采购供应关系管理5-8.ppt

1 什么是电子采购电子采购E Purchasing 是指商品和服务的电子购买过程 包括从认定采购需求一直到支付采购货款的全部过程电子供应源搜寻E Sourcing 是指通过互联网 针对在哪里以及如何获取所需要的商品及服务 做出决策 形成战略电子购置E Procurement 是指运用互联网来处理交易方面的事宜 包括产品和服务的授权 订货 收货和支付流程 1 5电子采购及其对采购供应关系的影响 2 电子采购工具 环节一 了解需求 确定需求 制定计划 数据库 开支分析工具 趋势分析工具供应商绩效数据 协作发展论坛 传递软规格 文本 图片 表格 网页 照片 环节二 进入市场 市场智能分析工具 搜索引擎安全投标准入机制工具保密 专用电子邮件设备电子反向拍卖 环节三 保障正确的交易 谈判计划工具变形 最佳价值方案 后投标或电子拍卖反馈电子合同创建系统 环节四 保证交易 代表授权采购电子请购单电子目录 采购卡内网 外网条形码 环节五 有效地运用 条形码蓝牙技术客户更新系统 环节六 支付 查看和处置 自动计价和自动发票电子资金划拨系统综合软件系统 理解定义计划 进入市场 搜寻合适交易 保障供货 有效利用 支付评审弃置 1 5电子采购及其对采购供应关系的影响 3 1 5电子采购及其对采购供应关系的影响 第一环节 了解需求 确定需求 制定计划 数据库 是公司交易数据的结构化的复制系统 可以提高问询和报告的速度和精确度 开支分析工具 趋势分析工具 供应商绩效数据 协作发展论坛 采购者和供应商之间的一个用于交流沟通的安全网站 文本 图片 表格 网页 照片等电子版 4 1 5电子采购及其对采购供应关系的影响 第二环节 进入市场 搜索引擎 google百度yahoo 安全投标准入机制工具 评估权重 寻找供应商 发送ITT 回答问题 接收反馈 运用密码控制的电子邮件系统 5 1 5电子采购及其对采购供应关系的影响 第三环节 保障正确的交易 电子反向拍卖系统 电子市场定位网站 一个采购者声明需求 供应商可以表明自己的供给能力的网站 一般隐含电子拍卖功能 应用电子签名的电子合同创建系统 6 1 5电子采购及其对采购供应关系的影响 第四环节 保证交付 代表授权采购 采购组织内部相关人员授予不同的权限和金额限制 电子请购单 利益相关者形成 电子目录 电子版的供应商及产品物料清单 内网 条形码 RFID GPS 识别物品 包装 运输以及相关的机动车辆RadioFrequencyIdentification无线射频识别标签GlobalPositioningSystem全球定位系统 7 1 5电子采购及其对采购供应关系的影响 第五环节 有效的应用 手持或固定设备 用于扫描条形码等 并自动更新物料状态 蓝牙技术 自动更新系统 库存 MRPII 销售等数据Manufacturingresourceplanning物料资源计划系统 8 1 5电子采购及其对采购供应关系的影响 第六环节 支付 查看和处置 自动计价 EFTElectronicFundsTransfer 电子资金转账 自动发票匹配系统 匹配收货信息与购买信息 电子发票生成系统 电子资金划拨系统 BACS和CHAPSBankers AutomatedClearingServices电子银行清算系统ClearingHouseAutomatedPaymentSystem自动支付清算系统 1 5电子采购及其对采购供应关系的影响 电子拍卖系统 RFID跟踪系统案例适用于收藏品 电子拍卖是传统拍卖形式在线实现 卖方可以借助网上拍卖平台运用多媒体技术来展示自己的商品 这样就可以免除传统拍卖中实物的移动 竞拍方也可以借助网络 足不出户进行网上竞拍 该方式的驱动者是传统的拍卖中间商和平台服务提供商 PSP 1 5电子采购及其对采购供应关系的影响 案例 电子投标系统 安利 1 5电子采购及其对采购供应关系的影响 案例 电子投标系统 安利 