（工商管理专业论文）斯泰益人力资源体系模式研究.pdf

摘要 随着经济建设步伐的加大 作为四大直辖市之一天津北方经济中心的地位逐 渐确立 与经济建设所协调的城市建设步伐也步入了快车道 众多大型建设项目 如雨后春笋般快速铺开 伴随着国家节能减排新政策的大力推行 环保节能成为 生产生活的主旋律 节能减排分为工业节能 建筑节能 绿色照明 节水 环保 新能源等六大部分 建筑节能项目正好属于其中之一 前景十分看好 斯泰益科技是我供职的公司 是专业从事建筑节能项目的小型企业 正赶上 这个发展的大好时机 公司队伍在不断的壮大 人才的需求日益旺盛 随着公司 规模逐渐地扩大 明显感觉到有效的人才管理是个影响非常大的问题 由于将人 才从招聘过来进行培养到可以使用 需要花费很大的精力和时间 因此人才的大 量流动会给公司带来很大的损失 迫切的想改变这种现状 所以建立了一套适合 于自己的人力资源体系 首先运用s w o t 分析法分析了人力资源所具有的优势 和所面对的问题 然后进行了整个工作体系重建 通过一步步建立薪酬体系 建 立绩效管理系统 再到进行培训的服务外包 从而形成了一个小企业的人力资源 体系 这个体系或许没有大公司那么具有规模 但力求实效性强 实用为主的特 点 尽量使得操作简单 容易上手 人才就是企业的血液 要尊重人才 珍惜人 才 提倡创造性沟通 让管理者更有亲和力 从情感上留住人才 为公司的人员 稳定提供良好的平台 每个员工都希望被肯定 被理解 被赞赏 而管理者从小处着眼 通过一些 细节的东西 让员工感受到企业对自己的重视 从而获得对企业的认同感 可以 增加整个员工团队的凝聚力 降低人员流动的几率 人力资源管理不仅仅从硬件环境上要给员工创造更多的福利 更要从软件 人文方面下手 要软硬结合来创造企业求贤若渴的良好氛围 人力资源体系的建 立使这样的小公司具备了大公司所不具备的灵活性员工在享受到大公司的福利 待遇 机会和培训之外 更能获得大公司所力不从心的人文关怀 因为公司小 管理者更能兼顾到每个员工 根据每个员工的特点进行相应的策略调整 这点也 是小企业的人力资源管理的优势所在 关键词 中小企业工作体系薪酬体系人力资源外包创造性沟通 a b s t r a c t w i mt l l ei n c r e a s i n gp a c eo fe c o n o m i cc o n s 仃1 l c t i o n t i a n j i nw h i c hi so n eo ft h e f 0 u rm u n i c i p a l i t i e si s 铲a d u a l l yc o n f i m e di t sp o s i t i o n 硒n o r t l l e me c o n o m i cc t e r c o l l r e s p o n d i n gt 0e c o n o m i cc o n s 仃u c t i o n t h eu i b a nc o n s t m c t i o np ei so nt l l ed r i v eo f d e v e l o p m e n t a n dm u l t i t u d i n o u sn e wp r o j e c t ss p r i n gu po n eb yo n e t h ei s s u e so f 跚v i r 0 砌e n t a lp r o t e c t i o nb e c o m et l l en e wm a i n s 仃l i a mb e c a u s eo u rn a t i o nv i g o m u s l y c 姐y so u tt l l e e r g c o n s 姗p t i o n 锄dp o l l u t i o nr e d u c t i o np o l i c y t h ei t e mo f e r g y c o n s m n p t i o n 觚dp o l l u t i o nr e d u c t i o nc o n t a i n s髓e 理黟c o 璐e r v a t i o 玛c o n s 仃u c t i o n e r g yc o n s e r v a t i o n 伊e 朗l i 曲t i n g w a t c re c o n o m i z a t i o n e n v 的i 瑚e n t a lp r o t e o 玛 n c ws o u r c e 锄dm eo l e 娼 o b v i o u s l y c o n s 觚c t i 钮e 啦 c o n s e r v a t i o ni sj u s t e i s s u eo fm e m 锄dh a sa p r o m i s i n gm a r k e tp r o s p e c t s t et e c h l l o l o g y w h i c h1w o r ki ni so n es m a l l 朗t e 印r i s e i ss p e c i a l i z e si nb u i l d i l l g 胁e 啦 p r o j e c t s t r i v et od c v e l o