（工商管理专业论文）a公司发动机生产线建设项目进度和风险管理研究.pdf

硕士论文 a 公司发动机生产线建设项日逆 摘要 f i i ir l i rrl ti i i1 iti i iiil y 19 19 4 2 3 项目已经成为了2 1 世纪企业的一种生存方式 很多企业通过项目的实施来提升自 身产品的实力 以保证其在竞争中获得有利的地位 如何对项目进行管理 如何实施有 效的项目管理成为当今研究的热点问题 项目管理理论知识及其相关的工具在国外已经 获得了广泛的研究和应用 然而在国内 除了i t 行业以及少数的竞争激烈的行业外 其他的行业对项目管理的关注度还不够 对于项目管理这种方式其在不同行业的应用性 研究也不多 本文以a 公司发动机生产线建设项目作为背景 主要从进度控制和风险管理两个方 面详细介绍现代项目管理理论和方法在项目开发中的实际应用过程 并且通过灵活使用 项目管理方式 将复杂的项目组织内部的资源调动起来 将动力总成开发流程与公司精 益生产的价值观念有效的结合起来 取得了较好的效果 确保了项目的成功实施 对类 似的项目的管理工作具有一定参考意义 关键词 项目管理发动机生产线建设项目进度管理风险管理 硕士论文 a b s t r a c t p r o j e c t sh a v eb e c o m ea e x i s t e n c ew a yo fe n t e r p r i s ei n21c e n t u r y e v e r ye n t e r p r i s eh a s l o t so fp r o j e c t sa n dt h e yu p g r a d et h e i rp r o d u c t s c o m p e t i t i v ec a p a b i l i t yt og a i naf l a v o r p o s i t i o ni nc o m p e t i t i o n sv i ae x e c u t i n gp r o j e c t s t h e nh o w t om a n a g ep r o j e c t sa n dh o wt o c a r r yo u tae f f e c t i v ep r o j e c tm a n a g e m e n tb e c o m e sa h o tt o p i co fc u r r e n tr e s e a r c h p r o j e c t m a n a g e m e n ta n di t sr e l a t i v et o o l sh a v eb e e nw i d e l ys t u d i e da n d u s e da b r o a da n db e c o m ea n a c t i v ei d e o l o g ya sw e l l h o w e v e r p r o j e c tm a n a g e m e n ti sn o th i g h l ya p p l i e di nd o m e s t i c i n d u s t r i e se x c e p tt h o s ei nf i e r c ec o m p l e t i o n ss u c ha si n f o r m a t i o nt e c h n o l o g yi n d u s u y a p p l i c a t i o nr e s e a r c h e so fp r o j e c tm a n a g e m e n tc o n c e r n i n g o ni n d u s t r i e sa r er a r e t h i sa r t i c l ei n t r o d u c e sa p r a c t i c a lp r o j e c tm a n a g e m e n ta p p l i c a t i o no fac o m p a n ye n g i n e p r o d u c t i o nl i n ed e v e l o p m e n tp r o j e c t t h r o u g ht h er e s e a r c ho ft n n i n gc o n t r o l 慰s k m a n a g e m e n t i tt a l k sa b o u tt h ep r o j e c tm a n a g e m e n ti d e o l o g ya n di n i t i a t i n gc o m p r e h e n s i v e r e s o u r c e si nt h eo r g a n i z a t i o n 嬲w e l la sc o m b i n i n gp o w e r t r a i nd e v e l o p m e n tp r o c e s sw i t ht h e l e a nm a n u f a c t u r i n gs y s t e mo ft h ec o m p a n ye f f e c t i v e l yt oi n s u r et h ep r o j