卓越领导力与组织学习力.ppt

卓越领导力与组织学习力 上海明德学习型组织研究所研究员 夏维虹Tel 021 3777677413761601148E mail xiawh318 企业面临的压力 3C 日趋复杂的环境 激烈的竞争 快速的变化 知识经济 技术 创新 积极进取精神 Circumstances Competition Changes 为什麽员工只发挥出15 的潜力 研究表明 一些规模适中 制度健全的公司 其员工只将平均15 的潜力释放在工作之中 为什么员工不能尽心尽力 如何激发出员工另外85 的潜力 4 小组讨论 1 你感觉工作中最大的压力和困惑来自何方 2 为什麽员工只发挥出15 的潜力 3 现今的员工希望能由上司处得到什么 领导者 你欠缺什麽 管理学家霍根对上千家企业调查的结果 60 75 的员工认为工作中最糟糕和最大的压力来自于他们的直接上司 在美国不称职的管理者基本占60 75 德国至少有50 的高级主管是失败的 6 现代管理的五个阶梯 第一个阶梯 是科学管理的管理阶梯 以解决企业管理的效率为中心 第二个阶梯 是行为科学的管理阶梯 以解决人的激励为中心 第三个阶梯 以系统科学的管理 以解决思维方式为中心 第四个阶梯 是企业文化管理的阶梯 以解决企业经营灵魂和集体个性塑造为中心 第五个阶梯 是电子商务时代的阶梯 以解决高科技手段的应用对企业管理形态的重新构建为中心 一 卓越领导力 1 领导力的内涵 为了实现业绩目标 使部下的潜能得到最大限度地发挥 并充分运用这种潜能创造部下人生价值的各种领导活动 领导就是使别人更有力量 领导力 获得追随者的能力 领导者使追随者真诚地集合在自己身边 并引导他们自觉地沿着一定的方向前进 这时 领导力便产生了 领导力是一种合力 即领导者与追随者相互作用而迸发出的一种思想与行为的能力 吸引追随者的四个步骤 尊重他人 描绘愿景 感同身受 承担责任 成功领导者 吸引追随者的四个条件 赋予梦想正直性公平性可靠性 领导者的层次 我们常常思考领导者如何做 却忘了领导的本质是创造未来 我们总是寻找有领导潜力的人选 而不去发展每个人的领导潜能 彼德 圣吉 领导的本质 创造未来 2 领导者与管理者的区别 领导者 着眼于未来 致力于设定目标 制定战略 沟通愿景 以引领 促动变革为首要目标 管理者 着眼于现在 行动导向型 致力于执行 授权和组织管理 以追求一致性和稳定性为首要目标 领导与管理的区别 韦尔奇 管得越少 管得越好 经理人的工作 时间管理 领导 管理 3 领导者的绩效来源 影响领导者的绩效的三个因素是 领导者 下属和环境 领导者绩效 f 领导 下属 环境 情境领导 两种不同的领导行为 工作行为 就是指导的行为 或者是指点 指挥雇员 换一句话说 任务行为就是你告诉雇员应该做什么 如何去做 以及应该在什么时间完成 以及应该在哪里来完成 谁来完成 这个行为给雇员提供了非常清晰的 特别指点的内容 关系行为 是一种双向沟通 辅导的行为 动态倾听 以及融洽的人性化的支援行为 小组讨论 1 影响团队绩效的因素有哪些 最重要的是什么 2 下面是您每天需要去影响的不同类型的人 请问 您将如何协调的 公平的面对他们 巨星级员工 早请示 晚汇报型员工 新员工 心灰意冷的员工 爱抱怨的下属 员工发展 准备度 的四个阶段 阶段一 R1 低能力 高意愿 阶段二 R2 部分工作能力 低工作意愿 阶段三 R3 高能力 变动的意愿 阶段四 R4 高能力 高意愿 四种不同的领导风格 领导风格 追随者状态情境对照表 3 高层领导者的五项核心能力 