pw i mt h i s9 0 0 dc h 锄c ec o m i n g 觚do i l rt e 吼s 眦 c x p 锄d i n gw i d e i y a tm es 锄et i m e m ed e m 蚰df o rt 1 1 ew o r k f 0 赋i sb e c o m i n gn m c h s 仃d n g e r h o w e v e r i ti sal o n gt i m ef 吣mt a l e n ti i l 臼o d u c t i o nt 0t a l e n tu s e i tn e e l s m u c h 舶c r j g y 如dt i m e 硒a 佗s u l t t a l 胁tn o wc 锄b 血gah u g el o s st 0ac 0 巾o r a t i o n t h e nw ed e a d l yw 锄tt oc h 跹gt h ec u r r 锄ts i t 明t i o n s o b u l i do u rs p e c i a lh 啪觚 托s o u r c es y s t 锄 t h ea d v 锄t a g 锄e n t s 锄dt h ep r o b l e m so fo u rh rs y s t e mw e r e 锄a l y s i s e db yt h es w o t 缸a l y s i sm e l o d 锄db ym e 锄so fs y s t 锄蕾 o n s t r u c t i o n w e w 锄tt 0m a l eaf u t l l u rs t e pt ob u l i dt h es a l a d s y s t e m 廿l ep e r f 0 咖锄c em 锄a g e m e n t s y s t e m 锄dm e nw em a k e 锄o u t s o u r c i n gs e r v i c et h a tm u s tv i at m 恤i n g a tt l l a tt i m e a h 啪锄r e s o u r c es y s t 锄0 fs m a l le n t e 叩r i s ew a s b u l i t e v e n m o u g ht h es c a l ew 懿n o ta s t l l es o m es 沱e 弱m em a j o rc o 甲o r a t i o n m ep u r p o s e sw ep u r 蛐e e dw e r ee f f e c t i v e n e s s s 仃d n g s i m p l i c i t o fo p e r a t i o n t h et a l e n t e dp e r s o ni st h ee n t e 甲r i s e s 阳v o l u t i o nb l o o 也w eo u g h tt 0 陀s p e c ta n d c h 舐s ht a l e n t e dp e o p l e c 陀a t i v ec o m m 盼i c a t i o ni s c o u m g e dt 0m a l et h ed i r e c t o r h a v em o 砖a f 嚣n i 哆 t h ec o m p 锄tm u s tk e 印t a l t e dp e o p l e 锄o t i o n a l l y 锄da tt l l e t 0t h ec o l n p a n yp e 鸺o r m e l s t a b i l i t r e v e d re m p l o y e ew 酗 h o p e m lt 0b eg u r e d u n d e r s t o o d p r a i s e d s oi ft l l ed i r e c t o rc a nd 0s o m ed c t a i lg o o d m i n g s t h ee m p l o y e e sw i l lf e e lm a tt l l e yw e r e 印p r 0 v e db y 廿l ec o m p 柏y 锄dt h e r e s u l t si s 廿l a tt h ej o b h o p p i n g 舭q u c yi s 舱d u c e d 锄dc o n s e q u t l yi tm u s tm a l ea 伊e a te 船c tt on l et e 锄s p i r i t 锄dw o r k t h e r e f o 佗 h u i n 锄r e s o u i c em a n a g e m e n ti sn o t0 n l ym a k eb e 舰rw e l f a 咒t 0t h et l l e 唧l o y e e sw h i c hc a l l e dh 孤d w a r ec o n d i t i o n s b u ta i s os h o u l dt l l i i l l a b o u tc u l t u r a l c o n d i t i o