e c ts u c o e s s i ti so f r e f e r e n c e ds i g n i f i c a n c et oo t h e rs i m i l a rp r o j e c tm a n a g e m e n t s k e yw o r d s p r o j e c tm a n a g e m e n t e n g i n ep r o d u c t i o nl i n ep r o j e c t t i m i n gc o n t r o l 鼬s k m a n a g e m e n t 硕士论文a 公司发动机生产线建设项目进度和风险管理研究 1 绪论 1 1 论文的选题背景和意义 自2 0 世纪8 0 年代以来 项目管理的学术与实践领域迅猛发展 时至今日 项目管 理已经活跃在几乎每个组织的运营活动中 包括营利性组织 非营利性组织 以及工程 浩大的水利工程项目和日常工作中的会议活动 项目管理已经成为了2 l 世纪最热门的 管理技术 在国外已经形成了相当成熟的理论体系 并且从上世纪9 0 年代起 也被引 入国内 近年来 项目管理理论方法在国内不同行业的实践研究是各路学者研究的热门 话题之一 项目管理的方法从1 9 9 9 年开始被a 公司引进并实施 当时因为缺乏经验 主要依 靠从上汽集团的支持人员实施 经过几年的实践证明项目管理在a 公司的项目中起到了 良好的作用 项目基本达到了项目要求的范围 成本 质量性能及进度 但是在近几年的实施过程中 也出现了很多的问题 例如 很多项目成员职能不清 晰 项目管理人员工作负荷太大 沟通协调困难等往往造成项目走了很多弯路 由于项 目管理都是直接照搬国外的经验和方法 没有注意和企业自身的情况的结合 部分项目 还存在延误 因此 项目管理在a 公司的实践研究还需要进一步的开展 发动机生产线建设项目作为上汽 通用 五菱三方合作以来投资最大的项目 融合 了通用先进的b o p b i l lo fp r o c e s s 和b o e b i l lo fe q u i p m e n t 同时也结合了三方 优势资源 利用韩国大宇的先进小型发动机的设计方法和技术 上汽集团技术中心上海 泛亚的技术优势以及五菱的低成本制造经验及当地的汽车制造经验 但三方优势资源的 结合也给项目组带来了巨大的挑战 如何让三方优势资源得到充分的发挥是项目成功的 关键 而能否充分发挥又取决于我们如何对该项目 进行有效的项目管理 为此 希望以 这个项目的项目管理作为研究对象 通过对该项目进度控制以及风险控制的研究 探讨 项目管理在a 公司项目中的运用 试图寻求项目管理实践与五菱公司最佳结合点 1 2 国内外的研究和应用现状 1 2 1 国外项目管理发展现状 目前在欧美等发达国家 项目管理不仅普遍应用于建筑 航天 国防等传统领域 而且还应用于电子 通讯 计算机 软件开发 制造业 金融业 保险业 甚至政府机 关和国际组织中 可以说 在西方发达国家 现代项目管理已经发展成为独立的学科体 系和行业 并构成了现代管理学的重要分支 纵观当代国外项目管理的发展情况 国外 项目管理的发展呈现出三大主要特点 1 全球化 l 绪论硕士论文 项目管理的全球化主要体现在国际间的项目合作日益增多以及国际化的专业活动 日益频繁 一方面 项目管理的全球化发展 是迫于竞争的需要 也得益于信息技术的 发展 另一方面 各国之间依托具体项目进行合作与交流 使得各国的项目管理方法 文化 观念也得到了交流与沟通 2 多元化 在发达国家 项目管理已深入到各行各业 以不同的类型 不同的规模出现 而项 目所涉及的行业 专业 人员也有所差别 由此出现了各种各样的项目管理方法 3 专业化 表现为项目管理知识体系不断发展和完善 层次化的教育培训体系已经形成 对项 目与项目管理的学科探索正在积极进行之中 随着项目管理应用领域的不断扩大 发达国家项目管理明显地出现了向多元化 国 际化 信息化方向发展的趋势 1 多元化发展趋势 由于人类社会的大部分活动都可以按项目来运作 因此 发达国家项目管理已逐渐 深入到各行各业 项目管理的方法和技术在企业所有项目上的综合运用 打破了传统的 一般管理的方式和界限 项目管理的新观念几乎渗透到了所有的业务领域 包括市场 工程 质量管理 战略规划 人力资源管理 组织变革 业务管理等 2 国际化发展趋势 出于竞争的需要和基于信息技术的支撑 项目管理正在形成国际化的趋势和潮流 国际化的专业活动日益频繁 目前国际问的合作与交流往往都是通过具体项目实现的 通过这些项目 使各国的项目管理方法 文化 观念得到了交流与沟通 同时我们也看 到 由于欧洲与p m i 的项目管理知识体系在内容和结构上都有很大的区别 这给人们学 习 应用项目管理带来了很大的障碍 甚至会产生对项目管理理解的混乱 而且这种状 况也给世界范围内项目管理研究者的沟通造成了不便 因此 国际上有很多项目管理研 究人员正在试图建立一个统一的项目管理知识体系 3 信息化趋势 由于电脑技术和网络技术的迅猛发展及其在企业管理中的普遍应用 带来了企业管 理的信息化 企业管理的信息化 必然导致项目管理的信息化 1 2 2 我国项目管理发展现状 从2 0 世纪6 0 年代初期我国开始引进和推广国外的网络计划技术以来的4 0 年间 我国项目管理无论从学科体系上 还是实践应用上都取得了突飞猛进的发展 1 