（工商管理专业论文）AS公司绩效管理体系设计.pdf

中文摘要 随着经济全球化和信息时代的到来，市场竞争日趋激烈。面对严 酷的市场竞争，一个企业要想取得竞争优势，求得生存和发展，必须 不断提高其整体效能和绩效。实践证明，提高绩效的有效途径是进行 绩效管理。 所谓绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过 程，形成组织目标所预期的利润和产出，并推动团队和个人做出有利 于目标达成的行为。绩效管理是一种提高员工的绩效和开发团队、个 体潜能，使组织不断取得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的 管理方法。通过绩效管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展；促 进形成一个更以绩效为导向的企业文化；激励员工，使他们的工作更 加投入：促使员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意度：增强团 队凝聚力，改善团队绩效：通过不断的工作沟通和交流，发展员工与 管理者之间的建设性的、开放的关系，给员工提供表达自己的工作愿 望和期望的机会。因此绩效管理已经成为现代企业管理和人力资源管 理的个核心内容。尽管绩效管理有着如此重要的作用，然而在现实 中却很少有企业对自己的绩效管理体系感到满意。这些不满之处在 于：绩效判断的主观性；不同管理者的评定不能比较；反馈延迟会使 员工因绩效没有得到及时认可而产生挫折感等等。人们常常会对绩效 管理充满抱怨。怎样才能实施有效的绩效管理成了困扰企业管理者和 人力资源管理人员的一个难题。因此如何设计一个符合企业实际并能 提升员工绩效，保证企业战略目标实现的绩效管理体系就成了本文写 作的出发点，以期通过本文研究尝试建立适应企业发展和需要的绩效 管理体系。 本文主要采用实证研究的方法，选取了a s 公司的绩效管理体系 为研究案例。首先对a s 公司原有的绩效管理体系进行了分析，在结 合现代绩效管理理论的基础上对a s 公司绩效管理体系进行了重新设 计。全文共分四个章节：。第一章介绍了a s 公司现状及存在的问题： 第二章介绍了本文研究所涉及的一些基本的绩效管理理论；第三章是 本文的核心部分，即对a s 公司绩效管理体系进行了重新设计；第四 章是对新设计体系的评价和总结部分。 本文的着眼点在于如何以组织战略为基础，建立一个旨在提高企 业核心竞争力的新的适合公司需要的绩效管理体系。要解决这一中心 议题，我认为应该从以下几方面着手：l 、选择适合企业实际的绩效 考核技术。因为本文的目的是要建立保证战略实现的绩效管理体系， 因此经过几种绩效考核技术的比较，最终选取了关键绩效指标法 ( k p i ) 和目标管理相结合的系统的考核技术；2 、考核指标体系和标 准的建立。本文对如何建立k p i 指标体系进行了详细介绍；3 、建立 完善的绩效管理流程。本文主要对绩效计划、绩效实施、绩效考核、 绩效反馈和面谈、绩效改进五个阶段的理论及方法进行了详细论述。 通过本文的研究，探讨了如何建立能保证组织目标实现和提高竞 争力的系统的绩效管理体系的方法，并针对在实际工作中遇到的问 题，结合我的工作经验提出了个人的些建议和看法，这些看法可能 会存在一些不足和偏颇之处，但我期望本文能够对建立适应企业发展 和需要的绩效管理体系有所帮助。 关键词：绩效管理关键绩效指标法( k p i ) 平衡记分卡法( b s c )人力资源管理 a b s t r a c t i nt h ef i e r c em a r k e t i n gc o m p e t i t i o n ，ac o m p a n yt h a tw a n t st og a i n t h ec o m p e t i t i v ea d v a n t a g es h o u l di m p r o v ei t sp e r f o r m a n c e p 8 t o m 8 n 。 m a n a g e m e n ti sau s e f u lm e t h o dt o r e a l i z et h i sp u r p o s e - p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ti s ak i n do fm a n a g e m e n tt h o u g h ta n dm e t h o di ni m p r o v i n g a c o m d a n v sp e r f o r m a n c e ，d e v e l o p i n gi t sp o t e n t i a la n dh e l p i n gac o m p a n y s u c c e s s p e r f o r m a n c em a n a g e m e n tc a nh e l pac o m p a n yr e a l i z ei t ss t r a t e ：g y , s t i m u l a t ei t ss t a f f , a n dd e v e l o pa c o n s t r u c t i v er e l a t i o n s h i pb e t w e e nt h e m a n a 2 e r sa n dt h e i