n sw h i c hc a l l e ds o rw a 心c o n d i t i o n s o n l y i ft 1 1 ec o n l p 柚tu s eb o t l lh a r da n d s 0 rt a c t i c st 0c r e a tac h e r i s h i n gt a l e n ta t l i l o s p h 盯e t h e 地o l ee s t a b l i s h m e n to fh m n a n r c s o u r c e se na b l eo u rs m u c o m p 锄y t 0h a v em o r ep e r f c c ta d m i n i s 仃a t i o ns y s t e m t h e b e n e f i tm k e so u rp e 珞 蚰e le 巧o yw e l f a 他 仃e a 位l e n t o p p o i t l m i 哆a n d 仃a i n i n g 硒b i g 铋t e 印r i s e s 锄di ti sm u c he 觞i e rf o ras m a uc o n l p 锄yt 0d 0s o m eh u m a n i s t i cc a r e s t u f i s i ft l l ec o m p 髓ys i z ei s 如舱1 1 a d m i l l i s 臼 a t o rc 龃g i v ec o 璐i d e m t i o nt 0 e v e r y o n e t h el 觞tb u tn o tt h el e 懿t 廿l e yc 锄a 西u s tt l l es 的t e g yw h i c hi sc x e c u 肥b y 锄p l o y e e s c h a m c 矧s t i c s 觚dt l l a ti s0 n eo fb e n e f i t si ns m a l lc o m p a n y 1 e yw o r d s m e d i u m 柚ds m a l l t e 印r i s e s w o r ks y s t e 驰s a l a d rs y s t e m o u t s o u r c i n go fh u m 如陀s o u e s c r c a t i v ec o m 衄u i l i c a t i o n 第一章绪论 1 1 选题背景 第一章绪论 2 l 世纪是一个充满变化的时代 而且变化的幅度不断增大 节奏不断加快 这就要求企业组织必须从僵化的机械模式 转变为更具有灵活性和适应性的有机 模式 企业之间的竞争已从生产效率的竞争演化为创新率的竞争 在庞大的企业 群体中 最活跃 最富有生命力的则是数量上占绝对优势的中小企业 中小企业 已经成为现代社会经济体系中最重要的组成部分 也在我国国民经济发展中占有 非常重要的战略地位 成为了支撑国民经济增长的不可或缺的力量 与大企业相比 中小企业有它突出的优势 就是船小好掉头 也就是投资小 见效快 成本低 管理简单灵活 生产周期短以及市场占有量大等 但中小企业 将直接面对国际 国内大市场 竞争更加激烈 与大企业相比 在信息收集 资 金筹措 总体竞争力方面较为薄弱 没有规模经济的优势 管理粗放 技术研发 能力弱 其中尤为突出的就是人才问题 人才已经成为经济持续增长 公司不断发展的核心资源 美国钢铁大王卡内 基曾经说过 把我的所有工厂 设备 市场 资金全拿去 但只要保留我的组 织人员 四年之后 我仍然是一个钢铁大王 人才已经成为企业最重要的资本 企业失去这些人才 也就等于失去了企业的生命力 中小企业本来就由于缺乏规 模经济的优势 筹集资金能力也弱 导致吸引人才竞争力也弱 而且还出现人才 流失严重的现象 人才的高比例流失 不仅带走了商机 技术机密 还带走了客 户 造成企业人力资源成本的极大浪费 转而企业的竞争力也会下降 经济效益 将会停滞不前 严重制约了企业的发展和壮大 如果不采取相应的对策 合理的 架构 切实的方法 那么发展的结果也将是企业资金与资源的同比流失 甚至 人去楼空 人才问题是企业的核心问题 斯泰益科技也是中小型的项目型企业 这也是我所在的单位 同样面临着相 同的困扰 没有像大公司一样健全的等级制度 也没有大公司的完善的培训机制 但同样也需要员工具备很强的工作能力 和沟通能力 这样他们才能胜任各自的 岗位 因此 就需要独特的人力资源体系来留住人才 给人才发展的空间 从而 更快更好的发展 其实管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人 只有当企业 文化能够真正融入每个员工个人的价值观时 他们才能把企业的目标当成自己的 奋斗目标 因此用员工认可的文化来管理 可以为企业的长远发展提供动力 第一章绪论 同时人力资源体系的建立是不仅仅是人力资源部门的事 这更是老板的工作 重点 这样员工才能感觉得到真正的被重视 被尊重 1 2 选题意义 通过人力资源体系的建立 不仅可以帮助斯泰益科技建立一个良好的人才引 进机制 还能够通过一些成文的规章制度作为奖惩的依据 建立良好的沟通机制 理顺明确的工作检测流程 确立岗位责任制 这些都是在中小企业很难去贯彻和 