12 1 5电子采购及其对采购供应关系的影响 关系类型与电子采购工具 13 1 5电子采购及其对采购供应关系的影响 电子采购工具和不利状况 卡特尔是生产同类商品的公司为垄断市场和获取高额利润 通过在商品价格 产量和销售等方面订立协定而形成的同盟 按照欧盟规定 参与卡特尔的企业最高可能按年被处以当年营业额10 的罚款 欧盟委员会6月30日以操纵价格为由向17家钢铁企业共开出5 18亿欧元罚单 世界最大钢铁企业安赛乐米塔尔公司位列其中 欧盟委员会说 1984年至2002年间 这17家钢铁企业结成非法卡特尔操纵预应力钢绞线价格 这些钢铁企业在除英国 爱尔兰和希腊之外的所有欧盟成员国操纵市场价格 这一卡特尔还在挪威展开价格操纵活动 除操纵价格外 这些钢铁企业还确定各自配额 指定客户并交换敏感商业信息 据悉 这17家钢铁企业来自西班牙 葡萄牙 奥地利 意大利和德国等国 总部位于卢森堡的安赛乐米塔尔公司被罚金额最高 为2 765亿欧元 14 1 5电子采购及其对采购供应关系的影响 供应商是否喜欢电子采购工具供应商如何从电子采购中获得好处无需打印和邮递发票 款项直达 无纸订单主动到达直进客户网站 信息自动更新 发货信息及时更新给客户电子反向拍卖系统保守派可能不喜欢普通供应商感兴趣 透明机制 不止一次机会 信息获取 道义保证缺点 价格优先 削弱服务 长期竞争力削弱 被迫降价 采购方占据支配权用电子过程来促销产品和服务 15 1 5章复习题 一 定义利益相关者 依你的个人经验 指出5个在采购过程中的利益相关者并确认每个人的追求目标二 描述如果买卖双方有对立关系时如何对待对方 三 从一个买家的观点 在关系开发的诸多问题上 比较及对照 合作伙伴关系 及 松散型关系 四 列举并介绍三种电子采购的工具 并说明 a何种关系下你会使用这些工具b采购商使用这种工具的两种好处 1 6采购关系生命周期以及冲突管理 1 6采购关系生命周期以及冲突管理 采购关系生命周期 三个核心阶段 起始 协商一致 交付起始阶段 是个发现的过程 在其中交易双方发现对方 以及他们的需求和渴望 协商一致阶段是个双方就某一具体交易和要求达成共识的阶段交付阶段中 只要对方都觉得必要 供应商就会交付所需之物 每一阶段都有典型次序 可能不同或不需要 1 6采购关系生命周期以及冲突管理 采购关系生命周期 卖方动作 买方动作 19 采购关系生命周期核心阶段一起始卖方开发供应物 通过识别市场机会 创造产品和服务去满足他们意识到的市场需求 卖方等待被发现 通过各种途径使得外界可以找到其机构 并使他们现有的产品和服务可以吸引采购商 买方有需求 采购方意识到他们有对某种产品和服务的需求 客户要求 自身要求 等等卖方创造需求 为采购甄别他们所没有意识到的需求 进行产品升级换代买方指定规格 采购组织方面的技术人员用专业术语列出需求卖方提出条件 开始于他们考虑与一个采购商建立关系时 让采购商明白他们交付的产品是多少稀有 困难 相应技巧有短缺 价格表 折扣和价格有效期等卖方售卖 通过所有开放的渠道推销 并使目标客户中的决策者知道他们产品的好处 买方搜寻 依据采购流程 寻找供应商 包括评估买方提出条件 主要针对销售商提出的条件抗衡 严肃的讨论 排除一些供应商 对先期条件进行讨论 可能从预算方案 或报价 或评估案例开始 4 6采购关系生命周期以及冲突管理 20 核心阶段二协商买方询价 同时拥有多个报价卖方报价 主动报价或者应买方要求报价谈判 正式的协商 可以运用一些小计谋标题协议 一些重要的框架问题达成一致 细节问题留待进一步讨论详细协议 经过多次协商 达到细节上的一致实施 协议生效 开始进行交付计划的工作 1 6采购关系生命周期以及冲突管理 21 核心阶段三交付初始交付 双方都会为合同的顺利实施做出努力 调整 对协议的更改以及双方工作的磨合持续交付 交付过程与调整过程会一次又一次不断地发生 持续改进 交付过程中会出现各种问题业务开发 销售谋求进一步的或者更持久的合作延伸 