中国项目管理学科体系的日渐成熟 基于p m b o k 和i c b 的发展 眦c 建立了适合我国国情的中国项目管理知识体系 c 一 2 硕士论文 a 公司发动机生产线建设项目进度和风险管理研究 p m b o k c p m b o k 的研究工作开始于1 9 9 3 年 1 9 9 4 年由p m r c 常务副主任 西北工业 大学钱福培教授负责的课题组 向国家自然科学基金委员会提出立项申请 获准正式开 始 我国项目管理知识体系结构的分析与研究 在此基础上 p m r c 成立了专家小组负 责起草c p m b o k 并于2 0 0 1 年5 月正式推出了 中国项目管理知识体系 同时建立 了符合中国国情的 国际项目管理专业资质认证标准 c n c b c p l 惦o i 和c n c b 的建立标志着中国项目管理学科体系的成熟 2 项目管理应用领域向多元化发展 建筑工程和国防工程是我国最早应用项目管理的行业领域 尔后 随着科技的发展 市场竞争的激烈 项目管理的应用已经渗透到了各行各业 项目的概念也从原来的工程 项目领域发展到了新的含义 按项目进行管理已基本成为了各行各业发展的共识 3 项目管理的规范化与制度化发展 为了适应国际交往和项目管理应用的需要 我国政府出台了一系列的项目管理制度 和规范 不同的行业也都相应出台了本行业或领域内的项目管理规范 另外 招投标法 规的实施大大促进了中国项目管理的规范化发展 4 项目管理教育培训蓬勃发展 主要表现为非学历教育的迅速发展 非学历教育的发展极大的促进了学历教育的发 展 项目管理资质认证如日中天 发展十分迅速 通过对国内外项目管理及其发展的比较分析 可以发现我国项目管理发展过程中存 在的诸多问题 突出表现在以下几个方面 1 项目管理理念尚不成熟 我国习惯把项目管理理解为建设工程项目管理 而没有普遍地认识到 凡一次性的 具有明确目标 预算和进度要求的多任务的活动均可视为项目 并按项目的专业化技术 和方法进行管理 从而比常规方法更好更快地实现其目标 2 项目管理学科建设薄弱 在学历教育方面 相比国外已有2 0 0 余所知名大学开设了项目管理相关课程 我国 虽然也有一些高校开设了项目管理课程 但数量少 重视程度不够 在非学历教育方面 虽说我国各类项目管理培训班几乎随处可见 但普遍质量较低 在理论研究方面 由于 起步较晚 投入不足 研究机构与实践单位分离等原因 与发达国家相比 我国的项目 管理研究还处在不太成熟的阶段 其应用范围也还主要在建设行业对工程项目的管理 应用范围较狭窄 3 项目管理制度尚不完善 在国家法规制度方面 我国目前的项目管理法律制度尚不健全 没有一套较完整的 法律制度 在单位内部监控制度方面 以建设项目管理为例 我国普遍存在建设单位不 注重自我约束 超标准购置设备 虚报投资完成额等问题 在技术规则方面 我国存在 3 l 绪论硕士论文 有严重的缺陷 加之没有完善工程监理制度 致使项目的质量 进度 成本三坐标管理 效率极其低下 三超 严重 4 项目管理人才机制薄弱 在人才质量方面 项目管理者不应仅仅是项目的执行者 而应能够胜任更为复杂的 工作 参与需求确定 项目选择 项目计划直至项目收尾的全过程 在时间 成本 质 量 风险 合同 采购 人力资源等方面对项目进行全方位管理 因此 项目管理人员 不仅需要具备深厚的专业知识与工作经验 熟练掌握和使用项目管理的工具 方法企业 管理与技巧 同时还要具备很强的组织 指挥 沟通 协调 控制的能力 甚至要具备 一定的人格魅力和威信 在某些组织内部 项目经理的人际关系也是项目成功的不可或 缺的重要条件之一 但在我国目前 决大部分项目管理人员达不到要求 在人才培养方 面 我国的项目管理人才培养与资质认定还处于起步阶段 重视程度不够 没有形成规 模 培训的层次和水平都较低 在人员待遇方面 我国的外企和一些绩效良好的企业虽 然重视项目管理 但项目管理人员的薪酬较低 而在国外 项目管理人员薪酬在职业排 行榜上位居前列 1 3 论文的主要内容及结构 针对项目管理研究应用的现状和存在的问题 本文以a 公司发动机生产线建设项目 为例 以进度控制和风险管理为中心 进行了研究和探讨 论文的具体内容和结构安排 如下 第一章绪论 首先介绍了论文的选题背景和意义 以及国内外的理论发展现状和 对比分析 第二章项目管理的相关理论概述 简要介绍了项目管理的相关理论 作为论文研 究展开的理论基础 第三章发动机生产线建设项目概况 介绍了本文的研究对象发动机生产线建设项 目的相关情况 项目的特点以及所构建的组织结构 第四章项目的进度管理 论文主体部分 详细描述项目进度计划的编制过程 进 度管理方法和过程 第五章项目的风险管理 论文主体部分 介绍了如何对项目风险进行识别以及风 险处理的工具应用及处理办法等 第六章结论 通过该案例的成功完成 掌握项目管理的方法 积累一定的经验 在今后的项目执行过程中参考和借鉴 4 硕士论文 a 公司发动机生产线建设项目进度和风险管理研究 2 项目管理相关理论概述 2 1 项目与项目管理概念 1 项目的涵义 项目 就是在既定的资源和要求的约束下 为实现某种目的而相互联系的一次性工 作任务 一般来说 项目具有如下的基本特征 1 明确的目标 即其结果只可能是一种期望的产品 也可能是一种所希望得到 的服务 2 独特的性质 每一个项目都是唯一的 3 资源成本的约束性 每一项目都需要运用各种资源来实施 而资源是有限的 