方式展开 例如问题是 为何品质降低 则开始发问 为何形成此结果 原因有哪些 经研究发现原因是 人力不足 新进人员多等 以上为一次原因 接着以 人力不足 新进人员多 等为结果 分别追问 为何形成此结果 原因有哪些 其中 人力不足 的原因有 招聘困难 人员素质不够等 二次原因 后续同样就每项二次原因展开成三次原因等 最后建立原因型系统图 类型 实例 实例 原因分析用 影响制程INDEX原因分析树图 定位夹具动作多余 定位机构动作慢 装着机启动信号不合适 MF托板定位慢 托板数量不足 MF移载机速度慢 PM制程Index慢 装著机速度慢 COINPOS 5动作慢 托板回流机构慢 承接机构上升慢 下管区动作慢 升降机动作慢 系统图 小组练习环节 注意事项 系统图也适用于生产管理外 还可用在日常管理工作中 针对最下级手段应具体 并且要提出实施对策和计划 针对改善对策可以进行有效评价 从实效 实现性 等级考虑 15min 系统图 关联图 定义 就是把关系复杂而相互纠缠的问题及其因素 用箭头连接起来的一种图示分析工具 从而找出主要因素和项目的方法 适用范围 v用于纷繁复杂的因果纠缠分析v用于现场问题的掌握 EX 6Sigmacase v用于市场调查及抱怨分析v用于方针管理的展开 判读 箭头只进不出是问题 箭头只出不进是主因 箭头有进有出是中间因素 出多于进的中间因素是关键中间因素 v适合整理原因非常复杂的问题 v容易取得成员的一致意见 v从计划阶段一开始就可以广阔的视野透视问题 v形式自由 有助于因素之间的连接和转换 v可打破先入为主的观念 特点 类型 类型 实例 某车间照明耗电量大 QCC小组针对此情况运用关联图进行原因分析 主因 为何离婚 个性不合 价值观 回家少 恶习 子女教育 应酬太多 外遇 太少 暴力 例 為何離婚 案例分析 任务 1 治本原因即末端原因是 2 造成离婚第一层次因素 婆媳问题 注意事项 针对复杂的因果关系 原因查找从人 机 料 法 环 测等方面考虑 针对找到的原因排序时适当调换位置 中间关键因素也要作为主因对待 网络图 定义 适用范围 v计划制定与管理 透过小组讨论 对某事项或工程的实施进行 建立最佳的日程计划并管理 使其能顺利完成的一种手法 为了完成某个任务或目标 在制定行动计划或进行方案 v对计划安排有条不紊 特点 箭条图 网络图 箭条图 一项工程 一项规划 一项生产任务或一项工作等总是由许多工序 活动 组成的 如果有一道工序用来表示 多道工序 就有多条箭 把代表各个工序的各条箭按照工序间的相互关系和相互制约的联系 按照先后顺序和流程方向 从左至右进行逻辑排列 画成图则为网络图 网络图分析技术的基础介绍 网络图 箭条图 1 工序 活动 工序是指一项有具体活动内容的 需要有人力 物力参加 经过一定时间后才能完成的活动过程的 例如设备的拆卸 清洗 检查 零件的修复 损坏零件的加工 部件装配 总装 调试等都是工序 2 事项事项是指工序的开工和完工事项 3 路线在网络图中 路线是指从起点开始顺着箭头所指方向 连续不断地到达终点为止的一条通路 路线有路长 它的长度就是这条路上各工序长度之和 网络图图解说明 工序 事项 路线 1 工程或任务的剖析与分解 在对工程或任务的内容和要求有明确认识的基础上 一项工程或一项任务 根据需要与可能分解成一定数量的工序 将分解出的工序名称和本工序与前后工序的联系汇编成表 网络图的编制 2 绘制网络图在绘制时从第一道工序开始 以一支箭代表一个工序 依工序先后顺序 由左向右绘制 直到最后一道工序为止 在箭与箭的分界处接上圆圈 再在起始工作的箭尾处和终止工序的箭头处画上圆圈 网络图的编制 3 编号一个事项有一个自己的编号 在整个网络图中不得重复使用 就得到了一张网络图总开工事项开始 由小到大集依次排列 编号可不连续 中间空位可备调时增加新的工序使用 网络图的编制 現在有一个部件 它有两个部分組成 由四个工序完成 为了节省时间 加工管子和加工盘子可以同時开始 將以上的工艺过程用箭条图表示如下 如果用A表示加工管子 B表示加工盘子 C表示钻孔 D表示焊接 則每個工序之间的关系可以列表和绘图 案例 讲师版 A表示加工管子B表示加工盘子C表示钻孔D表示焊接 工序 先行工序 时间 2 绘图 工序 事项 编号 路线 3 关键路线图 1 绘表 答案 讲师版 练习 1 你是路易10世的俘虏 他要给自己的城堡增加三个新地牢 让你做一个规划 干得好就释放 干不好就终生监禁 2 小地牢很难设计 要12周 但容易建成 1周即可 中地牢设计要5周 施工要6周 大地牢设计只要1周 但建造要用9周 3 你有一个设计师和一个建筑师 设计师不会建造而建筑师不会设计 4 要建好这三个地牢 你规划的工期是几周 完成内容 1 用树图建立实施对策措施 方案展开 2 用网络图构建工程计划 PDPC法 定义 适用范围 v方针管理中实施项目的计划拟订 v制程中不良现象的防止及对策拟订 v重大事故预测及防止 v新产品 新技术的开发主题的计划决定 PDPC法 ProcessDecisionProgramChart 中文称之为过程决策程序图法 所谓PDPC法是针对为了达成目标的计划 为了完成某个任务或达到某个目标 在制定行动计划或进行方案设计时 预测可能出现的障碍和结果 并相应地提出多种应变计划的一种方法 过程决策程序法 PDPC法 PDPC法概念图 达成Z目标共有几种方案计划 分别是 表示起点或目标表示对策或方法表示决策之重点表示时间的经过或事态之进行 2 图例 1 认识PDPC法的常用记号 PDPC法 PDPC法的特征 PDPC法 PDPC法使用步骤 召1 召集所有相关人员讨论所要解决的问题 从2 从自由讨论中提出达到理想状态的手段 措施 对3 对提出的手段和措施 要列举出可能的结果 行不通时 要提出相应的措施和方案 将4 将各研究措施按紧迫程度 所需工时 实施的可能性及难易程度予以分类 明确首先应该做什么 并用箭条向理想的状态方向连接起来 决5 决定各项措施实施的先后顺序 从一条线路得到的情报 要研究对其它线路是否有影响 落6 落实实施责任人及实施期限 不7 不断修订PDPC图 QC小组在某设备突然故障停机情况下 如何保证均衡生产进行决策时 运用PDPC法的实例 设备突然故障停机 到位否 到位 有无 有 有无 有 无 调试运转交付 保证均衡生产 可修复否 可修复 不可修复 A0 A1 A2 A3 A4 Z B1 C1 D1 D2 D3 无 未到位 实例 防止产品搬运倒置 QC新七大手法的使用情形 可归纳如下 v关联图 理清复杂因素间的关系 v系统图 因果展开及寻求实现目标的手段 v亲和图 从杂乱的语言资料中吸取信息 v矩阵图 多角度考察存在的问题 变量关系 vPDPC法 预测设计中可能出现的障碍和结果 v箭条图 合理制定进度计划 v矩阵数据解析法 多变量转化少变量数据分析 旧七大手法口决 查检集数据柏拉抓重点魚骨追原因散布看相关直方显分布层别作解析管制找异常 区别 两种品管手