实施的 同时还可以进一步去通过培训外包服务来给部分核心员工做充足的知识 储备 这也进一步提高了整个公司的核心竞争力 通过领导者人文关怀来留住企 业的金员工 提高企业凝聚力 进一步塑造企业的文化氛围 慢慢形成企业独特 的公司文化 使员工更愿意留在公司并为之努力 虽然斯泰益是个中小企业 但是可以通过改良大公司的专业系统的人力资源 体系来建立一套适应于中小企业发展的体系 这样将会更加实用 适用 好用 同时也可以把这套管理的方法推广开 形成一个套路 成为一个模板 很多程式 化的东西可以稍微改造一下就用 这样也省去了中小企业对于人力资源管理力度 和管理方法不足的缺憾 人力资源部不再是跟后勤部门一样 而是要为企业选用 更好更合适的人才 帮助企业留住人才 为企业培养人才 这才是人力资源部门 所要做的事情 1 3 研究方法内容 本文采用理论联系实际的方法 通过与一些人力资源主管的交流和讨论 获 得了详尽的资料 并把他们提供的一些有益的方法应用在本公司 同时与本公司 老总进行了详尽的探讨 使整个体系的建立得以顺利进行 并与之讨论体系建立 的一些详尽的规章制度 本文研究内容如下 1 采用swot 分析法来分析斯泰益科技的人力资源使用现状 优 势劣势 只有充分了解目前的状况才能做出合理有效的体系架构 来应对 2 探讨企业人力资源外包服务 如何在中小企业采用人力资源外包 服务 哪些环节可以外包 2 第一章绪论 3 4 5 6 1 4 本文结构 整个公司的部门组成架构 岗位责任描述 人员编制 已经有现成的架构 但并不能充分体现公司的灵活性 重新规划与整理 薪酬体系的建立 让公司员工了解自己在公司的位置 有通过努力才可以获得更好的生活品质 虽然公司 所以需要 并认识只 绩效管理系统的建立 由于斯泰益科技是项目型企业 绩效考核 有一定的特殊性 如何建立一套方法来更加激励一线员工和二线 员工很重要 创造性沟通 形成公司的一个亮点 也是突出中小企业人力资源 优势的一个基准点 形成关爱理念 让员工感觉到被重视 获得 满足感 本文的框架如图1 1 所示 第一章绪论 提出问题 上上 l 来自同行业的威胁 外部环境分析 上j r i 斯泰益内部人力资源优势斯泰益内部人力资源劣势 r s w o t 分析 上 斯泰益人力资源体系的建立 图1 1 论文框架结构 4 第二章研究所用的理论及方法 第二章研究所用的理论及方法 关于人力资源体系所涉及的理论及方法比较多 本文只是着重几部分来阐述 并通过运用相关的理论及方法来实现体系的建立 达到融会贯通 适应本企业的 发展 形成自己的特色 2 1 工作体系的设计 在工作设计过程中必须要考虑的三个要点 员工做什么 员工需要什么 以 及这些职位与组织中的其他职位之间如何契合 如图2 1 所示 2 1 1 员工做什么 图2 1 工作体系设计模型 组织中比较具有挑战性的工作任务之一是将具体的工作任务和工作责任分 配给相应的员工 负责分配工作的职责的人必须确保该员工不会被其所承担的工 作任务所压垮 同时 还要保证员工工作量的充足 来保证他们的生产力和积极 性 而且 职务名称和内容也是员工在组织内部进行地位 权力和报酬公正性比 较的一个重要依据 第二章研究所用的理论及方法 这就需要对工作体系进行持续的评估和评价 以确保组织为员工分派有助于 实现组织目标的工作任务和职责 根据企业的发展 工作体系也会不断变化 这 时就需要对员工的工作进行相应的调整 根据工作的变化来相应安排合适的人选 也就是组织变革 从而可以设计工作系统来强化激励 提供工作绩效 提高满意 度 减少缺勤和人员流动 2 1 2 员工需要什么 工作体系设计也必须考虑员工为了履行工作职责需要什么和希望什么 确实 并非所有的员工都是为了同样的原因而工作 他们对雇主的期望也各不相同 在 设计工作体系的时候必须顾及许多普遍存在的重要问题 以确保员工的积极性 生产率以及心情愉悦 在确定员工希望的时候要考虑四个问题 第一个问题是劳动力市场上的人口 结构和生活方式的变化 如不同年龄 性别 种族 婚姻及家庭状态的员工 会 有不同的需求 二 清楚员工对工作与生活的平衡的需求 三 确保员工有某种 表达方式或 声音 工作体系的设计得能让员工有充分表达意见并提供个人的 想法 四 工作场所的安全问题 像一些危险的施工地点 必须要给相关人员提 供额外的意外保险等 2 1 3 职位之间如何契合 了解各个职位可能如何与其他职位契合 以及各个职位可以或应该如何与其 他职位契合 有三种传统的相互依赖的工作任务 共享式 顺序式 互惠式 共 享式互相依赖是指员工个人能独立完成工作任务 但要依靠某种活动协调 顺序 式相互依赖则是指工作从一个员工流向另一个员工 在这种情况下 一个人的工 作取决于另一个人完成工作的及时性和质量 互惠式相互依赖发生在工作流不是 线性而是随机的时候 互惠式关系下的员工必须是灵活的 通常要形成团队 共 同承担责任 由于技术变化和员工队伍的结构变化不断提出挑战 因此工作体系的设计不 是一个静态的工作任务 应定期进行调整以便适应公司的发展 6 第二章研究所用的理论及方法 2 2 人力资源外包理论的发展现状 2 2 1 外包理论概述 外包 o u t s o u r c i n g 也称 资源外包 这一概念是1 9 9 0 年由美国学 者g a r yh a m e l 和c k p a r a l l