rs u b o r d i n a t e n o wt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n th a s b e c o m et h e c o r eo ft h eh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t t h o u g h t n e d e r f o r n l a n c em a n a g e m e n ti ss oi m p o r t a n tf o rac o m p a n y ，i nf a c t ， m a n y c o m p a n i e s d o n tf e e ls a t i s f a c t o r y t ot h e i rp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s v s t e m s oh o wt od e s i g nap e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m t h a ti s n e e d e df o rac o m p a n ya n dc a nh e l pac o m p a n yr e a l i z e i t ss t r a t e g y b e c o m e st h i sa r t i c l e sp u r p o s e t h i sa r t i c l eu s e st h ee m p i r i c a lm e t h o dt oa n a l y z eh o w t od e s i g na d e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ac o m p a n yn e e d e d ， a n dc h o o s e st h ea s c o m p a n ya st h e i n s t a n c e f i r s tia n a l y z et h e a sc o m p a n y so r i 9 1 n 8 l d e r f o m a n c em a n a g e m e n t t h e n iu s et h em o d e r np e r f o r m a n c e m a n a 2 e m e n tt h o u g h tt od e s i g nan e ws y s t e m f o ra sc o m p a n y t h l s a r t i c l ec o r t c l u d e sf o u rc h a p t e r s t h ec h a p t e r1 i n t r o d u c e st h ea s 。o m p a n y a n dt h et r o u b l e sn o wi tm e e t s t h ec h a p t e r 2d e t a i l st h eb a s i cp e r f o r m a n c e m a l l a g e m e n tt h e o r i e st h i sa r t i c l en e e d e d t h ec h a p t e r3i st h ec o 。p a r to f t h ea r t i c l e t h i sc h a p t e re x p o u n d sh o wt od e s i g n an e wp e r f o r m 8 n c 。 m a n a g e m e n ts y s t e mf o ra sc o m p a n y t h ec h a p t e r4 i st h ea s s e s 8 m 。n tt o t h en e ws y s t e ma n dt h es u m m a r yt ot h ew h o l e a r t i c l e 。t h ep u r p o s eo ft h i sa r t i c l ei s t of o u n dap e r f o r m a n c em a n a g 。m e n t s y s t e mt h a tc a r lh e l pac o m p a n yi m p r o v e i t sc o r ec o m p e t t t w ec a p a c i t y _ 1o s o l v et h i sp r o b l e m ，it h i n kw es h o u l dc o n s i d e rt h ef o t l o w i n gf a c t o r 8 ：t h e f i r s to n ei st oc h o o s et h ep e r f o r m a n c et e c h n o l o g y t h es e c o n do n ei st o f o u n dt h es y s t e mo fi n d e xa n dc r i t e r i o n t h el a s to n ei st of o u n dt h e s o u n dp r o c e s so fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t t h r o u g ht h i sa r t i c l e ，id i s c u s st h em e t h o da b o u th o wt of o u n da p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mt h a tc a nh e l pac o m p a n yi m p r o v ei t s c o r ec o m p e t i t i v ec a p a c i t ya n dr e a l i z ei t ss t r a t e g y a n dip u tf o r w a r ds o m e o fm y o p i n i o n sa n da d v i c et ot h ep r o b l e m sw em a y b em e e ti nt h ep r a c t i c e ih o p ei tc a nb eu s e f u lf o rt h ep r a c t i c eo f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t k e y w o r d s ：p e r f o r m a n c em a n a g e m e n tk e y ， p e r f o r m a n c ei n d e x ( 时i ) ， b a l a n c e ds c o r e c a r df b s o ) ， h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t 西南财经大学工商管理硕士( m b a ) 学位论文原创性及知识产权声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行调查和研究工作取得的成果。学位论文中除正文对于直接引用 的文字、数据或事实资料已经加以注释外，本学位论文不包含他人已 发表或撰写过的研究成果，也不包含他人为获得西南财经大学或其他 教育机构等的学位证书而使用过的材料。对本学位做出重要贡献的单 位、团体、企业和个人，均己在文中以明确方式表明。因本学位论文 引起的知识产权纠纷概由本人负责，并承担由此引起的法律后果。 本学位论文成果归西南财经大学所有。 特此申明 学位论文作者签名：陈泓樾 2 0 0 5 年5 月2 6 日 刖舌 一个企业从诞生开始就面临着生存和发展的问题，而要生存和发 展，绩效就是一个永远也无法回避的问题。绩效到底是什么? 如何建 立一个科学的绩效管理体系提升员工绩效? 如何使绩效管理体系保 证组织目标的实现? 绩效似乎成了企业管理者一个永远的话题。 实施绩效管理、关注绩效改进是企业不断自我提升和达成战略目标的 重要保证，但现实是大部分企业对自己的绩效管理体系满意度不高： 根据2 0 0 4 年中国企业绩效考核管理现状1 的调查结果显示，大部 分被调查企业对绩效管理满意度不高。其中7 3 2 被调查企业2 对”绩 效计划的制定目标设定”并不是很满意，8 0 6 对”绩效考核的过程” 并不是很满意，7 0 7 对”绩效考核的方法”并不是很满意，7 4 5 对” 绩效考核结果的运用”并不是很满意，8 3 7 对”绩效考核的实施效果” 并不是很满意。由此可见在人力资源管理实践中，建立并实施一个有 效的绩效管理体系绝非易事。 如何设计一个符合企业实际并能提升员工绩效、保证企业战略目 标实现的绩效管理体系就成了本文写作的出发点。本文采用实证研究 的方法首先对a s 公司的原有绩效管理体系进行分析，在结合现代绩 效管理理论的基础上对a s 公司绩效管理体系进行了重新设计，以期 通过本文研究尝试建立适应企业发展和需要的绩效管理体系。 中国人力资源开发劂( w w w c h i n a h r d n e o 2 0 0 5 年1 月1 2 日 收集问啦1 7 6 8 份，其中有效问卷1 7 0 8 份 l 第一章a s 公司现状及存在的问题 第一节公司介绍 一、a s 公司的发展历史 a s 公司由四川a s 投资管理有限公司于2 0 0 1 年6 月投资组建而 成，系a s 投资管理有限公司旗下龙头食品企业，是专门致力于研发、 生产、销售、推卢红薯方便粉丝的大型食品企业。 在成立a s 公司以前，a s 投资管理公司下辖a s 广告公司和a s 实 业发展有限公司，主要从事营销策划、广告策略和推广、品牌塑造、 食品代理等业务，建立起了遍布全市的销售网络，是成都市名列前茅 的专业广告公司和著名的食品代理商。1 9 9 9 、2 0 0 0 年间，a s 投资管理 公司一直在寻求企业新的增长点。2 0 0 0 年9 月，经过反复论证，a s 投资管理公司选定了红薯方便粉丝作为进入食品制造业的切入点。确 定了以“b j ”为品牌，将工业化的地方风味小吃推向市场韵发展战略。 a s 投资管理公司充分利用多年广告营销策划经验和食品代理的销售 渠道，制定了周密的营销策略和产品上市推广计划。2 0 0 0 年1 1 月， 经过两个月紧张、高效的筹备，全国首创的“b j ”牌系列方便粉丝在 成都上市，随即迅速热销省内及全国各地市场。 