4 项目实施的一次性 即项目不能重复 5 项目的不确定性 在项目的具体实施中 外部和内部因素总是会发生一些变 化 因此项目也会出现不确定性 6 特定的委托人 它既是项目结果的需求者 也是项目实施的资金提供者 7 结果的不可逆转性 不论结果如何 项目结束了 结果也就确定了 制约项目目标成功的因素有委托人的评价 项目范围 项目成本 项目进度等 2 项目管理的涵义 项目管理就是项目 的管理者 在有限的资源约束下 运用系统的观点 方法和理论 对项目涉及的全部工作进行有效地管理乙即i l 从项目的投资决策开始到项目结束的全过程 进行计划 组织 指挥 协调 控制和评价 以实现项目的目标 项目管理与传统的部门管理相比最大的特点是注重综合性管理 并且项目管理有严 格的时间限制 具体来讲有以下几个特点 项目管理的对象是项目或者被当作项目来处 理的运作 项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想 项目管理的组织具有特殊性 项目管理的体制是一种基于团队管理的个人负责制 项目管理的方式是目标管理 项目 管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境 项目管理的方法 工具和手段具 有先进性 开放性 项目管理是一项复杂的工作 项目管理具有创造性 项目管理具有 生命周期 项目管理的本质是计划和控制一次性工作 在规定期限内达到预定目标 一 旦目标满足 项目就失去其存在的意义而解体 3 项目管理成功的标准一项目管理三角形 项目管理三角形是指项目管理中范围 时间 成本三个因素之间的互相影响的关系 如图示2 1 5 2 项目管理相关理论概述 硕士论文 图2 l 项目三角形 项目作为一个整体 要使各方面的资源能够协调一致 就要特别熟悉项目三角形的 概念 项目三角形中的范围 除了要考虑对项目直接成果的要求 还要考虑与之相关的 在人力资源管理 质量管理 沟通管理 风险管理等方面的工作要求 项目三角形中的 成本 主要来自于所需资源的成本 自然也包括人力资源的成本 这些资源通过不同的 方式获得 可以对应不同的成本 对资源的需求与工作范围和工作时间都有直接的联系 项目三角形强调的就是这三方面的这种相互影响的紧密关系 1 为了缩短项目时间 就需要增加项目成本 资源 或减少项目范围 2 为了节约项目成本 资源 可以减少项目范围或延长项目时间 如果需求变 化导致增加项目范围 就需要增加项目成本 资源 或延长项目时间 2 2 项目管理的知识体系 项目管理包括 范围管理 时间管理 成本管理 质量管理 人力资源管理 沟通 管理 风险管理 采购管理以及集成管理等九大知识体系 其关系见图2 2 6 硕士论文a 公司发动机生产线建设项目进度和风险管理研究 图2 2 项目管理九大知识体系关系图 1 项目范围管理 项目范围管理是为了实现项目的目标 对项目的工作内容进行控制的管理过程 它 包括范围的界定 范围的规划 范围的调整等 2 项目时间管理 项目时间管理也叫进度管理 是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程 它包括具体活动界定 活动排序 时间估计 进度安排及时间控制等项工作 3 项目成本管理 项目成本管理是为了保证完成项目的实际成本 费用不超过预算成本 费用的管理 过程 它包括资源的配置 成本 费用的预算以及费用的控制等项工作 项目成本管理简单地说 就是通过开源和节流两条腿走路 使项目的净现金流 现 金流入减去现金流出 最大化 开源是增大项目的现金流入 节流是控制项目的现金流 出 在项目建设期 开源表现为扩大项目融资渠道 保证项目能够筹集足够的建设资金 节流是使融资成本或代价最低 最节省地实现项目的必要功能 在项目经营期 开源表 现为增加主营业务收入 其他业务收入以及投资收益等 节流就是控制项目经营成本 4 项目质量管理 项目质量管理是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过 程 它包括质量规划 质量控制和质量保证等 5 人力资源管理 项目人力资源管理是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发 挥和利用所做的一系列管理措施 它包括组织的规划 团队的建设 人员的选聘和项目 7 2 项目管理相关理论概述 硕士论文 的班子建设等一系列工作 6 项目沟通管理 项目沟通管理是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施 它包括沟通规划 信息传输和进度报告等 在项目中 沟通是不可忽视 项目经理最重要的工作之一就是沟通 通常花在这方 面的时间应该占到全部工作的7 5 9 6 9 0 n 6 良好的交流才能获取足够的信息 发现潜在的 问题 控制好项目的各个方面 7 项目风险管理 项目风险管理是指识别 分析项目风险并做出积极反应的系统过程 通过主动 系 统地对项目风险进行全过程识别 评估及监控 达到降低项目风险 减少风险损失 甚 至化险为夷 变不利为有利的目的 8 项目采购管理 项目采购管理是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管 理措施 它包括采购计划 采购与征购 资源的选择以及合同的管理等项目工作 