a r a d 在 企业的核心竞争力 一文中首次提出 具体 来说 外包是指企业将一些非核心的 次要的或辅助性的功能或业务 外包给企 业外部的专业服务机构 利用他们的专长和优势来提高企业的整体效率和竞争力 而企业自身仅关注具有核心竞争力的功能和业务 简而言之 外包本质上来说是 企业的一种经营战略 是企业经营管理的一种新理念 优势是降低成本 提高灵 活性 增强核心竞争力 提高质量 减少风险 2 2 2 人力资源管理外包理论概述 郭彩云 2 0 0 3 把人力资源外包定义为 指企业把一些重复的 事务性 不涉及企业机密的技能性培训工作 一般人力的特色工作 人事及福利工作等外 包给从事该项业务的专业机构 而对其他设计企业机密的职能依然由本企业内部 的人力资源管理部门来完成和管理 通过学者对人力资源管理外包的定义 人力资源外包是一种新型的人力资源 管理模式 更多的意义在于将人力资源部门从法定的 事务性的 非保密性的 日益繁琐的工作中解脱出来 从而把精力投入到更有价值的工作中去 促进企业 人力资源管理向更高层次发展 使得企业在日益激烈的人才竞争中取得更强的竞 争优势 2 2 3 人力资源管理外包支持性基础理论 l 交易成本理论 在1 9 3 7 年发表的 企业的性质 中科斯提出交易成本的概念 他认为市场 中存在交易费用 内容包括 1 运用价格机制的成本 记载交易中发现相 对价格的成本 如获得和处理市场信息时所产生的费用是在交易准备阶段产生的 费用 2 为了完成市场交易而进行的谈判和监督履约的费用 3 未来的不 确定性所导致的费用以及度量 界定和保护产权的费用 按照交易成本的观点 外包介于市场和企业中间 是个中间组织 在给定生产要素的情况 企业有三个 选择 自己生产 从现货市场购买和买方外包 7 第二章研究所用的理论及方法 企业通过实施人力资源管理外包 可以降低经营成本 也可以降低交易费用 企业实施人力资源管理外包 能减少企业搜索信息的成本 有效降低交易中监督 执行的成本 有利于双方长期合作伙伴关系 降低风险 2 资源基础理论 企业在行业中赢得竞争优势和高于行业平均利润就需要具备更卓越的产品 和更低的成本 而这些取决于资源的优越性和配置方式 而实现战略目标所需要 的人力资源与已经存在的人力资源现状之间存在一定的差距 如果外包能充实并 扩展公司现有的人力资源基础 那么外包的应用就达到了良好的效果 当组织内 现有的人力资源及相应的管理能力不能满足公司竞争战略的要求事 那么企业就 应该选择部分或全部人力资源外包 充分利用企业自身资源发展和提升自身的核 心竞争力 3 核心竞争力理论 核心竞争力是在组织内部经过整合知识和技能 是企业在经营过程中形成的 不易被竞争对手模仿的能带来超额利润的独到的能力 企业是一个能力系统或能 力的特殊集合 企业能力的差异是产生企业竞争优势的深层次因素 企业应该确定好自身的核心业务和核心优势 如果某项业务不是核心业务 但它对企业的核心竞争力又很重要 那么这时可以把该项业务报给专业公司来做 从而企业能力把更多的资源投入到核心业务 创造核心优势 提高核心竞争力 人力资源外包就是将事务性的 繁琐的 非核心的业务外包给专业的外包机构 从而能够集中企业有限的资源来发展核心业务 亦增强人力资源管理在提升企业 核心竞争力的作用 4 比较优势理论 如果一国与别国有相对优势 并实行专业化生产 无论它与别国相比是否有 绝对优势 它总可以通过贸易获利 这个理论中 用企业把国家取代作为贸易主 题 那么就可以用在解释人力资源外包上 企业i 和企业h 相比 在业务x 和y 上互有比较优势 如果企业i 把业务y 外包给企业i i 而企业i i 将x 业务交给 企业i 那么企业i 和i i 都实行专业化的人力资源管理 双方都可以通过外包交 易获利 5 价值链理论 迈克尔 波特提出的价值链理论 企业创造价值的过程可以分解为一系列互 不相同但又相互关联的增值活动 从而构成价值体系 每一项经营活动就是这一 体系中的一个价值链 价值链的各个环节相互关联 相互影响 一个环节的运行 质量直接影响到其他环节 并可以对价值链整体造成致命伤害 对整个的价值体 系产生很大的影响 从而 从人力资源的角度考虑 企业可以把低技术含量 事 第二章研究所用的理论及方法 务性的 繁琐的人力资源管理职能外包给具有该项专长的外包服务上来运作 从 而提高整个企业的价值链的运行质量 6 木桶理论 木桶理论顾名思义 木桶的最大盛水量是由最短的木板决定的 要增加木桶 的盛水容量 则必须增加短木板的长度 应用到人力资源管理中 实施人力资源 职能外包 将人力资源管理这个 木桶 先打散 将那些 短板 抽出 经过成 本收益比较后 选择恰当的外包服务商 由他们进行打理这方面的业务 用他们 的强项替代自己的弱项 然后将木桶重组 从而实现整个木桶容量的扩容 7 委托代理理论 在人力资源外包中 企业和外包商之间的关系可以看作是委托代理关系 为 了保证客户企业和外包服务商两方面的利益 企业和外包商应做好对彼此的权利 义务 风险和报酬的妥善分配 让彼此关系平稳的发展 并让出现的争议无害的 解决 换而言之 企业需要设计一套契约 该契约既使外包商获得自身利润最大 化 又能实现外包企业的效用最大化 通过合同约定 降低各种风险 也使得外 包商提供更优质的服务 2 3 薪酬体系管理制度 薪酬作为组织的关键战略领域 影响着雇主的吸引求职者 