2 0 0 1 年6 月a s 投资管理公司成功地与四川省建工公司和拥有中 国驰名商标的方便面行业生力军山东龙丰集团合作成立了a s 公司， 从此公司实现了高速发展，净资产达到3 0 0 0 万人民币，2 0 0 2 年粉丝 销售收入接近7 0 0 0 万元，2 0 0 3 年全年销售收入达到1 2 亿元，2 0 0 4 年攀升到1 8 个亿，其方便粉丝市场份额、品牌知名度己牢牢占据国 内方便粉丝的第一，成为方便食品中的明星品牌。a s 公司也成为了国 内最大的地方名小吃加工企业。2 0 0 5 年2 月1 8 日，由a s 公司投资兴建 的国内最大的红薯方便粉丝生产加工基地在成都龙泉国家级经济技术 开发区落成。该基地建成投产后，鲜红薯年消耗量将达3 0 万吨，产能 扩大到日产4 万箱，年产值4 亿元人民币，标志着a s 公司迈上了新的 发展征程。 二、公司现有人员及组织结构状况 经过近5 年的发展，a s 公司员工人数达到1 4 0 0 多人，其中硕士 以上学历的有2 0 余人，占总人数1 4 3 ；大专以上学历有6 0 0 多人， 占总人数4 2 8 6 ；大专以下学历近8 0 0 人，占总人数5 5 以上。从人 员分布来看，硕士以上学历者大多分布在各管理机构，担任主管以上 职位；大专以上学历者分布在各管理机构和销售队伍中，是公司的生 力军：大专以下学历者多分布在后勤及生产一线。 从组织层级看，现阶段a s 公司大体分为三个层级：第一层级是 高管层级，包括总经理、副总经理；第二层级是中层管理人员，包括 各部和分公司经理；第三层级是基层管理人员和一般员工。 从组织结构看，a s 公司共有一办( 总经办) 、两个分公司( 生产 分公司、营销分公司) 、三部( 行政部、人力资源部、财务部) 。其组 织结构图如下：( 图卜1 ) 三、公司快速发展的原因 a s 公司并不是国内最早生产方便粉丝的企业，然而它在短短四 年时间里实现了销售收入1 8 个亿，其销售收入大于国内其它方便粉 丝企业销售收入的总和，是最大竞争对手g y 公司销售收入的近3 倍， 其骄人业绩的取得来自于企业拥有的核心竞争力。 从a s 公司与其最大竞争对手g y 公司的对比中就可以很清楚地看 出a s 公司的核心竞争力所在： a s 公司成立初期时g y 公司的优势：。我国最早从事薯类食品加工 技术开发和生产的科技产业型企业和“农业产业化国家重点龙头企 业”，先后获得4 3 项国家专利，拥有无明矾粉丝生产技术。 g y 公司劣势：营销力度不大，没能给消费者留下深刻的印象， 人们对方便粉丝不熟悉，市场的导入期很长。每一次产品技术的更新 都促进产品的销售，但销售额提高的幅度大小并不与技术进步成正比 的，而是与营销策略得当与否成正比。 a s 公司优势：有良好的销售渠道，因为以食品销售代理、广告 企划、营销策划为主业的a s 投资管理公司自1 9 9 4 年成立以来，有稳 定的产品流通渠道，产品能迅速的通过优质渠道抵达终端。在营销方 面，a s 广告有多年的品牌策划经历，能够低成本、高收益地进行产 品和品牌推广。 a s 公司劣势：主要竞争对手g y 一直宣导“无明矾”粉丝概念， 生产工艺有一定壁垒。 面对技术见长的g y 公司，a s 公司用自己擅长的。1 告营销策划手 段迅速提升“b j ”粉丝品牌。同时加紧进行技术攻关。2 0 0 3 年8 月 a s 公司向g y 发动反击战，在成都媒介上宣布：a s 食品公司经过技术 攻关，全面掌握了“无明矾”生产技术，该技术己通过省卫生防疫站 检测，省科委、经贸委技术鉴定，国家专利局专利申请。重要的是： 无偿的向方便粉丝生产企业、方便粉丝加工者提供全套“无明矾”生 产技术，无偿指导、无偿咨询。这意味着“无明矾”不再是g y 公司 长期以来独家拥有的卖点资源，而是由a s 公司提供的行业通用的免 费技术平台，自此，a s 公司完全确立了在市场上的优势地位。 由此可见，a s 公司取得成功的核心竞争力在于强大的营销及研 发能力。 四、公司发展战略 坚持整合一切资源，通过现代化的工业生产方式、依据先进的营 销策略，立志将有特色的川味美食推向全中国、推向全世界。打造全 国著名的食品品牌，成为中国西部最大和全国著名的专业食品集团。 树立这样的战略目标，一方面是基于企业发展的阶段而言的：首 先，由于整体上西部食品加工业还有非常大的发展空间，a s 目前的 任务是在西部站稳脚跟，成为西部食品企业的典范和榜样，磨练出一 支精锐的营销和研发队伍。而后才是进军全国著名的食品企业，这是 更高阶段的目标。另一方面，从发展策略上，必须立足四川，立足西 韶i 做出特色，做出特点，要把四川富有特色的饮食文化发扬光大。 与此同时，又要求在经营当中要具备全国和海外视野，时刻积极进取， 力争以最快的速度与国内其它大型食品企业比肩而行。 经过四年的高速发展，a s 公司基本完成了在西部站稳脚跟的任 务，目前a s 公司已经基本具备了运作大品牌的人力、物力和管理经 验，正面临着上更高一个层次，成为全国著名食品品牌的目标。而要 实现这个目标，除了继续保持和进一步加强营销、研发能力外，丰富 的产品线、过硬的产品质量是实现这一目标的坚实基础。因此营销、 研发、产品质量成为了实现企业战略目标的关键因素。 第二节公司面临的主要问题 通过对a s 公司基本情况的介绍，可以看出a s 公司正处于高速发 展阶段。在发展前期，由于公司规模较小，市场竞争不激烈，公司发 展显得一帆风顺。