J_011组织与流程再造.ppt

组织与流程再造 北京金蓝盟企业管理顾问集团金鑫传动项目组日期 2010年4月14日 目录 一 金鑫传动组织再造的思路二 编写组织的 岗位说明书 三 金鑫传动流程再造的思路 金鑫传动的企业法人治理结构 公司董事会由股东会选举产生 股东按照出资比例行使表决权 董事任期每届为三年 任期届满 可连选连任 董事长有董事会董事选举产生 任期每届为三年 任期届满 可连选连任 公司监事会由x名监事组成 其中职工代表x名 职工代表监事由公司职工代表大会选举产生 其他监事由公司股东会选举产生 公司总经理由董事会决定聘任或解聘 总经理对董事会负责 金鑫传动的企业治理结构 公司董事会权责决定公司的经营计划和投资方案 制订公司的年度财务预算方案 决算方案 制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案 制订公司增加或者减少注册资本以及发行公司债券的方案 制订公司合并 分立 解散或者变更公司形式的方案 决定公司内部管理机构的设置 决定聘任或解聘公司总经理及其报酬事项 并根据总经理的提名决定聘任或者解聘公司副总经理 财务负责人及其报酬事项 制定公司的基本管理制度 公司章程规定的其他职权 金鑫传动的企业治理结构 公司监事会权责督察公司财务与经营状况 对董事 高级管理人员执行公司职务的行为进行监督 对违反法律 行政法规 公司章程或者股东会决议的董事 高级管理人员提出罢免的建议 当董事 高级管理人员的行为损害公司的利益时 要求董事 高级管理人员予以纠正 提议召开临时股东会会议 在董事会不履行公司法或者本章程规定的召集和主持股东会会议职责时召集和主持股东会会议 向董事会会议提出提案 依照 公司法 第一百五十二条的规定 对董事 高级管理人员提起诉讼 公司章程规定的其他职权 金鑫传动的企业治理结构 公司总经理权责主持公司的生产经营管理工作 组织实施董事会决议 组织实施公司年度经营计划和投资方案 拟订公司内部管理机构设置方案 拟订公司的基本管理制度 制定公司的具体规章 提请聘任或者解聘公司副经理 财务负责人 决定聘任或者解聘除应由董事会决定聘任或者解聘以外的负责管理人员 董事会授予的其他职权 金鑫传动组织再造的思维 企业需要怎样组织架构必须解决 需要那些部门 企业达成目标哪类事要干要设那些岗位 上面那些事谁去干各岗位完成目标的衡量标准 绩效目标怎样监控岗位达成目标的程度 绩效考核怎样规范各岗位的行为 工作程序与制度 人浮于事 是因职责目标与游戏规则不明确 金鑫传动企业组织架构设计原则 与企业的经营发展战略和目标相适应 为了实现企业的经营战略与目标 需要匹配的职能与目标 遵循 营销为龙头 生产为中心 管理为保障 技术为基础 的经营治企方针 与企业所处的市场环境和企业资源状况 尤其是人力资源状况 相适用和匹配 充分考虑企业环境与基础条件 有利于快速反应 精简高效 组织职能明确清晰 岗位职责和工作目标明确 在特定情况下一定要有人全权做最后决定 有利于生产控制 质量控制和成本控制 有利于追求岗位工作绩效 有利于开展岗位激励 提升企业活力和凝聚力 贯彻 营销为龙头 的治企方针 营销为龙头 的含义 金鑫传动尚处于靠营销拉动企业发展的时期 只有通过有效的营销扩展 不断提升市场占有率 才能推动企业经营效益 规模和产能升级 金鑫传动营销能力的提升的前提条件 产品生产能力和生产效能的提升 产品性能与可靠性的提升 产品的性价比具有较强的竞争性 当然还有营销方针与政策 团队建设与管控模式的支撑 所以在企业的组织与资源配置时 应充分考虑与企业的营销能力和市场拓展能力以及营销发展战略相匹配 以保证为营销及时提供质量可靠的产品 贯彻 生产为中心 的治企方针 以生产为中心 的含义 企业生产效能的提升 离不开人力资源素质 设备工装效能 物料供应的保质与及时 工艺与操作方法能提高工效 制成率的提高 安全舒适的工作环境 合理衡量劳动成果的标准和付出与回报对等的激励机制 当然也离不开后勤的服务与保障 以生产为中心 就是说企业各职能部门都要树立为生产服务的思想 管理讲究督导 在这里 要求先导后督 现场互动作业 金鑫传动组织设计一 按系统分组 系统副总是组长二 本系统应该设哪些部门 为什么 三 各部门应该设哪些岗位 为什么 四 请各系统画出本系统的组织架构讨论与作业时间30分钟 金鑫传动设备的组织设计 组织的基本原则 一 下级服从上级的原则公司各层级人员 必须服从直接上级的工作安排 接受直接上级的监督 检查 指导和考核 如果对直接上级的工作安排有不同意见 或在工作过程中有困难 要及时与直接领导沟通反馈 否则必须无条件地按直接上级的安排完成 