合作期限被延长 更多的产品完成 产品服务供给结束 隐性终止 产品服务供给结束 但关系还在 彻底终止 产品服务和关系都全面结束 4 6采购关系生命周期以及冲突管理 22 采购关系生命周期和关系图谱举例说明1 进行中的伙伴型关系持续的合作伙伴关系中 双方很少会进行第一阶段的步骤 如果有合作的开发计划 可能会进行严肃的讨论 协商阶段 会涉及到初始交付 调整和持续交付等步骤 理解这个模型的关键 在于意识到这个周期会在交付阶段重新开始 通过不断提高 或通过共同寻求发展机会 1 6采购关系生命周期以及冲突管理 23 了解你在采购关系生命周期中的位置P154举例说明1 短期合作的供应商存在机会 也存在着风险采购者会认识到需要在早期阶段与内部客户一起来合作达到目标双方之间的关系是竞争性的 互利的 供应商会很关心采购方的需求是否真实 而采购方则会十分关注供应商的供给能力 1 6采购关系生命周期以及冲突管理 24 了解你在采购关系生命周期中的位置P154举例说明2 长期合作的供应商问题的关键在于共同扩展机遇 采购方可以询问供应商 是否向22步 延伸 迈进 这意味着将风险的中心转移 双方的关系做出进一步的发展 3 想要替换的供应商采购者认为再也没有下一次了 供应商的可能使采购方收益的计划也许还在文件夹中 双方的关系已经退回18步 调整 如果我们想要评价我们到底处于采购关系生命周期的哪一个环节 必须询问所有利益相关者的看法 1 6采购关系生命周期以及冲突管理 25 商业冲突的作用对立关系 最恶劣的状况 恶言相向双方的信任度非常低战略联盟关系 讨论双方如何合作 已在市场站稳脚跟或扩大市场份额 合作关系比某个具体交易要重要的多伙伴关系 如何分配成本和利润展开讨论 家庭内部冲突 4 6采购关系生命周期以及冲突管理 26 商业冲突的作用对立关系 最恶劣的状况 恶言相向双方的信任度非常低战略联盟关系 讨论双方如何合作 已在市场站稳脚跟或扩大市场份额 合作关系比某个具体交易要重要的多伙伴关系 如何分配成本和利润展开讨论 家庭内部冲突 1 6采购关系生命周期以及冲突管理 27 解决采购关系中的冲突买方 要求降价 不收货 不签新合同 交付过程中修改产品 要求其它供应商提供相同的样品 随意更改时间表 卖方 要求涨价 无法如期如数交付 质量或合格率达不到要求 不接受新合同 把客户产品供给其它客户 1 6采购关系生命周期以及冲突管理 28 冲突的解决流程1 获取事实 2 评估当前情形 3 考虑关系情形 围绕关系评估关键性和合约条款问题4 确定目标 对目标的完美性 现实性和退路进行评估 考虑所有可能性 让利益相关者参与 尽力理解对方及其目标 5 接触 沟通 注意沟通方式6 解决方案 各种方式 肯定行为及情感税负方法是值得推荐的 4 6采购关系生命周期以及冲突管理 29 采购关系中冲突的解决 获取事实 评估当前情形 考虑关系情形 确定目标 接触 解决方案 1 6采购关系生命周期以及冲突管理 30 采购关系终止的原因从当事人的感受出发来讨论采购者会觉得被供应商冒犯 因为供应商在1 在寻求更有吸引力的客户 2 向其他客户供给货物 3 提供的产品质量下降 并没有做出努力改进 4 没有按照合同的约定发货 5 未通知突然提高价格 1 6采购关系生命周期以及冲突管理 31 采购关系终止的原因从当事人的感受出发来讨论供应商会感到被冒犯 因为采购者1 在关于货物数量方面误导供应商 2 不支付或者延迟支付货款 3 经常改变采购要求 4 不正常的使用供应商的产品 1 6采购关系生命周期以及冲突管理 32 采购关系终止的原因出现以下情况 有一方会感觉到被冒犯1 合同条款有不同解释 2 一方将另一方主要员工挖过去 3 在未授权的情况下使用知识产权 4 由于某些外部原因 阻滞了发货和及时沟通 5 另一方言行不一致 1 6采购关系生命周期以及冲突管理 33 小结采购关系会在一定时间内存续 采购关系有一个发展成熟结束的过程双方存在更多信任的情况下 