然而随着公司发展壮大，人员迅速膨胀，组织机构 增多，市场竞争的加剧，公司开始面临着一系列问题，主要表现在以 下方面： 一、市场竞争日益剧烈 a s 公司成立之初，方便粉丝还是方便食品行业的新鲜事物，市 场对方便粉丝认识较少，由于产品处于导入期，方便粉丝市场尚未具 有强势主导品牌，同时宣传费用较大，竞争厂商进入较少，市场的宽 松环境为a s 公司迅速发展提供了条件。 经过近5 年的市场培养，方便粉丝逐渐为消费者所熟悉和接受， 方便粉丝在过去5 年的年市场平均增长率达到了2 0 ，中国食品科学技 术学会秘书长孟素菏预测，5 年内，全国方便粉丝市场容量将达到3 0 亿元。巨大的市场前景吸引了越来越多的竞争厂商。目前方便粉丝市场 除a s 公司外，还有光友、扁担姑娘、龙大食品集团等知名企业，同时 统一、华龙、南街村等方便面的知名企业均相继切入了该行业，目前国 内已出现了近百家方便粉丝企业尽管现阶段a s 公司居于市场领先地 位，但面临的市场竞争却越来越剧烈。 二、管理难度加大 随着a s 公司的迅速扩展和业务规模的扩大，公司的组织机构日 渐增多。在发展早期公司只注重销售和利润结果而忽视管理，公司缺 乏完善和正规的管理制度，管理者的管理也比较简单和粗糙，主观随 意性强。随着竞争的加剧和公司的集团化发展，对公司管理人员的管 理素质和能力提出了更高的要求。a s 公司要想继续保持市场领先地 位，除了重视市场外，还必须加强内功，向管理要效益。管理科学化 是a s 公司面临的又一难题。 三、人力资源管理方面的挑战 以上两方面的问题归根结底是入力资源建设上的问题，要从根本 上解决以上问题有赖于人力资源管理的改善。这是因为：要想从激烈 的市场竞争中取胜，要想提高公司的管理效率，起关键作用的是人的 因素。市场竞争除了需要资金实力外，更主要依赖先进的营销观念、 方法和一支优秀的营销队伍，管理科学化更需要提高管理者的管理素 质和能力。而选拔、锤炼和保持一支优秀的营销队伍和管理队伍与人 力资源的各个环节息息相关，因此，人力资源建设成了a s 公司当前 的重中之重。 而在人力资源管理方面公司面临的最大问题是人员选拔、晋升、 培训、激励、淘汰缺乏标准。现有人力资源管理方法无法识别谁是最 优秀的员工，谁有潜力可以予以培养，谁的能力方面存在什么缺陷需 要培训，谁不能胜任岗位要求应予以淘汰，应该给以员工什么样的激 励。由于缺乏标准，以前的操作更多依靠主观，导致内部许多矛盾。 而标准的提供则来源于一套科学合理、适应公司特点的绩效管理体 系，顺理成章地绩效管理成了人力资源改革的重点，这是由绩效管理 本身特点和作用所决定的。其作用主要有以下两点： l 、绩效管理是实现组织战略目标，培养核心竞争力的重要手段， 是企业管理的重要内容。 绩效管理对于组织的持续发展具有重要意义，这一点早己取得共 识，而将绩效管理与战略相联系是近年来绩效管理的显著特点。战略 是对未来结果的一种期望，这种期望要依靠组织所有成员按一定的职 责和绩效要求，通过持续努力和发挥创造性来实现。从理论上讲，绩 效管理通过将企业战略目标逐级分解并层层传递给各级部门直至个 体员工，以及对绩效考核结果的持续反馈和改进，使得部门及个人的 绩效聚焦，共同支撑企业战略目标的实现。 同时运用绩效管理手段也可以培养和提升企业核心竞争力。制定 绩效评估计划，确定评估指标的过程就是一个对企业进行竞争力分析 的过程。通过这个过程可以对企业的核心能力有一个更清楚的认识。 企业核心能力的培养是一个渐进过程，因此核心能力的培养要从基础 工作做起。这就要求企业在涉及绩效管理计划时要通盘考虑，不仅要 对企业经营者制定评估标准，而且要对一般员工制定评估标准，使核 心能力的培养成为全体员工的共同行动。同时，对绩效考核结果的分 析反馈，可是使被评估企业清楚评估结果，知道自己与优秀企业的差 距，从而确定追赶策略。 由此可见，绩效管理系统已成为战略管理控制系统中不可缺少的 管理工具和手段。 ， 2 、绩效管理在人力资源管理系统中居于核心地位 绩效管理在人力资源管理这个有机系统中占据着核心地位，发挥 着重要作用，并对人力资源管理系统中的其他模块起到了很好的支撑 作用。具体表现为： ( 1 ) 、绩效是决定薪酬的重要因素 通常薪酬可以被划分为基本薪酬、可变薪酬以及间接薪酬( 服务 与福利) 三大部分。基本薪酬最重要的一种增长方式是与员工绩效有 关的加薪。根据员工实际工作绩效确定的基本薪酬增长被称为绩效加 薪，这是一种承认员工过去令人满意的工作行为以及业绩的基本薪酬 增长方式。而可变薪酬则是薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分，其目 的是在绩效和薪酬之间建立起一种直接的联系。由此可见，绩效是决 定薪酬的重要因素一 ( 2 ) 、绩效考核可以为人员甄选提供参考 绩效考核针对人的显质进行测评，侧重考察人们已经表现出来的 业绩和行为，是对人的过去表现的评估。从现有员工的绩效管理与考 评记录可以总结出，具有哪些特征的员工适合本企业。因此在招聘选 拔中可以利用历史资料进行有效的甄选。 - ( 3 ) 、绩效考核为培训开发和人力资源规划提供依据 绩效管理的主要目的是为了了解目前人们绩效状况中的优势与 不足，进而改进和提高绩效。在绩效考核后，主管人员需要根据被评 估者的绩效现状，结合被评估者个人发展愿望，与被评估者共同制定 绩效改进计划和未来发展计划。人力资源部门则根据员工绩效评价的 结果和面谈结果，设计整体的培训开发计划，并帮助主管和员工共同 实施培训开发。 第三节公司现存的绩效管理体系评价 一、公司现存的绩效管理方式 1 、从体系上来看：严格说来，原有的绩效管理方式只是一种绩 效考核而称不上绩效管理。