西门子采购方法与工具(PPT79)(1).ppt

采购方法与工具 授课目标 采购对于企业赢利的影响西门子的采购方法与工具 西门子全球采购网络西门子的采购方法与工具 策略采购与操作采购的分工西门子的采购方法与工具 ESN EIS ABC XYZ西门子的采购方法与工具 供应商的管理不同的组织发展形式中 对采购部门的要求西门子的采购方法与工具 世界级采购案例演习 世界级采购在一个工厂的应用 西门子 无限创新 推动世界 电子电气领域世界先驱产品服务种类综合全面正转化成为电子化 e 集团 推广实施电子采购 电子物流等电子化应用 年销售额超过870亿欧元 比上一年增长11 拥有70万名股东在全球190多个国家和地区有超过48万名职员 西门子2000 01财政年度 税息前利润 27亿 56 17 投资额 178亿 8 2 雇员 数量 48万 12 销售额 870亿 10 95 订单额 925亿 欧元 西门子集团的组织形式 信息通讯 自动化与控制 电力 工业系统及技术 营运集团 中央部门 服务 地区组织 地区办事处及区域性公司 代表处 代办处 信息与移动通讯 行业应用与服务 发电 输配电 楼宇科技 生产与物流 自动化与驱动 信息与通讯网络 服务中心 计划与发展部 技术部 人事部 财务部 交通 威迪欧汽车技术 交通系统 医疗 医疗 照明 欧司朗照明 财务与资产管理 财务服务 全球采购与物流 信息与执行 人事管理咨询 经济与公共关系 西门子资产综合管理部 西门子管理咨询 西门子管理培训 西门子教育与培训 西门子人力资源 西门子主要用户管理 西门子法律部 西门子财务部 西门子移动管理 西门子采购和物流服务SPLS 管理层 资产管理 公共信息 西门子工作范围及领域 营业额2000 01 能源 电厂电力传输与分配 PGPTD 工业 自动化与趋动工业解决方案和服务西门子DematicAG西门子智能化楼宇 A DI SSDSBT 信息与通讯 信息和通讯网络信息和移动通信西门子商务服务 ICNICMSBS 交通 TSSV 医药 医药技术 Med 建筑材料 半导体 Infineon 照明 锇钨丝照明 财务与不动产 西门子财务服务西门子不动产管理 SFSSRE 8 33 3 12 911 36 7 3 0 41 4 4 3 8 94 62 55 5 运输系统西门子VDO自动化股份公司 5 1 4 03 8 MC006 100 10亿欧元 西门子采购成本与总销售额的对比 47 42 FY89 90 43 47 43 44 销售收入 成本资金投入成本销售费用生产费用研发费用 利润 采购费用原材料产品及服务 人事费用工资其他人事费用 38 40 48 52 43 45 42 44 36 52 33 52 FY00 01 117 7 63 2 107 0 94 2 88 8 84 6 81 6 78 5 73 0 34 52 130 5 34 52 138 5 西门子全球采购网络 采购方法与工具 西门子的采购网络 领域 决策对整个企业具有约束力 行政管理 全球采购网 规划工具 PuC 支持 材料分类 人事管理 全球采购办公室 部门 地区 总部 40名员工 设计 实施 协调 支持 全球采购办公室协调和支持西门子采购网络 系统化程度 用户数量 领导采购者的协调一致的范围基于自主领导采购者为参与者签定合同参与者自主例如 对于ICN和ICM的电信IC 对于指定的采购范围而组织具有执行授权的共同采购由委员会签订企业联系范围内的合同参与者在此合同的基础上联系所采购物例 PCB LCD 塑料 委托一个服务商来进行指定范围的采购服务商根据委托签定框架协议 有计划的采购 承担物流运输例如 金属 物资或服务 采购委员会 领导采购者 采购服务 高 低 高 低 对于共同采购的三种集合化形式 西门子采购网络 全球采购机构 控制 全球采购委员会 执行 领导采购者 采购服务 采购委员会 支持 生产材料 生产材料 信息 通讯 IT工具 信息技术 采购网络管理 委员会 部门 生产设备 生产设备 采购网络的功能在三个层面得以保证 SPLS是西门子集团中的服务类业务 信息通讯 自动化与控制 电力 工业系统及技术 营运集团 中央部门 服务 地区组织 地区办事处及区域性公司 代表处 代办处 信息与移动通讯 行业应用与服务 发电 输配电 楼宇科技 生产与物流 自动化与驱动 信息与通讯网络 服务中心 计划与发展部 技术部 人事部 财务部 交通 威迪欧汽车技术 交通系统 