留住员工以及为 了实现组织的战略目标确保员工最佳表现的能力 薪酬同时也是重要的经济问题 薪酬方案在组织的运营成本中的比重日益增大 这一点在劳动密集型的服务行业 表现的特别明显 一个重要的平衡性的方案必须确保薪酬能够吸引 激励和留住 员工 与此同时 薪酬还应该使组织保持一种在市场上能够有效竞争的成本结构 组织的薪酬体系管理制度通常包括三个独立的部分 如图2 2 所示 第一部 分也是其中最大的部分 是基本薪酬和薪金体系 第二部分是激励工资体系 是 根据个人 部门或整个组织的绩效而额外支付给员工的薪酬 第三部分是间接薪 酬体系 这一部分主要是指提供给员工的一些福利 其中一部分是法定的固定福 利 另一部分是雇主自主提供给员工的福利 9 第二章研究所用的理论及方法 图2 2 薪酬体系 设计整个薪酬体系时 组织关注员工认为的公平薪酬体系 所有员工都应感 到与同事以及其他组织中从事相当工作的人相比 他们得到了公平的薪酬 员工 会将他们的投入与产出和其他人相比较 如图2 3 所示 结果 回报结果 回报 自己他人 一 一 一 投入 贡献投入 贡献 自己他人 当个人觉得比率不想等时就产生了不公平感 图2 3 公平理论 1 0 第二章研究所用的理论及方法 薪酬体系的设计必须遵从公平的原则 而且设计公平的薪酬体系还必须包含 三种公平 内部 外部和个人公平 公平原则直接影响到员工的积极性 忠诚和 工作绩效 重要的是要记住员工对公平的评估实际上就是他们的真实看法 虽然 薪酬并不是员工因完成工作得到的唯一回报 却常常是员工认为自己是否得到恰 当对待的基础 如图2 4 所示 2 3 1 内部公平 图2 4 公平和与工作有关的结果 内部公平是指在组织内部支付给不同种工作的工资差别所体现的一种公平 考虑到工作职责上的差别 员工应对不同工作之前的工资差别感到公平 在建立 内部公平的过程中 可以使用以下四种方法来做工作评价 分别是工作等级 工 作归类 计点工资制和因素比较 工作等级常用于规模较小 结构简单的组织中 是种简单的非定量的方法 由于具有随意性 因而工作等级不经常使用 而且只用于小型的不正规的组织 工作归类式将工作按照类似的努力程度 能力 培训和承担的责任分组到预 先确定的等级中 这种方法比工作等级更科学 但由于缺乏弹性而受到批评 计点工资制是对工作内容进行定量分析的一种方法 他比工作等级和归类方 法更科学的对工作进行评价 它易于理解和说明 但较难设计 然而一旦采用就 很容易执行 组织首先要建立一系列薪酬因素 如教育水平 工作经验 特殊技 能 工作条件和承担的责任 每个薪酬因素被分配等级 表明每项因素精通或完 成的进展水平 然后对每一个要素的不同等级进行分别计算点数 因素比较在概念上与计点工资制有点类似 然而它不不是逐个评价工作的每 个与薪酬有关的因素 使用五个标准的因素 责任 所需的技能 精神努力 身 体努力 工作条件等 第二章研究所用的理论及方法 2 3 2 外部公平 外部公平是指员工对他们的薪酬和组织之外的人的薪酬进行横向比较的公 平感觉 雇主应该知道其他竞争者的薪酬结构 并意识到薪酬结构对积极性 忠 诚和生产率的影响 采用薪酬水平接近竞争对手的做法 可以使其整个的组织架 构比较稳定 2 3 3 个人公平 个人公平是指员工对在同一组织中从事同一工作的个体间的工资差别的感 觉 一般采用资历为基础的薪酬体系 根据在岗时间的长短或跟随雇主时间的长 短来决定薪酬水平 虽然他奖励的是稳定的 有经验的员工 但是和绩效没有直 接的联系 此外还有业绩工资制度 他是为员工个人明显的工作绩效而给个人付 酬 还有激励工资 越来越多的组织使用激励工资为他们的员工支付报酬 奖励 工资比业绩工资更加能激发员工的积极性 如果基本工资等同于市场水平 而且 与竞争者没有区别 那么设计有效的激励工资计划可能会成为决定求职者是接受 还是拒绝供职的关键因素 2 4 绩效管理系统 绩效管理系统的目的之一是促进员工发展 通过评估员工在绩效水平和技能 方面的不足 确定特殊的培训和开发需要 绩效管理的第二个目的是决定适当的 奖金和报酬 薪资 提升 留用和红利奖金方面的决定通常是基于绩效考核所收 集到的数据 绩效管理的第三个目的是提高员工积极性 员工能够明确的被告知 组织对他们的期望是什么 员工也可以让他们的雇主知道他们所期望的工作安排 以及愿意承担的责任 最后一点就是 有利于人力资源规划程序 这些数据能反 映组织所有层面的绩效不足以及员工技能的关键点 并且可以用来根据目前员工 能力和技能以制定未来关键员工需求规划 1 2 第三章天津项目型企业人力资源的特点 第三章天津项目型企业人力资源的特点 本章主要介绍天津中小型项目企业的特点以及他们的人力资源的特点 3 1 中小型企业的界定 中小企业的界定标准 各国不尽相同 也并非一成不变 大多数所选取的界 定指标大体分为质的指标和量的指标两大类 质的指标主要有企业所有权 经营 的归属 企业的融资方式及企业在所处行业中的相对地位等方面来考虑 而量的 指标则主要包括雇员人数 资本金额大小和营业额的多少 我国目前对中小企业的划分标准为2 0 0 3 年国家经贸委 国家计委 财政部 国家统计局研究制订的 中小企业标准暂行规定 国家统计部门据此制订大中 小型企业的统计分类 根据第九届全国人民代表大会常务委员会第二十八次会议 于2 0 0 2 年6 月2 9 日通过的 