和国内很多企业一样，a s 公司把绩效考 核等同于了绩效管理，混淆了二者的区别。公司没有一本正式的绩效 管理制度。而绩效管理依据的是每年制定的绩效考核方案。考核方案 由各部门分别上报，缺乏统一的绩效管理指导思想。由于将绩效考核 等同于绩效管理，公司并没建立起真正意义上的绩效管理体系，缺乏 从绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效改进这样的p d c a 循环。因此公司的绩效管理体系并不健全。 2 、从考核方式看： ( 1 ) 、部门考核方面：部门考核主要体现在对部门负责人的考核。 在销售和生产等有明确数字指标的部门，主要根据年初下达的部门任 务指标分解到各考核期进行考核。而对于没有明确数字考核指标的部 门则采用部门职责和上级安排任务完成情况进行考核。 ( 2 ) 、员工考核方面：和部门考核方式相类似，除销售和生产一 线员工具有销售收入和生产计划等数字考核指标外，其余岗位人员考 核主要依据岗位职责、工作计划、总结和述职报告，缺乏指标的考核 标准，考核带有很大主观性。 3 、从考核结果应用上看：原有考核方案主要用于绩效奖金发放， 其考核方案实际是一种分钱和扣款方案。 二、现存方式利弊分析 l 、现存方式的好处在于：考核简单，对考核者要求不高。部门 考核主要针对部门负责人，有利于部门负责人将管理重心放在部门任 务完成上。 2 、不利之处在于： ( 1 ) 、对绩效管理认识不够，绩效考核流于形式：由于将绩效管 理等同于绩效考核，而且缺乏统一的绩效管理制度，公司上下对绩效 管理认识不清，更谈不上对绩效管理工作的重视。通过在公司内的访 谈调查，大多数员工包括一些高层领导都认为绩效工作是人力资源部 门的事，自己的责任只限于填填表格而已。直线经理更是把考核工作 当成一项负担。由于认识不够，使得过去的绩效考核更多流于一种形 式，没有发挥绩效管理的作用。 ( 2 ) 、部门员工缺乏全局观念：由于部门考核指标只与部门负责 人挂钩，导致部门员工只管自己目标任务的完成，而不会考虑部门任 务完成情况，缺乏集体观和全局观。 ( 3 ) 、整个绩效管理基本没有与企业发展战略相结合，不能促进 核心竞争力的提高。 从战略分解的角度看，整个公司有着明确的发展战略，每年也有 清晰的年度发展规划，其年度发展任务指标也分解到了各部门，但在 对个人考核上，除了销售和生产一线工人考核时承担了部分可量化任 务指标外，大部分岗位考核没有与战略相结合。这是因为大部分岗位 考核依据工作计划和总结，而在制定工作计划时由于缺乏绩效计划阶 段，没有实现工作计划制定前的双向沟通。部门经理没有及时向员工 宣传和讲解公司和部门的发展目标，由于缺乏对目标的认识，大部分 员工在制定工作计划时存在很大的盲目性，自然以此为依据的绩效考 核就不能反映企业的发展战略，更谈不上促进核心竞争力的提高了。 ( 4 ) 、在结果应用上，原有方案只是一种分钱方案，没有实现与 人力资源其它板块的对接，没有体现绩效管理的目的提高绩效： 从各部门提交的绩效考核方案看，所有部门绩效考核的唯一目的就是 绩效奖金的发放，没有体现出绩效考核对人力资源其它板块的支撑作 用，绩效方案成了一种分钱方案。绩效管理在人力资源管理中的核心 地位和重要性无从体现。 ( 5 ) 、考核造成员工不满：通过在公司内的一项问卷调查显示，3 0 几的员工认为考核主观性大，考核不能反映自己的能力和贡献，对考 核结果很不满意。近5 0 的员工认为考核除了能获得绩效奖金外没别 的意义。 正因为a s 公司的绩效管理存在以上问题，致使公司的绩效考核 流于形式，员工对绩效考核的满意程度低，管理层视绩效管理为不必 要的负担，绩效考核在公司成为可有可无的东西，没有发挥绩效管理 在企业管理中的重要作用，因此，a s 公司的绩效管理体系重新设计 势在必行。 而a s 公司要想获得发展和成功，需要以组织战略为基础，建 立一个旨在提高企业核心竞争力的新的适合公司需要的绩效管理体 系。 第二章绩效管理的基本理论 第一节几个基本概念 一、绩效的基本概念 时至今日，人们对绩效概念的认识仍然存在分歧，目前对绩效的 界定主要有三种观点： 1 、绩效是结果：这种观点以b e r n d i n 和k a n e 等人为代表，他们 认为绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目 标、顾客满意度及所投资金的关系最为密切。 2 、绩效是行为：这种观点是以m u r p h y 和c o m p b e l l 等为代表， 他们认为绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关 的一组行为，它应该与结果区分开，因为结果会受系统因素的影响。 3 、绩效应该强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注 未来和发展：随着知识经济的到来，由于知识性工作和知识性员工给 组织绩效管理带来的新挑战，越来越多的企业将以素质为基础的员工 潜能列入绩效考核的范围里，对绩效的研究也不再仅仅关注于对历史 的反应，而是更加关注员工的潜在能力，更加重视素质与高绩效之间 的关系。 中国人民大学的付亚和、许玉林则将实际应用中不同企业对绩效 的理解概括为以下5 种3 ： l 、绩效就是完成工作任务 这种观点的适用对象主要是一线生产工人或体力劳动者，他们的 绩效就是完成所分配的生产任务。 