教练型领导力 战略型领导力 激励型领导力 服务型领导力 执行型领导力 ImageInfo www wizdata co kr Notetocustomers ThisimagehasbeenlicensedtobeusedwithinthisPowerPointtemplateonly Youmaynotextracttheimageforanyotheruse 1 战略型领导力 用脑来领导 指明方向与道路 分析性地 创造性地 凭直觉地思考 建立设想和确定方向 战略型领导力 构建愿景目标 指明方向与道路 领导的精义 影响他人一起努力完成共同的目标 愿景领导力 领导是一种能将其想做的事或其发展设想形成一种愿景 并能使其他人理解 接受这种愿景 以推动这种愿景成为现实的人 杰克 韦尔奇 2 激励型领导力 以心来领导 鼓动人们作出努力 通过有效地沟通共同愿景 目标和价值观 激励团队和人们朝着共同的目标去奋斗 2010 5 28 法国工程师林格曼曾经设计了一个引人深思的拉绳试验 把被试验者分成一人组 二人组 三人组和八人组 要求各组用尽全力拉绳 同时用灵敏度很高的测力器分别测量其拉力 结果 二人组的拉力只是单独拉绳时二人拉力总和的95 三人组的拉力只是单独拉力总和的的85 八人组的拉力则只有单独拉力总和的49 拉绳实验 群体效应 小组讨论 1 为什么会有 拉绳效应 2 组织工作中 如何能减小和避免这种 社会浪费 拉绳试验 中出现 1 1 2 的情况 明摆着是有人没有竭尽全力 这说明人常会有惰性 单抢匹马地独立操作 就竭尽全力 到了一个集体 则把责任悄然分解到其它人身上 社会心理学研究认为 这是集体工作时存在的一个普遍特征 并概括为 社会浪费 2010 5 30 人的潜力极限需要刺激 而最长效 最管用的刺激手段 莫过于建立人尽其才 人尽其力的激励机制 目标越明确 责任越具体 人的潜力发挥得越充分 耍滑头的人越少 用真劲的人发展的空间越大 这样 既能在人力资源管理上控潜节能 又可让 南郭先生 无法滥竽充数混日子 最大限度地减少 社会浪费 管理大师富山芳雄指出 干部必须具备的能力之一 是要让部下情绪高涨 从而使部下 完全燃烧 大多数人 在潜意识中 仍然想找到一个能让自己的热情得以完全燃烧的地方 GE公司经理们的作用 除了创造有利于公司发展的机会外 就是创造有利于其员工成长和施展才能的环境 传统管理的误区 传统管理的重点 控制 管制 约束 惩罚 竞争 管理中的 罗森塔尔效应 误区 注重控制和约束人们缺点和弱点 以为弥补了缺点就能得到完美的业绩 其实 人的成功 不是因为他改正了每一个缺点 而是因为他最大限度地发挥了自己的优点 案例讨论 某公司法律事务部的 轮值部长制 讨论题 1 为什么实行 轮值部长制 后 员工的工作态度 积极性 责任心都与前不同了 2 这种方法与此前的用制度 考核 奖惩等传统管理员工的方法有哪些主要的不同 生理需要 安全需要 社交需要 自尊需要 自我实现需要 自我潜能的发挥 激励理论在管理中的应用马斯洛的需求层次理论 这些都是什么需求 工资和津贴舒适的工作环境 风扇 照明设备 干净的工作场所 富有挑战性的工作公司业余活动 聚会 旅行 庆祝活动 在公司所处的位置选择使命和目标与你的信仰和价值观一致的公司工作好的团队精神 合作精神 健康的人际关系 麦克利兰的权力 归属和成就需要理论 理论 由阿尔德弗 Alderfer 1969年提出 是对马斯洛理论的重要补充 修正和发展 人的基本需要 可以合并成三个方面 激励金字塔模型 员工职业发展规划 