9 项目集成管理 项目整合管理就是为满足各方需求而进行协调以达到预期目的的过程 它是一项综 合性 全局性的工作 主要内容是在相互冲突的目标或可选择的目标中权衡得失 虽然 所有的项目管理过程在某种程度上都可看成是一个整体 但在整合管理中所描述的这些 过程是最基本的管理知识 整合管理主要包括 项目计划开发 项目计划实施 项目综 合变更控制这三个过程 这些过程彼此相互影响 同时与其它领域中的过程也互相影响 2 3 项目进度管理 项目进度管理也就是时间管理 时间管理工作开始以前应该先完成项目管理工作中 的范围管理部分 项目一开始首先要有明确项目目标 可交付产品的范围定义文档和项 目的工作分解结构 w b s 由于一些是明显的 项目所必须的工作 而另一些则具有一 定的隐蔽性 所以要以经验为基础 列出完整的完成项目所必需的工作 同时要有专家 审定过程 以此为基础才能制定出可行的项目时间计划 进行合理的时间管理 1 项目活动定义 将项目工作分解为更小 更易管理的工作包也叫活动或任务 这些小的活动应该是 能够保障完成交付产品的可实施的详细任务 在项目实施中 要将所有活动列成一个明 确的活动清单 并且让项目团队的每一个成员能够清楚有多少工作需要处理 2 活动排序 在产品描述 活动清单的基础上 要找出项目活动之间的依赖关系和特殊领域的依 赖关系 工作顺序 在这里 既要考虑团队内部希望的特殊顺序和优先逻辑关系 也要 2 硕士论文 a 公司发动机生产线建设项且进度和风险管理研究 考虑内部与外部 外部与外部的各种依赖关系以及为完成项目所要做的一些相关工作 设立项目里程碑是排序工作中很重要的一部分 里程碑是项目中关键的事件及关键 的目标时间 是项目成功的重要因素 里程碑事件是确保完成项目需求的活动序列中不 可或缺的一部分 比如在开发项目中可以将需求的最终确认 产品移交等关键任务作为 项目的里程碑 在进行项目活动关系的定义时一般采用优先图示法 箭线图示法 条件图示法 网 络模板这4 种方法 最终形成一套项目网络图 其中比较常用的方法是优先图示法 也 称为单代号网络图法 3 活动工期估算 项目工期估算是根据项目范围 资源状况计划列出项目活动所需要的工期 估算的 工期应该现实 有效并能保证质量 所以在估算工期时要充分考虑活动清单 合理的资 源需求 人员的能力因素以及环境因素对项目工期的影响 在对每项活动的工期估算中 应充分考虑风险因素对工期的影响 项目工期估算完成后 可以得到量化的工期估算数 据 将其文档化 同时完善并更新活动清单 4 安排进度表 项目的进度计划意味着明确定义项目活动的开始和结束日期 这是一个反复确认的 过程 进度表的确定应根据项目网络图 估算的活动工期 资源需求 资源共享情况 项目执行的工作日历 进度限制 最早和最晚时间 风险管理计划 活动特征等统一考 虑 进度限制即根据活动排序考虑如何定义活动之间的进度关系 一般有两种形式 一 种是加强日期形式 以活动之间前后关系限制活动的进度 如一项活动不早于某活动的 开始或不晚于某活动的结束 另一种是关键事件或主要里程碑形式 以定义为里程碑的 事件作为要求的时间进度的决定性因素 制定相应时间计划 活动之间的关系主要分为四种 如表2 1 9 2 项目管理相关理论概述 硕士论文 表2 1 四种活动搭接类型 类型紧前作业后续作业图示说明 m 陌 阿 后续作业的开工取决于紧前 聊瞎 结束开始 ll 7 li 作业的完工 只有紧前作业 完工了 后续作业才能开始 s t s 开始开始 p 兮团 后续作业的开工取决于紧前 作业开工 后续作业才能开 工 f 1 f 结束开始 田阡口一 后续作业的完工取决于紧前 作业的完工 只有紧前作业 完工 后续作业才能完工 旧叠 后续作业的完工取决于紧前 s t f 开始 结束 l 一 作业的开工 只有紧前作业 开工后 后续作业才能完工 在制定项目进度表时 先以数学分析的方法计算每个活动最早开始和结束时间与最 迟开始和结束日期得出时间进度网络图 再通过资源因素 活动时间和可冗余因素调整 活动时间 最终形成最佳活动进度表 关键路径法 c p m 是时间管理中很实用的一种方法 其工作原理是 为每个最小 任务单位计算工期 定义最早开始和结束日期 最迟开始和结束日期 按照活动的关系 形成顺序的网络逻辑图 找出必须的最长的路径 即为关键路径 时间压缩是指针对关键路径进行优化 结合成本因素 资源因素 工作时间因素 活动的可行进度因素对整个计划进行调整 直到关键路径所用的时间不能再压缩为止 得到最佳时间进度计划 5 进度控制 进度控制主要是监督进度的执行状况 及时发现和纠正偏差 错误 在控制中要考 虑影响项目进度变化的因素 项目进度变更对其他部分的影响因素 进度表变更时应采 取的实际措施 2 4 项目风险管理概述 1 风险来源 风险存在于任何项目中 并往往会给项目的推进和项目的成功带来负面影响 只要 掌握风险发生的因果关系 风险是完全可以管理的 因此 关注项目风险 掌握风险管 理的知识与技能 从项目组织 职责 流程与制度上建立一套风险管理机制是确保项目 1 0 硕士论文 a 公司发动机生产线建设项目进度和风险管理研究 成功的前提与保障 不同类型的项目有不同的风险 相同类型的项目根据其所处的环境 项目客户与项 目团队以及所采用的技术与工具的不同 其项目风险也是各不相同的 总的来说 基本 可分为以下四类 1 技术 性能 质量风险 