2 、绩效就是工作结果或产出 这种观点与b e r n d i n 和k a n e 等人观点相同，认为绩效是工作所 3 付亚和、许玉林绩效管理，复旦大学出版社，2 0 0 3 年8 月第一版 达到的结果，是一个人工作成绩的记录。这种理解在实际运用中最为 常见。 3 、绩效就是行为 这种观点与m u r p h y 和c a m p b e l l 的观点相同，认为绩效只包括与 组织目标有关的行动或行为，能够用个人的熟练程度( 即贡献水平) 来评定等级( 测量) 。 4 、绩效是结果与过程( 行为) 的统一体 这种观点认为结果( 做什么) + 行为( 如何做) = 高绩效。从实际 运用来看，这种定义是很有意义的，它不仅能更好地解释实际现象， 而且更易被大家所接受。 5 、绩效= 做了什么( 实际收益) + 能做什么( 预期收益) 这一观点将个人潜力、个人素质纳入了绩效评价的范畴，它认为 绩效不应只作为“追溯过去”、“评估历史”的工具，而更应关注未来。 应该说，这种界定更适于知识工作者，更接近于绩效管理的真正 意图关注未来。它不仅要看员工当前做了什么，也要关注将来能 做什么，能给公司带来什么价值。 在实际运用中，不同的企业或阶段以及不同的考评对象，其绩效 定义有不同的适用性，绩效定义适用情况对照表如下 ( 表2 - 1 ) 绩效含义适应对象适应企业或阶段 l 、完成工作任务 l 、体力劳动者 2 、事物性或例行性工作的人 员 2 、结果或产出l 、高层管理者l 、高速发展的成长性企业 2 、销售、售后服务等可量化2 、强调快速反应、注重灵活、 工作性质的人员创新的企业 3 、行为基层员工 l 、发展相对缓慢的成熟性企 业 2 、强调流程、规范，注重规 则的企业 4 、结果+ 过程( 行各类人员 为素质) 5 、做了什么( 实知识工作者，如研发人员 l 际收益) + 能做什 l 么( 预期收益) 二、绩效考核的基本概念 付亚和、许玉林等通过对早期绩效考核观点的归纳，将绩效考核 的含义界定为三个层面： l 、绩效考核是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使 考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实 现； 2 、绩效考核是人力资源管理系统的组成部分，它是运用一套系 统和一贯的制度性规范、程序和方法进行的考评； 3 、绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和 业绩进行以事实为依据的评价。 但是随着经济发展和管理的不断进步，人们对绩效考核的认识已 经超越了以上三个层面的意义，现代的绩效考核被赋予了更深刻的意 义，即从如何提高企业核一l i , 竞争力角度进行思考，通过系统化的绩效 考核与企业的关键能力相连接，确保组织具有不断提升的竞争能力。 三、绩效管理的概念 在绩效管理思想发展过程中，对绩效的认识也存在分歧，主要表 现为以下三种： i 、绩效管理是管理组织绩效的系统：持有这种观点的代表是英 国学者罗杰斯和布瑞得鲁普。在这种观点看来，组织中的员工并不是 绩效管理所要考虑的主要对象。 2 、绩效管理是管理员工绩效的系统：其代表人物是艾恩斯沃斯、 奎因和斯坎奈尔等，该观点将绩效管理视为个周期，认为绩效管理 是组织对一个人关于其工作成绩以及其发展潜力的评估与奖惩。在实 际运用中第二种观点运用更为普遍，本文研究也把绩效管理界定为管 理员工绩效的系统。 3 、绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系统：这种观点将绩 效管理看作管理组织和雇员绩效的综合体系。 付亚和、许玉林等将绩效管理定义为为达成组织的目标，通过持 续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队 和个人做出有利于目标达成的行为。 四、绩效管理与绩效考核的区别和联系 在实践中，很多企业都会把绩效考核等同于绩效管理，因此有必 要澄清对二者的认识。前面已经从概念上对二者做了区别，二者的区 别还表现在： 1 、绩效管理是大力资源管理体系中的核心内容；它是一个完整 的系统，绩效考核只是这个系统中的关键环节； 2 、绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个 阶段性的总结： 3 、绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和经理前瞻性地看待问题， 有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回顾过去的一个阶 段的成果，不具有前瞻性； 4 、绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩 效考核只是提取绩效信息的一个手段； 5 、绩效管理注重能力的培养，而绩效考核只注重成绩的大小； 因此绩效管理与绩效考核无论从基本概念还是实际操作上都存 在着较大差异，但二者又一脉相承、密切相关。绩效考核是绩效管理 的重要一部分。绩效考核成功与否不仅取决于评估本身，在很大程度 上还取决于与评估相关联的整个绩效管理过程。有效的绩效考核有赖 于整个绩效管理活动的成功开展，而成功的绩效管理也需要有效的绩 效考核来支撑。 