工作丰富化与扩大化 让员工取得成功 实现自己的价值 建立个人愿景目标 自我管理 解决问题过程中不断自我激励 不断自我超越 参与 授权 给予信任 讲明工作意义 让部属了解目标 制定发展计划 提供工作支持 给予承诺 让部署制定计划 上级认可 奖惩分明 给予反馈 工作自创造性 严格考核 严格规章制度 末位淘汰制 让员工了解竞争 目标控制 黄牌警告 限期整改 价值型 海尔的精神激励 综合工作奖励 合理化奖励 发明奖励 分类奖励 进步奖励 道贺 表扬 感谢 帮助 请客 放半天假 担过 排行榜 教练 处理家庭困难 聚会 授权 表达信任 意外惊喜 创造良好工作气氛 关键是关心和尊重下属 常用激励小窍门 3 服务型领导力 以信任来领导 美国领导力大师比尔 波拉德 我认为一个领导者需要具有公仆心 就是报着一种服务的心态 报着做出贡献并引导员工走向未来的心态 而不是为了名利和头衔 树立公仆心 领导力的精髓在于服务他人的欲望 并且是为自己之上的更大目标服务 邓小平 领导就是服务 西点军校 塑造 有品德的领导人 服务式领导力 身为领导者 首要之选择是选择为别人服务 若缺乏这项选择和认知 则他的能力所能成就的就相当有限了 只有当领导人在被赋予的权力之下选择服务别人 区分领导者与被领导者的阶级权力才不会导致腐败 彼得 圣吉 领导圣经 4 执行型领导力 用手来领导 建立一个能干的团队 塑造一个组织 使它能在各种形势下都能作为一个团结的整体达到良好的绩效 领导者需承担的责任 5 教练型领导力领导者在组织中的新角色 1 组织设计师 2 团队教练 3 愿景的仆人 促进组织的持续学习与改变 团队运作 领导而非控制组织 整体搭配 心智模式的觉察与转变 领导方式的转变 传统管理者的特色教练的特色说话的时间多聆听的时间多给予指示给予指导 一人救火 共同防火 讲求规范性发掘可能性控制多支持多关注事关注人和部下保持距离和部下关系密切 通过教练改变员工的行为 行为 技能 知识 态度 行动演变过程图 要有效影响下属的行为来提升绩效 有三种选择 第一 提升人们的知识和技能水平 第二 影响人们的工作态度 第三 二者皆有 教练四步骤流程 第一步 我示范 你观察 第二步 你试做 我指导 第三步 你汇报 我跟踪 第四步 你复制 我倍增 51 组织的新哲学与执行力提升 工作型组织 行政管理 指令导向 学习型组织 个人学习 组织学习 教导型组织工作的教练 理念的导师 价值观的牧师培养制造具有卓越领导力的人才的组织 小组讨论 观看视频 永不放弃 讨论题 1 教练式领导的精髓是什么 2 领导与管理有什么区别 3 我们的习惯的管理方式与教练式领导的主要差别有哪些 二 如何领导你的组织快速学习 在一个相对稳定的竞争环境中 相对简单的 机械化的组织就可取胜 但是在一个瞬息万变 不可预测的环境中 组织要想获胜就必须不断地进行变革和再造 学习 变成了一种真正的竞争优势 1 今天 我们应当如何学习 小组讨论 列出你们认为最重要 最有效的学习方式和方法 将这些学习方式和方法按重要性排序 各小组分享 学习的定义 在组织行为学领域中 学习被定义为由于经验造成的个体相对持久的行为改变 因此 学习的定义主要包括三个要点 学习意味着某种改变 行为的改变是相对持久的 一时性的行为改变不被认为是学习的结果 行为的改变来自于经验 即来自于对外部世界的不断接触 经验可以是直接经验也可以是间接经验 学习的阶梯 无意识的不知 有意识的不知 知晓 理解 应用 开发 传统的学习 创新 学习型组织如何学习 工作过程中的学习 工作学习化 学习工作化 团队围绕工作中的 