这种关系会更为牢固采购关系涉及不同的人在其中在生命周期的不同阶段 会遇到不同的冲突情况冲突很正常 它有不同的存在形式 从严重的冒犯到讨论会导致采购关系的终止可有积极作用 也可能产生消极作用可能会成为双方改善合作关系的一个契机 1 6采购关系生命周期以及冲突管理 34 1 7企业社会责任 35 1 7企业社会责任 2009年世界500强企业CSR责任排行榜 36 什么是 企业社会责任 CSRCorporateSocietyResponsibility 基于体现国际价值观的原则 CSR积极管理世界范围内企业活动对经济 社会 环境和人权的影响 既要为企业自身的运营和声誉带来收益 又要为所在地区带来收益 目前国际上普遍认同CSR理念 企业在创造利润 对股东利益负责的同时 还要承担对员工 对社会和环境的社会责任 包括遵守商业道德 生产安全 职业健康 保护劳动者的合法权益 节约资源等 1 7企业社会责任 37 CSR的十大要素 人环机治多 智囊团环绕领袖周围 机智百出 谋略用之不尽 社区持道生 社区委员会持之有道 社区绿化好 氛围好 治理好 环境责任 人权 机会平等 多样性和供应商多样性 公司治理 可持续性 社会影响 道德规范和商业道德 生物多样性 社区影响 1 7企业社会责任 38 环境责任组织所运行的环境和我们的需求的影响 有良好的环保记录的组织 再循环或利于环保的商品 获取对成本影响不大 人权确保雇员和供应商的雇佣同样享有基本人权 国际劳工组织 自由结盟和集体谈判权 消除抵押劳动和强制劳动 禁止童工 消除雇佣和职业歧视机会平等平等酬劳 平等选拔方式和平等待遇 有动力 人类不能歧视应该被限制 激励变化和成长 可获取收益 1 7企业社会责任 39 多样性和供应商多样性通过考虑来自不同背景的供应商 带有偏见或成见的决定应该被限制 激励变化和成长 可获取收益公司治理廉洁和公开 一旦和供应商的关系存在引发组织严重财务问题的风险 必须报告 基本原则 可持续性使用再生材料 或使用可循环可再生的资源制成的材料 1 7企业社会责任 40 社会影响环境 安全 健康 商业活动的总体目标有益于社会 道德规范和商业道德道德不能偏颇 规格数量等 可为可不为生物多样性主动避免减少物种数量 对动植物影响降到最低 社区影响组织的变化对社会的影响 迁离 相关措施 提前通知 社区 组织 1 7企业社会责任 41 反对和支持社会责任的观点 1 7企业社会责任 42 1 7企业社会责任 43 1 7企业社会责任 多样性和供应商多样化 44 1 7企业社会责任 45 1 7企业社会责任 46 1 7企业社会责任 47 1 7企业社会责任 48 1 7企业社会责任 49 1 7企业社会责任 50 1 7企业社会责任 51 1 7企业社会责任 国际客户关注富士康事件苹果表明会独立调查 2010年5月27日富士康12跳 富士康员工跳楼自杀事件 令这家知名台资企业内外受压 包括苹果电脑 惠普电脑 摩托罗拉等富士康知名品牌客户 昨日表明关注事件 其中苹果表明会对富士康作独立调查 有分析指出 来自外国的人权压力团体可能向富士康的客户施压 要求调查富士康的 血汗工厂 指控 52 1 7企业社会责任 2009年哥本哈根气候会议 53 1 7企业社会责任 2009年哥本哈根气候会议 54 传统制造 Traditionalmanufacturing 制造商用于制造市场所需的商品的原材料通过规模经济实现最优化 规模经济来自使投入设备 材料 人力等资源的产出最大化 为销售创造可能的最低产品价格 精益制造 leanmanufacturing 货物的生产首先依据顾客的需求 其次 顾客对价值标准的理解制约着货物和工序的质量 不能给产品带来增值的工序和零件视为浪费 要被淘汰 敏捷制造 agilemanufacturing 不生产产成品 所生产的产品具有较高的共性 随后这些产品将根据客户需求 在几个备选项里选择一个进行客户化 1 