医疗 医疗 照明 欧司朗照明 财务与资产管理 财务服务 全球采购与物流 信息与执行 人事管理咨询 经济与公共关系 西门子资产综合管理部 西门子管理咨询 西门子管理培训 西门子教育与培训 西门子人力资源 西门子主要用户管理 西门子法律部 西门子财务部 西门子移动管理 西门子采购和物流服务SPLS 管理层 资产管理 公共信息 Page15 12 01 SPLS组织结构 奥地利 巴西 中国 捷克 法国 德国 以色列 日本 韩国 新加坡 台湾 美国 SPLS 咨询 物流 采购 业务范围 供应商管理订单处理全球采购IT配送 项目物流支持采购物流配送物流售后物流 国家地区 西门子网上买方市场 click2procure 评估 对比最佳做法供应链流程设计供应链管理培训 SPLS SiemensProcurement LogisticsServices 西门子采购与物流部 提供全球采购与物流服务 SPLS的业务目标是 在为西门子的所有业务部门提供采购和物流服务为第三方客户提供以上的采购和物流服务 例如 西门子供应商和西门子客户 与其他的服务提供商建立战略合作伙伴关系建立和运营西门子的买方电子交易市场 SPLS 事实与数字 ESN物料代码EIS全球采购信息分享ABC采购中基本分析原则XZY采购中基本分析原则 采购方法与工具 1234 ESN物料代码 ESN是适用于西门子集团范围内统一使用的3位字母代码 第一位字母表示产品或服务组 第二位字母表示上述产品或服务的分类小组 第三位字母是对分类小组的详细说明定义 字母表示什么 第1位字母 产品或服务组例如M电子产品第2位字母 分类小组例如MK接线柱第3位字母 小组中的位置例如MKM接线柱的多种型号 采购关键编号是集团采购分析的基础 采购关键编号适用于所有产品和服务 统一分类对采购项目进行透明化设计操作使用采购关键编号的理由 由于在所有的订购中都可以查到相应ESN 所以它是适用于战略采购市场的一种工具 指出采购重点进行部门 原料分析为了从供应商那里得到最好的价格和供货条件 不同领域的要求可以集中起来 在总量的基础上进行处理 促进采购部门的合作向主管部门或行政当局提供所需的数据 采购关键编号的目的是加强和充分利用西门子的集团能力 采购市场分析 原料领域分析 我们需要这干什么 在和供应商进行谈判时 主要问题是关于采购的数据太少 所以对于一个详尽分析我们需要 所有信息直至原料层面谁买什么 向谁买 谁是这个领域直接的竞争者以及他的采购量和往返贸易 在这个原料领域这个供应商有多少的采购量和往返贸易 目标 加强和充分利用集团能力 只有在市场上有一个统一而有力的举措才能确保我们的买方市场影响力 ESN 资料库 ESN物料代码EIS全球采购信息分享ABC采购中基本分析原则XZY采购中基本分析原则 采购方法与工具 1234 谁买 采购 销售 多少 采购量 和谁 供应商 康采恩集团 什么 采购关键编号 补充信息 EK 协议QS 协议QS 评价供应商评价 金属报价外汇报价采购数据 往返贸易 哪里 地理位置 EIS采购信息系统的内容 采购信息系统 EIS Link http gpw el siemens de 目标设置 接受EIS系统中可操作企业的所有任务责任范围 显示记录在EIS系统中的所有采购交易活动 全世界75 DMEVO的采购以及相关产品的采购 全世界240 000供应商 2 200条协议 西门子所有领域5 700已登记的用户任务 确定 数据容量 数据更新 数据质量 成立一个支持电话和电子邮件的热线帮助系统l 成立特别评价系统目标 使集团范围内的采购活动透明化加强与业务伙伴的谈判项目 EIS 商业订单 ESN物料代码EIS全球采购信息分享ABC采购中基本分析原则XZY采购中基本分析原则 采购方法与工具 1234 ABC采购中基本分析原则 采购量 100 0 80 20 5 供应商的数量 A B C 一般情况下 A 供应量 80 B 供应量 15 C 供应量 5 ESN物料代码EIS全球采购信息分享ABC采购中基本分析原则XZY采购中基本分析原则 采购方法与工具 1234 XYZ采购中基本分析原则 X常用的 标准的原材料 需要准确预测Y部分标准 需要调整的原材料需要较为准确的预测Z不常用的 不标准的原材料无法准确预测 或无须预测 ABC和XYZ的共同使用 采购方法与工具MakeorBuyDecision 自制或外购决策 如何决定原材料的自制还是外购 