组织的基本原则 二 可以越级申述 不可越级汇报的原则各层级人员如果对直接上级的工作安排或处理方式持有不同意见 首先与直接上级进行沟通进行解决 如果双方不能达成一致时 可以向更高一级领导申述 取得更高层级领导的支持和帮助 但为避免出现信息失真或断层 对于工作汇报严格按汇报程序逐级汇报 不得越级汇报工作 组织的基本原则 三 可以越级检查 不可越级指挥的原则每一级领导 均可以对跨层级下属的工作进行检查 并可以提出工作的改善建议 但为了保证管理的规范性 不能对跨级下属进行直接指挥或协调 如果有必要 可以与该员工的直接上级进行沟通 通过直接上级对其下属的工作进行安排或协调 但如遇涉及公司核心利益 重大安全等问题来不及与员工直接上级沟通的情况下 可越级指挥协调 但安排处理妥当后 要及时与员工直接上级说明情况 组织的基本原则 四 团队合作 有效执行的原则为保证公司各项指令的严肃性 提高执行力 对于各种会议决定和制度规定的工作 必须无条件执行 对执行结果向指令发出者及时汇报 需要团队配合的工作 以 目标第一 责任第二 为原则 不能因为内部的推诿扯皮影响工作的开展和客户满意度 金鑫传动组织模块与主要职能 营销系统市场开发 营销管理 客户管理 售后服务管理 与生产有效衔接和监控生产系统生产计划与实施控制 设备维护管理 外协与采购供应管理 生产安全管理 营销产品支持技术系统产品设计 工装设计 工艺管理 工艺实施与监控管理 产品过程质量控制管理 生产过程的技术工艺优化与支持 技术资料档案 金鑫传动组织模块与主要职能 企管系统企业管理 人事绩效管理 行政后勤管理 档案资料管理 生产支持资财系统财务与结算管理 管理成本控制 过程直接成本监控 原材料仓储管理 半成品与成品管控 物流管理与服务 公司经营决策层的职责与目标 JLM NJZX JXCD 01 02南京金鑫传动组织设计 doc 目录 一 金鑫传动组织再造的思路二 编写组织的 岗位说明书 三 金鑫传动流程再造的思路 补充 还对确保所有必须完成的工作任务都确定无疑地被分配到各个特定的职务上去也有很大作用 编写岗位说明书的作用 岗位说明书相关概念 职位产生于组织目标的分解 是组织结构的最小单元 职位的设置依据组织战略 目标 的变迁 职位的演变基于人员素质的发展 职位管理与分析是人力资源管理的起点 职位说明书是对职位的描述 是职位分析的结果 组织结构设计 组织结构图 部门职责定位 组织说明书 权限分配 权限分配表 工作程序设计 优化 工作程序图 职位职责确定 职位说明书 职位设置的依据是职位分析 职位说明书是职位分析的结果 岗位说明书 岗位描述 说明工作的内容 一般包括 工作标识 包括工作名称 代码 工资等级等职位基本信息 岗位概要 描述工作的总体性质 只列其主要功能或活动 协作关系 说明任职者与组织内外其他人之间的联系情况 工作职责 对该职位工作责任与任务的详细罗列 工作权限 对工作承担者权限范围的界定 工作绩效标准 该职位每项任务应达到的标准 岗位说明书是岗位分析的成果 主要包括两大内容 岗位描述和岗位规范 撰写职位描述之指导原则 职责概述 说明设立该职位的总体目标用二至三句话说明该职位存在的意义简述该职位的核心职责 并写明所受的客观限制要领 完成该职位的关键职责详述后再填写职责概述 可能更容易句型 根据 限制条件 做 以达到 目的限制条件 法律 法规 原理 政策 战略 指导 指示 模型 方法 技术 体系 做法 程序 条件 标准 目的 市场 盈利 有效性 质量 产量 服务 期限 安全 撰写职位描述之指导原则 主要职责 详细列举日常活动及工作任务的性质及权限范围依据重要性 列举若干项关键职责关键职责意指 设立该职位需履行的职责若未能完成该任务 可能对未来组织目标产生严重影响该职责耗时显著要领 仅包括一般职责 而非具体工作任务注明行使职责时所依据的参考源或指导材料 例如 员工手册 政策说明 他人所委派的工作任务 仅包括该职位的日常职责 例如 应避免 经理不在时 代行管理员工 之类的工作 撰写职位描述之指导原则 要领 续 依据重要性 依次列举若干项关键职责句式结构应为 内容提要 谓语 宾语 解释性短语 目的 效果谓语始终应以行动为导向宾语是谓语所指动作的实施对象解释性短语进一步对谓语和宾语加以说明 例如 说明方式 地点 目的及周期如果目的一致 可合并同类项示例 按月从销售经理处收集并将销售信息以备忘录形式分发至各高层经理 解释性短语 保证信息的按时完整性 撰写职位描述之指导原则 要领 续 用词必须明确决策动词 认可 批准 定义 决定 开发 指挥 确立 计划 编制等管理动词 履行 评价 达成 确保 明确 