项目采用的技术与工具是项目风险的重要来源之一 一般说来 项目中采用新技术 或技术创新无疑是提高项目绩效的重要手段 但这样也会带来一些问题 许多新的技术 未经证实或并未被充分掌握 则会影响项目的成功 还有 当人们出于竞争的需要 就 会提高项目产品性能 质量方面的要求 而不切实际的要求也是项目风险的来源 2 项目管理风险 项目管理风险包括项目过程管理的方方面面 如 项目计划的时间 资源分配 包 括人员 设备 材料 项目质量管理 项目管理技术 流程 规范 工具等 的采用 以及外包商的管理等 3 组织风险 组织风险中的一个重要的风险就是项目决策时所确定的项目范围 时间与费用之间 的矛盾 项目范围 时间与费用是项目的三个要素 它们之间相互制约 不合理的匹配 必然导致项目执行的困难 从而产生风险 项目资源不足或资源冲突方面的风险同样不 容忽视 如人员到岗时间 人员知识与技能不足等 组织中的文化氛围同样会导致一些 风险的产生 如团队合作和人员激励不当导致人员离职等 4 项目外部风险 项目外部风险主要是指项目的政治 经济环境的变化 包括与项目相关的规章或标 准的变化 组织中雇佣关系的变化 如公司并购 自然灾害等 这类风险对项目的影响 和项目性质的关系较大 2 风险管理 风险管理一般包括风险识别 风险分析 风险应对 风险监控这几个过程 它们之 间的关系如图示2 3 2 项目管理相关理论概述 硕士论文 图2 3 项目风险霄理沉程图 1 风险识别 它是管理风险的第一步 即识别整个项目过程中可能存在的风险 一般是根据项目 的性质 从潜在的事件及其产生的后果和潜在的后果及其产生的原因来检查风险 收集 整理项目可能的风险并充分征求各方意见就形成项目的风险列表 风险识别有如下几种 方法 d 资料汇审与信息收集 风险识别首先需要对制定的项目计划 项目假设条件和约束因素 与本项目具有可 比性的已有项目文档以及其他信息进行综合汇审 在汇审的基础上应用头脑风暴法 面 谈法和德尔菲法等信息收集技术获取新的信息资源并进行综合评审 核对表 风险识别检查表建立在以前项目中曾遇到的风险的基础上 它为理解当前项目中所 存在的风险 提供了一个有意义的模版 除了根据项目的特性及项目所生产产品的特性来识别风险外 通过项目管理只是领 域 比如范围 时间 成本和质量等来识别可能的风险 也是非常重要的 表2 2 列出 了存在于各知识领域的可能风险事件 使用这样形成的风险识别检查表 可以将风险识 别做得比较彻底 如表2 2 1 2 硕士论文 a 公司发动机生产线建设项目进度和风险管理研究 表2 2 与各知识领域相关的可能风险条件 知识领域 风险条件 整体 计划不充分 错误的资源配置 拙劣的整体管理 缺乏项目后评价 范围工作包与范围的定义欠妥 质量要求的定义不完全 范围控制不恰当 时间 错误地估算时间或资源可利用性 浮动时间的分配与管理较差 竞争产品很早地 上市 成本 估算错误 生产率 成本 变更或应急控制不充分 维护 安全 采购等做得很 差 质量错误的质量观 设计 材料和手艺不符合标准 质量保证做得不够 人力资源较差的冲突管理 表现很差的项目组织及拙劣的责任定义 缺乏领导 沟通 计划编制与沟通比较粗心 缺乏与重要项目干系人的协商 风险 忽略了风险 风险分配得不清楚 较差的保险管理 采购 没有实施的条件或合同条款 存在矛盾关系 9 s w o t 技术 综合项目的优势 劣势 机会和威胁等各方面 多角度对项目风险进行分析识别 d 其他图表 因果图 也叫做事故树分析图 可用于分析识别风险产生的原因或来源 流程图或系统图 通过分析系统的组成关系或过程关系进行风险识别 关联因素图 通过显示问题关联因素及关系程度进行风险识别 嚣 9 专家判断 尽管有许多定量化的工具可以用于风险评估一 但由于定量化的工具本身也存在许多 缺点 例如使用工具的人使用了错误的假设条件 或者人们在试图解释各种技术背后的 数学或统计背景时 反而被搞迷糊等 所以在使用定量化分析方法的同时 往往需要加 入专家的意见 依赖专家们的直觉和以往的经验来识别和判定风险 2 风险分析 确定了项目的风险列表之后 接下来可以进行风险分析 风险分析的目的是确定每 个风险对项目的影响大小 一般是对已经识别出来的项目风险进行量化估计 需要注意 三个概念 风险影响 它是指一旦风险发生可能对项目造成的影响大小 如果损失的大小 不容易直接估计 可以将损失分解为更小部分再评估它们 风险影响可用相对数值表示 建议将损失大小折算成对计划影响的时间表示 参风险概率 它是风险发生可能性的百分比表示 是一种主观判断 参风险值 它是评估风险的重要参数 风险值 风险概率 x 风险影响 2 项目管理相关理论概述 硕上论文 如 某一风险概率是2 5 一旦发生会导致项目计划延长4 周 因而 风险值 2 5 x 4 周 l 周 3 风险应对 完成风险分析后 就确定了项目中存在的风险以及它们发生的可能性和对项目的风 险冲击 并可排出风险的优先级 此后就可以根据风险性质和项目对风险的承受能力制 定相应的防范计划 即风险应对 制定风险应对策略主要考虑以下四个方面的因素 可 规避性 可转移性 可缓解性 可接受性 风险的应对策略在某种程度上决定了采用什 么样的项目开发方案 对于应 规避 或 转移 的风险在项目策略与计划时必须加以 考虑 接受风险 任何项目过程中 都会在很多的细节上出错 这些错误有时是可以 接受的 后果也不会很严重 并且可以通过合适的方式来克服 