采购方法与工具MakeorBuyDecision 自制或外购决策 Isthecomponent assembly strategyimportant corebusiness Isthecomponent assembly strategyimportant corebusiness Yes No MAKE vs BUY BUY Isthecomponent assembly strategyimportant corebusiness Isthecomponent assembly strategyimportant corebusiness Yes No MAKE vs BUY BUY Havewedesigncapability Havewedesigncapability No Yes BUY MAKE vs BUY Havewedesigncapability Havewedesigncapability No Yes BUY MAKE vs BUY No Yes BUY MAKE vs BUY Havewemanufacturingcapacity Havewemanufacturingcapacity No Yes BUY MAKE vs BUY Havewemanufacturingcapacity Havewemanufacturingcapacity 自制或外购是对企业产生长期影响的一项重要决策 企业某零部件的需求批量大 规格比较单一 且自制的成本比外购成本还低 可以采用自制企业技术力量强 生产的零部件质量水平高 而企业又必须使用高质量的产品 则企业往往自制企业对品种规格要求独特 交货期紧急 质量要求很特别 或因运输条件 食品保质等原因 外界无法满足企业的 可以采用自制战略对供应商的控制或协作关系也会影响自制或外购 经常受人控制 看别人的脸色 则尽可能自制零部件保密因素 采购方法与工具MakeorBuyDecision 自制或外购决策 与供应链有关的概念 采购方法与工具 采购是企业通过购买 租赁或其他合法手段获得用于生产所需的设备 材料 物资和服务的一项职能 Purchasing 采购 定义 物流定义 物流是供应链里的一个环节 即计划 实施和控制有效的材料的流动和仓储库存 这里的原材料是指物品 服务及信息 供应链的最终服务目标是客户 以此提高客户满意度 缩短供货时间提高供货可靠性完整配送快速安装 前提 循环周期短可靠简易的流程责任明确所有权清晰 区分操作性采购和策略性采购 采购方法与工具 过程执行者参与者信息了解者 客户数据核心处理供应商数据核心处理采购件基本数据采购信息供应商信息税收数据支付条款与价格确定供应商数据核心处理报告 客户 供应商 西门子 订单或供货计划的递交电子邮件 传真等 人工的电子的 区分订购供货计划 向供应商分发合同 QM Sales MM EK L QM质量管理MM材料管理EK采购L物流AM定单管理RW帐单 AM AM MM MM EK 工作内容 操作性采购过程 1 确定定单时间监督供货商的核对供货监督商品可用性检验替代供货商的选择顾客定单的更新 客户 供应商 西门子 工作内容 考虑到外贸经济法 关税 运费 进口 出口 反托拉斯 及其他 对货物种类 数量和外部损坏的货物检测对供货商的回复供货商单据和货物数据单的校核 核对供货商进货帐单供货商帐单和付款帐单的确认帐单中存在的出入的解释供货和付款条件的核对 付款管理付款监督帐单说明 MM EK AM MM 运输 L MM EK AM RW EK RW 操作性采购过程 2 战略性采购过程 概况 目标 分析 战略 直到合同缔结之前的选择 供货和优化 计划 数量满足效率值 措施调整控制值 资格 采购能力 顾客满意程度对结果有影响的来自于材料的信息 有时来自和采购有关的估计 生产率 从交易计划过程计算出策略性的采购包括采购目标制定策略性的采购材料团体意见和证明目标和风险 需求计算需求分析查明冲突交流 要求的定义寻价供货分析市场分析谈判伙伴的选择 包含多方观点的建议确定资源战略道路图资源战略采购目标计划的建议 谈判战略的确定谈判的准备谈判资源战略的变化合同的缔结销售 需求市场分析的定义获得市场数据数据分析相关人员交流 供货商需求的分析供货商信息的获取评价 组织供货商的优选交流 准备执行单个结果的统一 措施的进一步细化供货商发展战略和供货商的交流供货商发展的控制 任务 目标计划 需求分析 市场分析 供货商分析 定义资源战略 供货商的选择 