第二节绩效管理的基本流程 绩效管理过程通常被看成是个循环，这个循环分为五步：绩效计 划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈、以及绩效结果的应用( 包 括绩效改进和导入，以及其他人力资源管理环节的应用) ，其关系如 下图表示： 组岗 织位 j 目 1职 标责 一、绩效计划 绩效计划是绩效管理的第一个环节，是整个绩效管理过程的起 点。绩效计划阶段的主要任务就是对工作任务进行分解和确认。 绩效管理要支持组织战略，就必须先将战略分解。公司战略应先 分解成各部门目标，再将部门目标落实到具体岗位。而绩效计划阶段 则需根据战略分解结果对被考评人在绩效计划周期内的工作任务进 行确认。 在绩效计划阶段，经理人员应该和被考评人一起根据本岗位工作 职责和本岗位的工作目标进行讨论，确定在本计划期内被考评人应该 做什么工作，做到什么程度，何时做完，以及被考评人的权利大小和 决策权限等。也既是确定绩效目标和标准。 二、绩效实施 制定绩效计划后，被考评人就开始按照计划开展工作。在工作过 程中，管理者要对被考评人的工作进行指导和监督，对发现的问题及 时予以解决，并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。 整个绩效实施阶段实际就是一个持续的双向沟通和绩效信息的 收集过程。这种沟通是一个双方追踪进展情况、找到影响绩效的障碍 以及得到使双方成功所需信息的过程。 三、绩效考核 绩效考核实际是按照绩效计划阶段确定的绩效目标和绩效测量 标准，结合在绩效实施阶段收集到的能说明被考评人绩效表现的数据 和事实，采用一定的方法考察和判断被考评人绩效的实际完成情况的 过程。 ? 绩效考核包括工作结果考核和工作行为评估两方面。其中，工作 结果考核是对考核期内被考评人工作目标实现程度的测量和评价，一 般由员工的直接上级按照确定的绩效目标和标准，对被考评人的每个 工作目标完成情况进行等级评定。而工作行为考核则针对员工在绩效 周期内表现出来的具体行为态度进行评估。 绩效考核可根据具体情况和实际需要进行月考核、季考核、半年 考核和全年考核。 四、绩效反馈和面谈 绩效考核结束后，需要将绩效信息反馈给被考评人，使他们认识 自己的绩效状况，帮助他们纠正自己的绩效不足，从而达到提高绩效 的目的。 绩效反馈和面谈可以就以下几方面进行沟通和交流： 1 、让被考评人了解自己在本考核期内的业绩是否达到所定目标， 行为态度是否合格，使双方达成对评估结果一致的看法。 2 、探讨绩效为合格的原因，制定绩效改进计划。 3 、主管在与被考评人讨论工作目标的过程中，可以将组织的愿 景贯穿其中，让被考评人感受到具体的目标而不是一种无形的愿景， 这样更有利于被考评人将其落实到实处。 4 、双方对下一绩效周期的目标进行协商，形成新的绩效合约。 五、绩效改进 绩效改进是绩效管理过程中的一个重要环节。传统绩效考核的目 的是通过对业绩进行评估，将评估结果作为确定员工薪酬、奖惩、晋 升或降级的标准。对于现代绩效管理来说，员工能力的不断提高以及 绩效的持续改进和发展才是其根本的目的。所以，绩效改进工作的成 功与否，是绩效管理过程是否发挥效用的关键。 六、绩效结果应用 绩效考核完成后，其考核结果除了可以改进绩效外，还可以与人 力资源的其他板块相对接，主要表现以下方面： l 、招聘和选择 根据绩效考核结果的分析，可以确认何种评价指标和标准可以用 于招聘和选择员工，以便提高绩效的预测效度，提高招聘的质量并降 低招聘成本。 2 、薪酬及奖金分配 一般来说，企业除了基本工资外，还有业绩工资，业绩工资直接 与员工的绩效挂钩。通常，绩效评价越高，所得业绩工资也越高。这 其实是对员工追求高业绩的一种鼓励和肯定。 3 、职务调整 职务调整可以有晋升、调职、降级、辞退等几种方向。 通过绩效考核，如果该员工稳定表现出在某方面的优势或长处， 并有发展潜力和愿望时，可以对其进行重点培养，在企业有需要时将 其调整到更高层次的岗位上去。 如果经过多次绩效考核和培训后，员工的业绩始终不见提高的， 若因员工本身能力不足，不能胜任工作造成的，则管理者应考虑为其 调整工作岗位，包括调职和降职；如果是员工本身态度不端正的问题， 经过多次提醒与警告无济于事，则管理者可考虑将其解雇。 由此可见，绩效考核结果成了员工职位调整的重要依据。 4 、绩效导入 绩效导入就是根据绩效考核的结果分析来对员工进行量身定制 的培训。发现员工缺乏的技能和知识时，企业应该有针对性地安排一 些培训i 项目，及时弥补员工能力的不足，这样既满足了完成工作任务 的需要，又可以使员工享受免费学习的机会，对企业和员工都是有利 的。 5 、人力资源规划 绩效考核结果可以为组织提供总体人力资源质量优劣程度的确 切情况，获得所有人员晋升和发展潜力的数据，以便为组织的未来发 展制定人力资源规划。 6 、员工关系 坦率公平的绩效评价，为员工在提薪、奖惩、晋升、降级、调动、 辞退等重要人力资源管理环节提供公平客观的数据，减少人为不确定 因素对管理的影响，因而能够保持组织内部员工的相互关系建立在可 靠的基础上； ， 七、总结 i 、绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和面谈、绩效改 进和绩效结果的运用几个环节形成了一个完整的绩效周期循环。 2 、这个循环得到的绩效考核结果具有多种用途。 首先，绩效考核的结果可用于指导员工工作业绩和工作技能的提 高，改进绩效。 其次，通过考核发现员工在完成工作过程中遇到的困难和工作技 能上的差距，制定有针对性的员工发展培训计划。 再次，绩效考核的结果可以比较公平地显示出员工对公司做出的