问题 共同进行反思 反馈 交流共享的研究与探索 问题解决 提高能力与绩效 新思维 新行为 持续改善 1 与工作密不可分的学习 2 特别强调团队和组织的学习 3 学后要有新行为 彼得 圣吉 真正的学习会触及做人的意义这个核心问题 通过学习我们得以再造我们自身 通过学习我们开发自身能力 去做从前不能做的事 通过学习我们重新认识世界 重新认识我们与世界的关联 通过学习我们拓展我们的创新能力 使自己成为生命的成长和生发过程的一部分 学习 接受信息 2 如何打造团队核心学习力 CoreLearningCompetencies 核心能力 滋育热望自我超越共同愿景 反思性交流心智模式团队学习 复杂性处理系统思考 交流 技能 价值 小组讨论 1 小组分享 你曾经过的一次最令你难忘 怀念的团体体验 2 在我们最棒的团队体验中 哪些因素是关键的 必不可少的 1 滋育热望 实现内心深处的渴望 用未来的愿景拉动现实 如果说有一种关于领导力的理念 数千年来一直给予组织机构以激励和启迪 那就是要有能力不断地分享我们所追求的未来图景 彼得 圣吉 63 共同愿景 个人与组织的愿景共存 世界上很少 很少有两种愿景同时存在 真正的共同愿景产生了 力量将无比巨大 孙子云 上下同欲者 胜 64 猎犬与兔子的故事 人与人之间的不同在于 业余时间 机遇 机会 准备 尽力而为 还是 全力以赴 比尔 盖茨小时候的故事 组织成功三要素 3S 工具Sword 方法Style 精神Spirit 赢 输 输 输 学习型组织的本质是一种精神和能量 大家能共同来发展这种精神和能量 案例 深圳市蛇口国家税务局办公室愿景 卓越1000 1 指一流的工作 其衡量标准是让领导工作更轻松 让机关运转更高效 让办公室人员更具竞争力 000 指基础岗位零差错 沟通交流零隔阂 工作质量零遗憾 2 学会高效交流 一个工作很投入的管理团队 每个成员的智商都在120以上 而他们的团体智商却只有63 小组讨论 1 这是为什么 2 团队协作最重要的障碍是什么 68 沟通的主要障碍 我们深信不疑的各自的心智模式 心智模式 一张隐藏的心灵地图它是深植于我们心中的各种图象 假设和故事 日积月累之后 决定了我们对世界的看法人们的思维受限于他的心智模式小故事 吃饱的小兔子盲人摸象的启示 69 这是什麽 亲眼所见的 盲区 戴明博士 90 的公司问题是由人们的沟通 假设和情感之类的人的因素所造成的 有98 的工作问题都是基于我们的推测 情绪和心态问题而产生的 71 团队学习修炼技巧 目的 使团体智商 个人智商之和使团队发挥整体协同效应 关键 深度汇谈 Dialogue 每人全部摊出心中的设想 大家真正一起对话 一起思考 变 告诉型 为 学习型 72 团队学习的修炼技巧 基本条件 1 所有参与者视彼此为伙伴 2 悬挂假设 不做定论 3 聆听 探询 4 尊重他人的想法 深度汇谈 个人学习vs组织学习 一旦人们成为共同愿景的合伙人 他们将会感受到一种责任 去提出不同的看法和挑战彼此的想法 由此获得对达成愿景更深一层的了解 学习型组织最真实的征兆 是人们在交谈中开始进入到探询的情景 而不是在自己的职位上一味地辩护 然后我们将会开始学习 学习个人独自学习所学不到的东西 个人的学习将会有机会成为集体的学习 这才是组织的学习 彼得 圣吉 74 开放的意义 杰克 韦尔奇 因此 请先忘记来自外界的竞争吧 因为你自己最大的敌人就是企业内部人与人之间不良的交往方式 如果能把更多的人和他们的头脑吸引到对话当中 马上就能获得一种优势 组织学习的方法与工具 1 