谈判合同 供货商的评估 供货商的发展 控制 成功比较 需求计算 需求分析 确定重复 ABC 分析 需求者供应商EVO 数量ESN 族SNR 名称需求连续性相关的重点价格与费用策略质量物流技术 准备需求询问退货跟踪数据采集 确定重复 部件 SNR 族ESN供货商 数据协调 比较价格 状况可能技术比较 发出需求 推导 进一步的市场和供货商分析确定 结果 任务 需求分析是一个成功购买的关键 需求分析 您如何评价判断需求 如何进行采购 需求分析 西门子供应商管理 采购方法与工具 西门子供应商管理 l 供应商选择 选择能满足西门子需求的供应商 l 供应商评估 西门子统一的评估标准 以及供应商分级 在西门子范围内的供应商评估系统上 公布评估结果 与业务具体相关的次级标准的定义 以及标准的权重 l 供应商发展 在评估基础之上的 与业务具体相关的 供应商发展措施 l 降低与供应商相关的成本 供应商成本下降措施是出发点 供应商 剔除 供应商 管理 供应商自我答复的详细记录 概括的与特别补充的 确定询价的报表和 结构 材料 范围确定对话伙伴确定日程 在到期之后 供应统计供应日期的协调分析潜力评估 以及其他 风险评估 评分 风险分析 政治上 货币上 地理上必要时采取下列措施 供货商的拜访 部门后续措施 供应商的报价 准备 询价 风险分析 报价分析 合作伙伴的选择 向从供应商分析中挑选出来者询价询价的进行日程监督回复问题的解释 费用位置的评估与风险评估范围确认确定潜在的供应商 先前的供货商的职责范围 有潜力的供货商排名 风险平衡之后的供货商排名 将谈判的供货商 任务 结果 西门子供应商管理供应商的选择 步骤 供应商的询价 来自报价的反映和目标价格设定资源战略SS MS来自供货商管理的资料谈判步骤多轮磋商确定合同形式 谈判进行谈判内容 价格 数量 合同形式 谈判战略的调整 调整优先供货商名单供货商职责范围的确定分配 战略组织 谈判战略的确定 谈判准备 资源战略的变化 谈判 合同 谈判战略的协调确定下列 时间地点参与者框架谈判材料 数据合同形式 确定合同制定附件签名范围 地区的交流 信息 谈判结果 分配 合同 信息传送 人工 合同和分配信息 数据的更新 价格 供货材料 最新数据 任务 结果 谈判战略 西门子供应商管理供应商的选择 成功的谈判 西门子供应商管理选择单一货源还是多种货源 采购目标A和领先者密切合作来保证更新B在市场需求较大时 通过质量与其他竞争对手竞争C积极的进行技术协作 共同分析价值增值的因素D产品和材料的质量水准E与其他供应商之间的竞争激烈 采取改善价格水平F通过在某一个供应商那里增加采购量来实现更好的交货条件 价格G自用和他用的工具费用要保持较低的水平H压低定单处理的费用I用协议仓库 准时供货的方法减少库存K便宜的运输和包装费L降低质量审核费用 可能时可在公司外部进行质审 唯一资源未定多种资源 M降低供应商的开发费用 最大限度的压低企业风险N在潜在的供应商那里要避免涉及行业的风险O在潜在的供应商那里要避免涉及经营的风险P在潜在的供应商那里要避免政治 社会的风险Q在采购量加大时 要避免依赖风险R在需求量过为集中时 要避免依赖风险S通过密切合作增加短期和临时供货能力T长期提供服务和备用件U确保业务广泛的营业量V确保没有货币风险 唯一资源未定多种资源 采购目标 对于所有业务领域和经营范围的重要供应商进行评估统一的评估范畴以及评估标准西门子统一的供应商分级在西门子范围内的供应商评估系统上公布评估结果 跨领域找到最好的供应商加强供应商发展的基础通过需求整合改善谈判地位 西门子供应商管理供应商评估可以跨领域发现良好的供应商 西门子供应商管理对于业务单元中所有的重要供应商以及康采恩供应商都要进行评估 在企业范围内规定了12条评估标准 采购100分 质量100分 物流100分 技术100分 具体业务的 范畴 层次1 总成本以及价格 对于成本下降的主动性 满足战略的需求 合作 服务以及支持 质量达标 物流效率 技术状况 质量体系 质量约定 合作 服务以及支持 物流战略物流系统 环境 合作 服务以及支持 满足具体的要求 技术革新 合作 服务以及支持 次级标准要根据具体业务来定义并且综合的评估 与具体业务的要求相适应 评估 次级标准 层次3 标准 层次2 西门子供应商管理最小化供应链成本 预先设定目标的结果简短说明 与供应商约定的价格以及总成本 总成本包括遵守价格以及 采购的附加成本 额外成本 由于错误供货 