采用预防措施来消除或减弱风险的影响 这是项目管理过程中最重要的任务 分担风险 如果一项工程或者它的一部分有着很高的风险 评估人就可能会寻 找一个或几个合作人以合资企业形式来共同分担工作 可以将其负面影响降到最小 转移风险 比如通过给设备买保险的方式 避免设备安装过程中产生的损失和 风险 确定风险的应对策略后 就可编制风险应对计划 它主要包括 已识别的风险及其 描述 风险发生的概率 风险应对的责任人 风险对应策略及行动计划 应急计划等等 4 风险监控 制定风险防范计划后 风险并非不存在 在项目推进过程中还可能会增大或者衰退 因此 在项目执行过程中 需要时刻监督风险的发展与变化情况 并确定随着某些风险 的消失而带来的新的风险 风险监控包括两个层面的工作 其一是跟踪已识别风险的发展变化情况 包括在整 个项目周期内 风险产生的条件和导致的后果变化 衡量风险减缓计划需求 其二是根 据风险的变化情况及时调整风险应对计划 并对已发生的风险及其产生的遗留风险和新 增风险及时识别 分析 并采取适当的应对措施 对于已发生过和已解决的风险也应及 时从风险监控列表调整出去 风险贯穿于项目的整个生命周期中 因而风险管理是个持续的过程 建立良好的风 险管理机制以及基于风险的决策机制是项目成功的重要保证 风险管理是项目管理流程 与规范中的重要组成部分 制定风险管理规则 明确风险管理岗位与职责是做好风险管 理的基本保障 同时 不断丰富风险数据库 更新风险识别检查列表 注重项目风险管 理经验的积累和总结更是风险管理水平提高的重要动力源泉 2 5 全球通用动力总成开发流程 g p d p 流程 概述 1 4 硕士论文a 公司发动机生产线建设项目进度和风险管理研究 全球动力总成开发流程是美国通用公司自成立以来根据其百年的发动机研发历程 逐渐总结和制定的专用于指导系统内公司发动机项目的标准体系流程 g p d p 流程规定了 发动机项目划定的类型 发动机研发过程划分的阶段 项目执行各阶段需要提交的交付 物以及所有交付物之间的逻辑关系等内容 g p d p 流程主要有几个部分构成 项目分类 节点设置 阶段评审 交付物等 1 项目分类及节点设置 每个发动机项目在启动之前首先要做的就是项目的分类 通用系统将所有的项目分 成n 全新机型 m 中期改进 以及i 局部改进 三个级别 针对不同的级别 适 用不同的项目流程 而根据不同的流程 开发的时间也不相同 三种项目开发时间如下 表2 3 所示 表2 3g p d p 流程中三个级别的项目开发时间对比 项目分级时间 n 2 n l 级 全新机型项目 5 3 个月 凇 m 1 级 中期改进 4 1 个月 1 2 1 1 级 局部改进 3 8 个月 资料来源 全球通用动力总成开发流程 通用汽车公司编写 发动机项目管理组整理 萨 本文所研究的a 公司发动机生产线项目属于n 类项目 按通用流程规定的完成时间 为5 3 个月 在项目类别确认后 则需要根据项目类别在g p d p 流程中选定三种结构中的一种 同时按基本的结构设置规范规定的相应的节点 不同级别的项目节点设置并不完全相 同 来编制项目的主计划 而所有的基本节点描述 节点之间的逻辑关系 在g p d p 流 程中已经进行了总结归纳 可以直接套用 如图2 4 1 5 2 项目管理相关理论概述 硕士论文 g p d pv 5 0h a s3f r a m e w o r k sg p d pv 5 0 的3 层结构 哆 步冷4 d 黼 勰熟鞭o p 锣 移 囝 刁哆固 移回 龄t d 搴蜘酗g 惭吣n 咖鼍姘潮时间眵 9留j99 啾厦 略醪 瀚喂 冷 醇毒 i 叫 i n 矿 鞑汐 田 v 移 囝曰9 团移母 0 4 1 兰嘲 耐翔棚囝留移移移回留留 黔豹 r i v 删e 矽m vehicled r i v e st i m i n g i 飞 i 回9 窜 啦一髓 哆够锅母捧 痧 矽 器是o i吲圳桫团留i 9 妙移娜 殷3 8 删 i曰哆 留回移冒 黔e h 豫l e 一1 v 潲弋7 i n 呐 蚋棚脱发 面 嘲 亩i 弓 图2 4g p d p 流程三个级别的项目节点结构图 2 项目阀门评审及交付物 根据g p d p 流程的内容和经验 可以锁定项目基本节点 有助于完成项目计划的编 制 同时 为确保项目的质量和风险控制 流程中同时将发动机项目在项目执行过程中 划分为6 个阶段 每个阶段的每个区域都规定有相应的交付物 项目到达相应的阀门之 后 必须对所有的交付物进行评审 审核完成的情况和所面临的风险 决定项目是否继 续进行下去 表2 4 对这六个阶段的定义做了简要归纳 而图2 5 则将交付物和每个阶 段的阀门之间的关系对应起来 表2 4 项目阀门评审定义 阀门阶段 目的 定义 d c 交付宪章 项目执行小组和领导同意宪章内的项目范围 目标 c i 概念形成 项目策略确定 c s 合同签署 项目执行小组和领导层致力执行合同内的项目目标 c c 概念确认 确认产品设计满足项目要求 f a 最终批准 项目试生产准备评估 制造系统满足法规要求 p a 生产批准 大批量生产项目准备评估 1 6 资料来源 通用g p d p 流程5 0 版 通用汽车公司编写 发动机项目管理组整理及翻译 硕士论文a 公司发动机生产线建设项目进度和风险管理研究 图2 5g p d p 各阶段交付物示意图 g p d p 交付物涉及到项目管理 规划部 