提高 加强 扩大 设置 判断 控制 维持 监督 分工 指示等业务动词 提议 帮助 分析 评价 预测 解释 推荐 协调 支援 确认 核对 分发 收集 发行 获得 操作 提示 推进 制作 处理 供给 提出 支付等 为 努力 应改为 达到 效果 参与程度全面负责直接负责与 共同负责协助 用词举例 人力资源策略 拟定和调整人力资源策略 经批准后实施部门管理 制定人力资源部的业务流程和岗位职责人员调配 审核各部门岗位设定及定员编制的调整方案薪酬绩效 组织各部门制定和调整绩效考核指标 审核薪酬调整方案培训与发展 审核并决定培训机构 保证培训的质量员工关系 倾听员工提出的各种意见和建议 组织研究解决方案或予以妥善处理下属管理 指导和培训下属的工作 管理他们的绩效 好的职位说明书判断标准 政策制定 目标设定 工作的执行 较低的任务 制定 指导 建立 控制 计划 准备 分析 达到 估价 实施 评估 预测 确认 落实 提高 增加 安装 维护 监控 谈判 建议 回顾 明确 订立 查验 校对 分配 收集 运作 加工 生产 提供 提交 好的职位说明书判断标准清晰界定清晰 准确 各职位间的区别较为明确 简单在满足人力资源管理需求的基础上力求清晰明了 简单易懂 专业选用最专业化的词汇来表示 参见下图 企业人作业 各个部门的主要职能 各部门部长 主任 主管 的岗位职责 各部门部长以下的主要工作岗位的岗位职责 请杨董事长全程督导 请系统采取逐级指导的原则 完成岗位职责的作业 并于5月30日前 统一汇总到刘彩艳处 形成电子版文件 发送到赵凤奎老师邮箱 zhfenkui 并电信告知 谢谢 下月将组织点评 讨论 修改与完善 目录 一 金鑫传动组织再造的思路二 编写组织的 岗位说明书 三 金鑫传动流程再造的思路 企业人的困惑 为什么组织不协调 为什么推诿责任 因为工作程序不清晰 职责界定不清晰 为什么组织效能低 因为岗位职责和岗位标准与目标不明确 梳理流程的目的是什么 构建企业各项经营工作的高速公路 明确游戏规则和岗位职责和标准 确定岗位职责 工作标准与工作目标 有利于构建岗位绩能评价体系 金鑫传动组织效能提升的途径 怎样提高组织的协调性必须解决 最简洁的经营工作流程是 理顺各项工作流程各项工作程序是什么 确定工作程序和控制点部门和岗位的责权有哪些 岗位工作标准各部门岗位和程序的标准是 管控体系怎样保证工作程序运行 管理制度违反工作程序将怎样 控制和处罚办法 没有规矩难成方圆 制度是企业的法 梳理经营工作流程 二 梳理经营工作流程的原则 必须是实际工作流与组织资源匹配职责目标明确可操控性流程清晰 量体裁衣 合情 合理 可行 金鑫传动提升控制能力的途径 怎样提高经营过程的控制能力必须解决 过程的关键控制点 梳理各项经营的流程关键控制点应怎样控制 控制标准与方法关键控制点谁来控制 岗位职责与目标掌握关键控制点的控制情况 表单与工具关键控制点异常处理 工作程序与制度 管理失控 是控制点和游戏规则不明确 流程优化结果 是YES 否NO 动作 准备 开始 单个文件 表单 多个文件 表单 子流程 存档 判断 决策 逻辑关系线 管理流程图常用流程符号 或者 流程连接 A 说明与要求 流程终止 管理流程图符号说明 建立企业经营工作流程模型订单确定管理模块分类管理 产能与交期确定 风险评审 下达任务 督促进程设计工艺管理模块工艺参数确认 设计 评审 生产工艺质量控制流程生产计划管理模块产品生产进程计划 编制 下达实施 过程调控 变更采购计划 核对库存 最低安全库存采购管理流程发货管理模块预期交货信息 确认交货时间 装箱装车单 客户签收 梳理经营工作流程 三 梳理经营工作流程的方法 确立关键控制点评审的目的参与评审的人员评审的内容评审的结果 yes no 评审后处理 梳理经营工作流程 三 梳理经营工作流程的方法 流程点对点关系清晰控制和工作点责任落实到岗控制和工作点的要求 工作标准 明确对控制和工作责任岗督导措施明确逐步形成管理制度 梳理经营工作流程 四 保障工作流程高效运行的途径 梳理经营工作流程 五 金鑫传动的主要工作流程模块 流程中的岗对岗关系清晰对工作点控制要求明确工作点岗位责任与目标明确工作点的工作成果交付对象明确对控制和工作责任岗督导措施明确在流程的基础上形成管理制度 梳理企业经营工作流程的途径 规范企业经营工作流程形成管控制度 工作流程 流程实施管理细则 责任岗位绩效管理 工作标准 考核办法 督导措施 经营工作流程与实施细则样板 A部门岗位 B部门岗位 C部门岗位 D部门岗位 工作标准 1 2 3 4 Visio软件的使用方法介绍 梳理经营工作流程 工作流程绘制工具 Visio软件 梳理