质量缺陷 因为供货风险而产生的较高的库存成本 对于供应商提出的涨价也要进行评估总分 20评估说明 始终能够遵守约定价 除非有合同约定 从不20分提出涨价的要求一般能够遵守约定价 除非有合同约定 很少15分提出涨价的要求 然后就遵守评估的价格并作为合理的价格执行大多数情况下能够遵守约定价 有时提出涨价10分地要求 不努力试图达到目的 价格保持或超过评估水平 很少能够遵守约定价 经常提出涨价的要求 5分价格保持或超过评估的水平 绝大多数情况下不能遵守目标价 提出不合理0分的涨价要求和 或因为不良的企业状况产生明显的供货困难 采购 价格 成本 100分 层次1 总成本以及价格50 预先设定的目标20 对于所提出目标价的反应 新产品 新项目 20 Open Book 政策10 层次3 层次2 层次3的说明 西门子供应商管理在第3层次的标准 必须就具体业务进行制订 西门子供应商管理在评估的基础之上对供应商进行分级 1 西门子供应商管理在评估的基础之上对供应商进行分级 2 供应商级别决定了供应商发展的方向 首选的 90 100 分 可接受的 70 89 分 受限制的 50 69 分 剔除的 50 分 根据不同的 资源战略 根据需求 可能 减少 在被选出的 情况下 不是 上升 每一次 是 尽可能快的 减少 从不 不是 l 推导 商定以及更新评估结果 l 在西门子范围内 在供应商评估系统公布评估结果 采购量 询价 战略的 伙伴关系 1 1请您利用此评估表格对一个真实存在的供应商进行一次评估 并且对于相应的原料领域 您代理采购的职权 1 2在结束的时候请您考虑2 3方面的改进措施 供应商发展 记录处 时间 45分钟 西门子供应商管理供应商评估 任务设定 根据评估结果为所有供应商提出具体的改进目标对供应商有针对性的改进项目 讨论活动 咨询有针对性的剔除不合格的供应商 供应商成本情况以及效率情况系统的改进 评估必须有结果 西门子供应商管理供应商的发展 西门子供应商管理供应商评估后的第一步是明确战略 西门子供应商管理供应商目标明确的自我完善是供应商发展的主导战略 评估结果 72分 可接受的主要成绩 良好的技术状况主要缺陷 相对于市场竞争的价格劣势 特别差的供货可靠性建议的发展措施 自我完善 一般管理费用的优化 通过西门子的咨询 参见措施表 预期的改进 到下一次评估 评分80分 成本下降潜力 300 000德国马克时间计划 10 2003参与者 日期供应商签字采购签字 目标约定 西门子供应商管理 简化的例子 西门子供应商管理供应商积极的发展需要与具体情况相关形式的支持 对于降低成本和提高生产力的共同的积极性所有供应商都可以参加成功的供应商有更大的机会成为西门子长期的伙伴对于参与以及成果进行评估不动用供应商的盈利 只统计降低成本的措施 生产力提高原料成本下降改善供应商关系 供应商评估 供应商开发 供应商剔除 供应商管理 供应商选择 西门子供应商管理利用供应商的创造性以 以便同他们一起降低成本并且提高生产力 西门子供应商管理西门子以及其供应商通过此程序取得双赢 明确的目标 1 对于西门子的作用 2 对于供应商的推动 3 简单的物流 4 快速的处理建议 5 明确决定途径 6 快速的以及不断的更新 7 提出改进的建议的数量供货量中节约的百分比 产品 程序 价格的明显改变 评估人有更新权限和更新责任 第一次回应距目标评估日期 14日 每一个供应商的目标 更多采购量的前景更好的供应商评估结果 将多种成本降低成果联系起来 短期的目标设定 在第一年中两个更新的建议长期的目标设定 三年内完成数额为20 的成本节约 西门子供应商管理7个程序 分数 程序 供应商成本下降努力供应商为程序以及产品提出成本下降措施的建议 良好的运用实践 供应商评估 统一的评估标准对于所有供应商进行清楚透明的评估将供应商评估和供应商开发明确的联系在一起 克莱斯勒 HewlettPackard IBM 克莱斯勒 供应商发展 本田 HewlettPackard 克莱斯勒 作为供应商评估的结果 一贯的和分级的进行 为供应商的自我改进提出目标 通过内部咨询机构向重要供应商咨询程序问题以及成本下降问题 坚定的剔除不良的供应商 在全球范围内对于所有品牌 决定的统一选择程序 通用汽车 欧宝 绅宝 每周一次的有150人参加的电话会议 降低与供应商相关的成本 供应商选择 通用汽车 克莱斯勒2 1Mrd p a 成本节约 惠普6 8 IBM3 成本节约 西门子供应商管理