产品工程 制造工程 i t 质量等各区域的 内容 下表2 5 以c i 阶段产品工程 p e 区域的交付物为例说明交付物的构成情况 表2 5c i 阶段产品工程g p d p 交付物示例 交付物编号交付物内容 c i p e 0 4 0 p 1 5m u l e 设计 c i p e 0 4 0 p 2 0 b o d b o 嘲i b o p 兼容评估与行动计划 c 1 c i p e 0 4 0 p 2 5d f 砌 a d r b f m 计划 c i p e 0 4 0 p 3 0 产品 工艺设计评审 e 1 c i p e 0 4 c l p 4 0定义控制需求 c i p e 0 6 0 p o i关键零件s o r c i p e 0 6 0 p 0 5主要以及其他零件s 勰 c i p e 0 7 0 p 0 1 控制器初始 建议 状态 c i p e 0 9 0 p o i 关键零件编号输入g p d s c i p e o g o p 0 5 所有新的和借用零件编号输入g p d s 资料来源 通屠g p d p 流程附件 交付物清单 通用汽车公司编写 发动机项目组整理翻译 3 g p d p 流程的意义及作用 1 有助于项目计划1 的编制 g p d p 流程将所有项目涉及到的重大节点进行了分类 项目管理团队只需要根据项目 的类型选择相应的模型和节点 根据各项目自身的情况排列时间即可 项目各节点之间 的逻辑关系流程均能够提供 有效的减少了项目计划制定的工作量和时间 2 有利于项目的质量控制及有效的对项目风险进行评估和控制 g p d p 流程详细规定了各个区域需要提交的交付物 各项交付物的内容描述 部分交 付物之间的逻辑关系以及部分交付物的模版 对于产品开发的质量保证提供了坚实的基 1 7 2 项目管理相关理论概述 硕士论文 础 而项目组每个阶段所组织的阀门评审 则是对项目所有状态的回顾 阀门评审会议 将对所有的交付物进行审核 最终对整个项目是否通过下一阶段的阀门 带风险开启阀 门还是决定项目就此关闭和中止下结论 3 g p d p 流程实际上是项目执行过程中的知识库 指导项目的运行 确保项目成功 g p d p 流程能够确保发动机项目的产品研发过程有据可循 有模板可依 防止因为经 验不足而无法遇见到的众多风险的产生 为项目执行过程中提供经验教训以及知识库的 作用 确保项目最终取得成功 4 g p d p 流程的不足 1 g p d p 流程只是项目管理的一个辅助工具 具体来说是将项目管理工作与汽车领域 开发工作相结合的有效的载体 但其并不能涵盖所有项目管理的内容 方法及工具 在 g p d p 流程无法涵盖的区域或者项目执行过程中出现的一些新情况 必须使用项目管理的 相关理论的知识进行协调和解决 2 g p d p 流程仅是通用根据其造车经验进行的总结 部分理念和内容不完全适合中国 市场的开发工作 比如其新项目的开发的设定是以国外的资源和流程为依托 5 3 个月的 历程不能满足中国市场的竞争要求 1 8 硕士论文 a 公司发动机生产线建设项目进度和风险管理研究 3 发动机生产线建设项目的概况 3 1 公司概况 a 公司前身为柳州五菱汽车股份有限公司 a 公司成立于2 0 0 2 年6 月1 8 日 是柳 州五菱汽车有限责任公司与美国通用汽车公司 上海汽车工业 集团 总公司成立的中 外合资经营企业 a 公司拥有柳州与青岛两大生产制造基地 其中柳州本部占地8 9 2 万平方米 拥有 东部 西部以及发动机三大制造工厂 东西部工厂拥有以冲压 车身 涂装 总装为主 体的现代化生产车间 全面实施通用汽车公司的全球制造管理体系 形成了商用车和乘 用车两大产品生产的格局 发动机工厂拥有缸体 缸盖 曲轴和总装等生产线 主要生 产微小型车用发动机 完全按照通用汽车标准设计建设 发动机制造技术达到国际先进 水平 青岛分公司是a 公司产品覆盖北方的大型生产制造基地 拥有冲压 车身 涂装 和总装四大工艺生产车问以及发动机工厂 随着青岛分公司产能建设项目的不断完成 目前分公司整车工厂已为新产品的批量生产 响应市场需求提供了有力的保障 为公司 整体快速发展提供有力支持 a 公司拥有国家级技术中心 同时拥有经国家人事部批准成立的 企业博士后科研 工作站一 实施c 3 p c a d c a e 删p d m 汽车开发技术系统研究项目等 以通用汽车公 司g v d p 全球整车开发流程 和g m s 全球制造系统 为主要方法 使企业的技术创新 能力获得了全方位提升 自主设计开发的微型商用车暂五菱之光 是中国微车历史上 市场成长最快 国内销量最大的单一平台车型 五菱鸿途坩是a 公司2 0 0 7 年推出的拥 有知识产权的新时代微面 创新添加的轿车设计元素 满足多种商乘需求 作为a 公司 自主开发的一款全新大微客微面 五菱荣光 自2 0 0 8 年年中上市6 个月 就实现销售 达2 9 3 3 3 辆 单月销量已突破万辆 成为微车未来发展的代表性产品 乘用车雪佛兰 s p a r k 乐驰是a 公司投产的第一款精品微轿产品 曾多次获国际权威机构j o p o w e r 紧凑 车型新车质量调查最佳得分 2 0 0 8 年更是配装来自通用汽车全球发动机平台专为小排量 车研发的p t e c 发动机 升功率达到5 2 2 k w 超过了国家对 节能环保型发动机 5 0 k w 的定义 是目前国