中华人民共和国中小企业促进法 的精神 原国家 家经济贸易委员会 原国家发展计划委员会 财政部 国家统计局于2 0 0 3 年2 月1 9 日发布了 关于印发中小企业标准暂行规定的通知 国经贸中小企 2 0 0 3 1 4 3 号 对主要行业的中小企业的标准作出了明确的界定 该标准是根据企业 职工人数 销售额 资产总额等指标 结合行业特点制定的 按照 通知 的规 定 不同行业的中小企业应该按照以下标准认定 工业 中小型企业 须符合以下条件 职工人数2 0 0 0 人以下 或销售额3 0 0 0 0 万元以下 或资 产总额为4 0 0 0 0 万元以下 其中 中型企业须同时满足职工人数3 0 0 人及以上 销售额3 0 0 0 万元及以上 资产总额4 0 0 0 万元及以上 其余为小型企业 建筑业 中小型企业 须符合以下条件 职工人数3 0 0 0 人以下 或销售额3 0 0 0 0 万元以下 或资 产总额4 0 0 0 0 万元以下 其中 中型企业须同时满足职工人数6 0 0 人及以上 销售额3 0 0 0 万元及以上 资产总额4 0 0 0 万元及以上 其余为小型企业 批发和零售业 零售业中小型企业 须符合以下条件 职工人5 0 0 人以下 或销售额1 5 0 0 0 万元以下 其中 中型企业须同时满足职工人数1 0 0 人及以上 销售额1 0 0 0 万元及以上 其余为 小型企业 批发业中小型企业 第三章天津项目型企业人力资源的特点 须符合以下条件 职工人数2 0 0 人以下 或销售额3 0 0 0 0 万元以下 其中 中型企业须同时满足职工人数1 0 0 人及以上 销售额3 0 0 0 万元及以上 其余为 小型企业 交通运输和邮政业 交通运输业中小型企业 须符合以下条件 职工人数3 0 0 0 人以下 或销售额3 0 0 0 0 万元以下 其中 中型企业须同时满足职工人数5 0 0 人及以上 销售额3 0 0 0 万元及以上 其余为 小型企业 邮政业中小型企业须符合以下条件 职工人数1 0 0 0 人以下 或销售 额3 0 0 0 0 万元以下 其中 中型企业须同时满足职工人数4 0 0 人及以上 销售 额3 0 0 0 万元及以上 其余为小型企业 住宿和徭饮业 中小型企业 须符合以下条件 职工人数8 0 0 人以下 或销售额1 5 0 0 0 万元以下 其中 中型企业须同时满足职工人数4 0 0 人及以上 销售额3 0 0 0 万元及以上 其余为 小型企业 具体衡量标准的规定 职工人数 以现行统计制度中的年末从业人员数代替 工业企业的销售 额 以现行统计制度中的年产品销售收入代替 建筑业企业的销售额会计科目 以现行统计制度中的年工程结算收入代替 批发和零售业的销售额 以现行 统计制度中的年销售额代替 交通运输和邮政业 住宿和锓饮业企业的销售额 以现行统计制度中的年营业收入代替 资产总额 以现行统计制度中的资产 合计代替 规定适用于在中华人民共和国境内依法设立的各类所有制和各种组织 形式的企业 职工人数8 0 0 人以下 企业是与所处行业的大企业相比人员规模 资产规模与经营规模都比较小的经济单位 3 2 项目型企业的特点 项目型企业是指那些一切工作都围绕项目进行 通过项目创造价值并达成自 身战略目标的组织 包括企业 企业内部的部门 政府或其它机构 在这里所谓 的项目型组织 不同于日常所说的项目部 它是指一种专门的组织结构 项目型组织结构适用于同时进行多个项目 但不生产标准产品的企业 常见 于一些涉及大型项目的公司 如建筑业 航空航天业等 项目型企业例子 设计 院 承包商 监理公司 项目管理公司 咨询公司 高度离散型制造商等 在项目型组织中 每个项目就象一个微型公司那样运行 完成每个项目 目标所需的所有资源完全分配给这个项目 专门为这个项目服务 采用项 目型组织的公司不生产标准产品 它的经营业务就是项目 专职的项目经 1 4 第三章天津项目型企业人力资源的特点 理对项目团队拥有完全的项目权力和行政权力 在职能型组织里 项目经 理可以有项目权力 但职能经理仍保留对分配到项目中的手下人员的行政 和技术权力 由于每个项目团队严格致力于一个项目 所以 项目型组 织的设置完全是为了迅速 有效地对项目目标和客户需要做出反应 项目 型组织无论从单个项目 还是整个公司来看 都是成本低效的 每个项目 必须为专门工作的团队成员提供薪金 即使是在项目某些阶段他们工作很 轻松 也得如此 在项目型组织中 为了最大限度地利用项目资源 保证 在预算范围内成功地完成项目 需要有详尽而准确的计划和一个有效的控 制系统 3 3 天津地区项目型企业的特色 天津地区的项目型企业以中小企业居多 大型的相对而言较少 一是由于资 金的缺乏 二是有一定的门槛 对于项目型企业承接大型项目而来 都需要一定 的资质 而资质就成为一个门槛 有时是无法逾越的 一般来说总承包类的有四个等级 特级 一级 二级 三级 其他承包类的 有三个等级 一级 二级 三级 最低为三级资质 一级级逐级提高 也就是说 项目型公司想申请二级企业资质是要有三级资质 而三级资质想升为二级资质需 要一个工程业绩的考核 工程业绩不达标 你们想升二级是不可能的 即使你的 人际关系再好 也不行 另外 你的工程业绩达标后 你的有职称人员和建造师 的数量是否达标 所以整个项目型企业呈金字塔形状 越大型的企业生存能力也 越强 