8精益和敏捷的关系 55 传统制造 包括 根据预测生产成品 供选择的种类最小化但仍有选择的余地 在长期的生产过程中 使用机械设备进行经济批量生产 库存被视为生产过程中必要的组成部分 持有库存是对需求的以防万一的做法 生产过程由生产团队计划和实施 其他过程被视为辅助过程 商业过程的重点是尽一切可能降低生产过程的成本 1 8精益和敏捷的关系 56 精益制造消除包括库存在内的各种浪费 只在客户订货时进行生产 把重点放在客户价值上 使组织层次更加扁平 持续改进 最小的批量生产 质量和 第一次就作对 的方法 1 8精益和敏捷的关系 57 敏捷制造以客户为中心 迅速满足客户需求 根据客户需求的发展 对组织和产品进行重新定位 对数量和产品组合的迅速变化能够做出快速反应 1 8精益和敏捷的关系 58 1 8精益和敏捷的关系 59 精益思维的五项基本原则从客户角度确定价值确定价值流的所有步骤采取创造价值流的行动只是准时生产客户需求的产品通过不断消除浪费追求完美 1 8精益和敏捷的关系 60 精益制造理念从客户角度确定价值采购组织必须在供应链下游建立关系 获取终端客户对价值的看法 例如 另一种包装形式对该产品有价值 或者该包装在开箱时会造成某种问题该包装水准过高 因而增加了不必要的成本 1 8精益和敏捷的关系 61 补充知识 不考 5S 是指整理 SHIRI 整顿 SEITON 清扫 SEISO 清洁 SEIKETSU 素养 SHITSUKE 等五个项目 因日语的罗马拼音均为 S 开头 所以简称为5S 开展以整理 整顿 清扫 清洁和素养为内容的活动 称为 5S 活动 整理的定义 区分要与不要的物品 现场只保留必需的物品整顿的定义 必需品依规定定位 定方法摆放整齐有序 明确标示 清扫的定义 清除现场内的脏污 清除作业区域的物料垃圾清洁的定义 将整理 整顿 清扫实施的做法制度化 规范化 维持其成果 素养的定义 人人按章操作 依规行事 养成良好的习惯 1 8精益和敏捷的关系 62 精益制造理念 确定价值流的所有步骤 1 8精益和敏捷的关系 63 精益制造理念 采取创造价值流的行动考虑生产过程中的联系和所需时间 确保流动顺畅 尽可能多地消除浪费 8种浪费 1 8精益和敏捷的关系 1 Overproduction 生产过剩 Toomuch toosoon 2 Waiting等待 Waitingforpartsormachinetofinish 7WASTES 3 Transportation运输 Movingstockpilesaround 4 OverProcessing不当加工 Processingthatgoesbeyondwhatcustomerrequires 7WASTES 5 Inventory库存 Anythingmorethantheminimumtogetthejobdone 6 Motion多余动作 Toomuchwalkingbodymovements causedbydisorganisedworkplanorlayout 7WASTES 7 Correction产品缺陷 Anyscraporrework 8 Underutilizationofpeople不安全操作 Lossofgoodideas creativity knowledge 7WASTES 68 需要消除的八种浪费1 生产过剩 生产超过了需求 生产快过了需求特点 库存积压原因 过程能力低下额外的设备缺乏交流额外的仓储架工具更换周期长额外的人力计划工时利用率低更多的工作场地缺乏稳定连贯的计划安排 69 2 等待 当两个相关的变量不完全同步时生产的停顿时间特点 人员等待机器原因 不一致的工作方法机器等候人员机器设置时间长一个人等候另一个人人员 机器效率不高不平衡的操作缺乏合适的机器计划外停机缺乏设备资源3 运输 任何不直接支持一个精益系统的材料移动特点 额外的叉车原因 