大墙会议2 事后反省 AAR 会议3 团队学习实验室4 TOP 参与技术 建导法5 六顶思考帽6 行动学习法7 LT小组 76 靳洲供电公司 把问题变成课题 南京国税 分析问题背后的问题 江淮汽车的 LT learningteam 活动组织学习的过程 工作反思 团队共享 行动改善 发现问题 共同研究问题 解决问题提高绩效 77 3 学会系统思考 传统组织固有的三个基本问题 分工 竞争 反应性 制造隔离带 把组织分割成相互独立 经常相互冲突的领域 相互封闭 削弱合作 只注重解决问题 而不是创新 降低组织效能 组织如何才能健康 在许多古老的文明中 完整 与 健康 是同义词 今天我们的世界如此不健康 跟我们没有能力把它看作一个整体有极大的关联 第五项修炼 这种现象你熟悉吗 局限思维的危害 竖井式 思维 割裂局部与全局 对一个问题的补救 只是将问题从 这里 转移到了 那里 组织近视 割裂现在与未来 对现在问题的补救只会导致未来更大的问题 81 系统思考 重圆破镜 的艺术 一头牛如果被切成两半 会得到什麽 Dingacowinhalfdosenotgivetwo 82 组织的 冰山理论 冰山水面上的部分是事件 现象 冰山的水面以下部分是组织的系统结构部分 占整个系统的90 83 理解世界的层次 事件 EVENTS 行为模式 PATTERNS 结构 STRUCTURE 心智模式 MENTALMODEL 愿景 VISION 冰山水面之下部分 事件层面 模式层面 系统结构层面 你是在哪个层面上解决问题 事件层面 症状解 救火 问题还会回来 模式层面 发现规律 趋势 预防 措施 系统结构层面 根本解 找到问题根源 高杠杆点 杜绝问题本身 练习 你们今天面临什麽主要问题 你们的解决方案是在哪个层面上 扁鹊的医术 扁鹊 长兄最好 中兄次之 我最差 大哥 治病于病情发作之前 名气无法传出 仅家人知道 二哥 治病于病情初起之时 名气只及于本乡里 扁鹊 治病于病情严重之时 名气响遍全国 86 抓住关键事项 作为领导 要有一种对一件事一抓到底的韧劲 一件事从头到尾抓出一个模式来 再把这个模式推而广之 每天只抓好一件事等于抓好了一批事 因为每一件事都不是孤立的 抓好了一件事会连带着把周围一批事都带动起来 87 系统思考重要法则 结构影响行为 当问题发生时 通常我们会怪罪于某些人或某些事 但其实这些问题或危机 却常常是由我们所处的系统中的结构造成的 而不是由于外部原因或个别人的错误 管理的80 20法则 寻找 根本解 凡事 连问五个为什麽 88 89 三 组织学习系统的构建要素 组织学习支持系统 CEO的热情与决心 注重学习的组织文化 方便学习的基础设施 支持学习的运营流程 战略变革的学习项目 1 2 3 4 5 学习型组织 学习 创新激励机制 6 1 CEO的热情与决心 杰克 韦尔奇每月亲自到克罗顿维尔讲课 我的工作是倾听 寻找 思考和传播新意 让员工接触好的创意与学习楷模 三步曲软件的CEO利曼特亲自主持 领导在线 多媒体互动网站 张瑞敏亲自主持每次周末会议 迅驰广告公司的领导教学制度 2 注重组织学习的文化 GE公司杰克 韦尔奇 公司文化的核心在于所有员工达成一个共识 那就是 组织的学习力以及将所学知识快速转化成行动的能力是企业最大的竞争优势 GE公司案例 员工之间 上下级之间随时会发生相互学习 从专业知识到职业技能 从管理手段到沟通技巧 很多的新意就在这样的日积月累的切磋中产生出来 无边界 文化 打破部门界限 横向交流 协作打破层级界限 纵向教与学的互动打破组织边界