剩余的这些中小企业往上升级不是没有可能 但是是比较困难的 因为资 质升级会涉及你本身资金的拥有量 本身公司人员资质的要求 所完成的工程业 绩的金额 不光如此 还要准备合格的申报材料 这又涉及到与相关部门的有效 沟通 这一系列沟通工作 公司又要投入相当大的财力和人力 综上可以看出 中小型项目企业的竞争也尤为激烈 因为你从规模上 资金 上 资质上根本无法和大型项目企业抗衡 所以只好在同级之间竞争 不只是在 争夺项目 也是在争夺人才 更是在争夺生存的权利 1 5 第四章斯泰益科技的人力资源现状 第四章斯泰益科技的人力资源现状 斯泰益科技也就是我供职的公司 准确的讲是机电设备安装工程类的小公司 但我公司对人力资源很重视 由于天津市场竞争激烈 不仅需要人脉更需要人才 4 1 斯泰益科技简介 斯泰益科技成立于2 0 0 8 年年初 当初公司组建时才四个人 这四个人中包 括我 四个人都是从一家同类型的公司跳槽出来的 其原因是原先那家公司的文 化氛围与自己的初衷不吻合 因此才自己决定成立自己的公司 初期 四个人的分工是 一个人主要负责业务 搞公关 也是公司的牵头人 一个人负责技术 给各个项目提供必要的技术支持 一个人负责施工现场 我主 要负责财务 采购 行政等的工作 公司发展到现在已经三年多了 现在公司已 经达到了1 6 个人 有四个部门 一 业务部 二 项目部 三 管理部 四 财务部 四个部门既相对独立又有一定的联系 公司最初是承接整个弱电项目 也就是所谓的智能化项目 弱电一般是指直 流电路或音频 视频线路 网络线路 电话线路 直流电压一般在2 4 v 以内 常见的弱电系统包括 闭路电视监控系统 防盗报警系统 门禁系统 电子巡更 系统 停车场管理系统 可视对讲系统 家庭智能化系统及安防系统 背景音乐 系统 l e d 显示系统 等离子拼接屏系统 d l p 大屏系统 三表抄送系统 楼 宇自控系统 防雷与接地系统 寻呼对讲机专业对讲系统 弱电管道系统 u p s 不间断电源系统 机房系统 综合布线系统 计算机局域网系统 物业管理系统 多功能会议室系统 有线电视系统 卫星电视系统 卫星通讯系统 消防系统 电话通讯系统 酒店管理系统 视频点播系统 v o d 人力资源管理系统等 等 这些系统从技术角度上都可以做 也都做过 但是精力不允许 也达不到 人力也达不到 随着一个个项目的跟进 也在不停的总结与反思 公司组织模式 也是按照当初的模式建立起来的 随着公司的业务量扩大 公司慢慢转型 与当初成立时有了一定的变化 由 于技术力量在楼宇自控系统上较强 人脉也比较多 再者 其他的弱电系统的利 润点在不断下降 位于鞍山西道的很多小公司都可以找几个人做布线系统 慢慢 的监控系统也做的跟家庭用的小摄像头一样 很多项目的宗旨就是便宜 而我公 司的宗旨是长期客户 那些公司大不了可以消失 但公司是要长期生存下去 想 1 6 第四章斯泰益科技的人力资源现状 做强做大的 基于以上几点 经过讨论决定 只做楼宇自控系统 中央空调系统 以及系统集成 这样既保证了良好的利润点 因为技术含量比较高 又可以有 精力做专做强 与国家倡导的绿色 环保 节能等主题息息相关 不仅承接新建 的楼宇自控系统 也进行对旧楼楼宇自控系统的改造 譬如南京路上的泰达大厦 金皇大厦 还有友谊路上的北方金融大厦等众多写字楼 为他们提供节能项目的 设计 施工 售后等相关专业服务 简单的来说 楼宇自控系统就是对大厦内的制冷站 供热站 空调 新风机 组 公共区域照明部分 给排水 送排风等系统进行自动化管理 具备结构灵活 适应性强 扩展方便 软件优化设备运行 操作简单等特点 4 2 斯泰益科技的人力资源现状 斯泰益科技现在人员 包括老总 数量为1 6 人 分为四个部门 一业务部 二 项目部 三 管理部 四 财务部 1 业务部门 人员数量 4 人 主要负责为公司揽业务 投标 做项目前 期的工作 2 项目部门 人员数量 8 人 主要负责项目落实后的具体施工 验收 图纸的修改 项目增项等 项目的所有信息均有业务部门提供 包括项 目图纸 项目联系人 项目合同等 3 管理部门 人员数量 2 人 主要负责文档的归类 项目设备的采购 有时协调业务部门做投标的商务部分 4 财务部门 人员数量 2 人 一出纳 一会计 出纳兼做库管 会计兼 做人力资源的工作 这个结构也是一般同类型公司的组织架构 也是参考其他公司建立的 一开 始觉得挺好 也很顺手 但慢慢的发现问题了 1 业务能力强的不见得就是技术骨干 这个行业需要有一定的技术背景去 与甲方谈 因为甲方的人很多都是专门的负责人 所以一问参数 很多 业务人员就不得要领了 说不到点子上了 所以有时业务部门的人就拉 着项目部门的人去谈 可项目部门的工作又总要去现场 他们又很忙 这样就造成了矛盾 2 项目部门的项目经理对项目的责任心有时不够 造成浪费 因为采购是 管理部门的事 采购数量是按照合同走的 合同呢又是业务部门签订的 所以很多时候 材料到底够不够 是不是浪费了 又没有个机制去牵制 去管理 1 7 第四章斯泰益科技的人力资源现状 3 管理部门的采购问题 因为管理部门其实也就是行政类的工作 招聘的 时候要求并不高 也没有专业知识的要求 所以他们做采购的时候难免 会出现问题 如采购的产品有偏差 型号出现问题 例如某些厂家的产 品 型号都是数字 一个数字错了 功能就不一样了 价格也不一样了 采购部门采购