计划安排不平衡多处储存地点更换品种时间长额外的设施空间工作场地缺乏组织不正确的存货清点设备布局不当存在损坏丢失物品可能缓冲库存区过大 70 4 不当的加工 对产品或服务附加的无效的工作 或可以结合在另一过程的工作特点 工作过程出现瓶颈原因 工艺过程没有随着工程的更改而改变缺乏边界样品或明晰的客户规格要求在其它工艺中使用了新技术没完没了的修饰在不适当的层次上制定的决策过多的批准程序无效的政策和程序额外的复印件 过多的信息对客户的有关要求缺乏了解5 库存 任何超过生产产品过程所需要的供应特点 在进货仓库中占据额外的空间原因 过程能力低下物流停滞更换品种时间长当出现问题时 不得不进行大规模的返工管理决策不当要求更多的材料处理资源局部最优化对客户要求的改变反应迟钝不准确的预测系统 71 6 不必要的 多余的动作 任何对生产和服务没有带来价值的人员或机器的运动特点 寻找工具原因 设备 办公室和工厂的布局不当过度伸展弯腰工作场地缺乏组织机器材料距离过远人员 机器效率不高零件在传送带上来回传送人机工程方面的设计不好等候期间的额外忙乱动作不一致的工作方法加工批量过大7 产品缺陷 为满足客户的要求对产品或服务进行的返工特点 工人需要额外时间来检查 返工原因 过程能力低下错过了装运 交货时间操作者控制失误使组织变得被动缺少足够的培训8 不安全操作 72 精益制造理念 对关系的影响精益方法不提倡对抗性的关系 亲密的关系是必要的 从产品 服务和商业过程中消除浪费必须同时增加双方的收益 将一部分收益留给供应商 他们就会更加积极的消除浪费和节约成本 如果所有组织的努力都能得到认可 组织的关系就会改善 最后两点考虑 精益的工作方法可以给采购和销售组织带来许多收益 然而 计划参与者必须意识到关系的改善是持续进行的 精益理念坚持认为必须寻求再一次消除浪费 如此循环不已 浪费也反应在组织的结构方式 组织的层别 每一个层次的人员是否可以精简 1 8精益和敏捷的关系 73 敏捷供应理念 利用市场知识和供应网络的响应来开发市场的有利机遇 最后定制 Latecustomisation 延迟策略 Postponement 敏捷性不仅使用库存管理和最后生产 还适用设计过程 也适应市场变化能力 1 8精益和敏捷的关系 74 敏捷供应理念 如果市场不发生变化 则不适合使用敏捷理念 敏捷供应的一个驱动力是产品的生命周期日益缩短 第二个驱动力是对市场变化敏感并做出反应 这些驱动力的基础是信任 跨越通常的界限将系统与流程进行整合 从而缩短上市时间和交付时间 以客户为中心 与供应商协作 1 8精益和敏捷的关系 75 敏捷供应理念 库存的作用1 在制品的形式持有 依据客户需要进行定制 而不是持有成本 2 持有库存是经过精心计划的 3 若干阶段持有库存 4 根据客户的订单 进入更高的物料清单层级 5 与客户和供应商共同制定计划 使各方尽快做出反应 1 8精益和敏捷的关系 76 案例 ZARA 1 8精益和敏捷的关系 77 案例 ZARA 1 8精益和敏捷的关系 78 案例 ZARA 1 8精益和敏捷的关系 1 8精益和敏捷的关系 1 8精益和敏捷的关系 ZARA背景 成立于1975年ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司 它既是服装品牌 也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌 Inditex是西班牙排名第一 全球排名第三的服装零售商 前两名分别是美国的GAP和瑞典的H M 2005年其全球的销售额67 41亿欧元 销售数达4 29亿件 纯利润8 03亿欧元 截至2006年6月它在全球64个国家和地区开设了2899家专卖店 旗下共有8个服装零售品牌 包括ZARA PullandBear Kiddy sClass MassimoDutti Bershka Stradivarius Oysho ZARAHome ZARA是其中最有名的品